Planification des ressources humaines: définition, importance, objectifs, processus et conditions préalables

Dans cet article, nous discuterons de la planification des ressources humaines. En savoir plus sur: -

1. Introduction à la planification des ressources humaines 2. Signification de la planification des ressources humaines 3. Définition 4. Besoin et importance

5. Objectifs 6. Organisation 7. Facteurs influant sur 8. Planification des ressources humaines à différents niveaux 9. Dimensions quantitatives et qualitatives 10. Conditions préalables et autres détails.

Contenu:

  1. Introduction à la planification des ressources humaines
  2. Signification de la planification des ressources humaines
  3. Définition de la planification des ressources humaines
  4. Besoin et importance de la planification des ressources humaines
  5. Objectifs de la planification des ressources humaines
  6. Organisation de la planification des ressources humaines
  7. Facteurs influant sur la planification des ressources humaines
  8. Planification des ressources humaines à différents niveaux
  9. Dimensions quantitatives et qualitatives de la planification des ressources humaines
  10. Prérequis de la planification des ressources humaines
  11. Relation entre la planification des ressources humaines et les autres processus relatifs au personnel
  12. Analyse coûts-contributions dans la planification des ressources humaines
  13. Responsabilité de la planification des ressources humaines
  14. Intégration de la planification stratégique et de la planification des ressources humaines
  15. Planification des ressources humaines et analyse de l'environnement
  16. Planification des ressources humaines - Cartographie de l'architecture de capital humain d'une organisation
  17. Le système de planification et de développement des ressources humaines d'Edgar Schein
  18. Planification des ressources humaines - Avantages
  19. Problèmes de planification des ressources humaines
  20. Implications récentes de la planification des ressources humaines
  21. Tendances récentes de la planification des ressources humaines

Planification des ressources humaines - Introduction :

Les ressources humaines jouent sans aucun doute le rôle le plus important dans le fonctionnement d’une organisation. Le terme «ressource» ou «ressource humaine» désigne des potentiels, des capacités, des capacités et des compétences pouvant être développés par le biais d'une interaction continue dans un cadre organisationnel.

Les interactions, les interrelations et les activités réalisées contribuent toutes d’une manière ou d’une autre au développement du potentiel humain. La productivité organisationnelle, la croissance des entreprises et le développement économique dépendent dans une large mesure de l'utilisation efficace des capacités humaines.

Par conséquent, il est essentiel pour une organisation de prendre des mesures pour utiliser efficacement ces ressources. Aux différentes étapes de la croissance d’une organisation, une planification efficace des ressources humaines joue un rôle essentiel. Il est important d’adapter les exigences du poste à la personne à toutes les étapes, y compris les procédures de recrutement.

Lorsque les organisations envisagent une diversification ou une expansion, ou lorsque des employés doivent être promus, la planification des ressources humaines joue un rôle important. En outre, les plans, objectifs et stratégies organisationnels exigent également une planification efficace des ressources humaines.


Planification des ressources humaines - Signification:

EW Vetter considérait la planification des ressources humaines comme «un processus par lequel une organisation devrait passer de sa position actuelle en ressources humaines à sa position souhaitée. Par le biais de la planification, la direction s’efforce d’avoir le bon nombre et le bon type de personnes aux bons endroits et au bon moment, en faisant des choses qui donnent à l’entreprise et à l’individu le maximum d’avantages à long terme. ”

Selon Leon C. Megginson, la planification des ressources humaines est «une approche intégrée de la planification des fonctions du personnel afin de disposer d’un nombre suffisant de personnes suffisamment développées et motivées pour s’acquitter des tâches et tâches nécessaires à la réalisation des objectifs de besoins et objectifs individuels des membres de l’organisation. "

La planification des ressources humaines peut être considérée comme une prévision des besoins en ressources humaines d’une organisation et de l’offre future de ressources humaines et (i) des ajustements nécessaires entre ces deux plans et les plans d’organisation; et ii) prévoir la possibilité de développer l'offre de ressources humaines afin de l'adapter aux besoins en introduisant les changements nécessaires dans les fonctions de gestion des ressources humaines. Dans cette définition, les ressources humaines désignent les compétences, les connaissances, les valeurs, les capacités, l’engagement, la motivation, etc., en plus du nombre d’employés.

La planification des ressources humaines (PRH) est la première étape du processus de gestion des ressources humaines. HRP est le processus par lequel une organisation s'assure d'avoir le bon nombre et le bon type de personnes, au bon endroit, au bon moment, capables d'accomplir efficacement les tâches qui aideront l'organisation à atteindre ses objectifs généraux.

HRP traduit les objectifs et les plans de l'organisation en nombre d'employés nécessaires pour atteindre ces objectifs. Le processus de gestion des ressources humaines commence par l’estimation du nombre et du type de personnel requis par l’organisation pour la période à venir.

HRP est également connu sous d'autres noms tels que «Planification de la main-d'œuvre», «Planification de l'emploi», «Planification de la main-d'œuvre», «Planification du personnel», etc. HRP est un sous-système dans la planification organisationnelle totale. En d'autres termes, HRP est dérivé de la planification organisationnelle, tout comme la planification de la production, la planification des ventes, la planification des matières, etc.


Planification des ressources humaines - Définition :

Les objectifs et les stratégies de l'organisation pour l'avenir déterminent les besoins futurs en ressources humaines. Cela signifie simplement que le nombre et la composition des ressources humaines sont des réactions à la stratégie organisationnelle globale. Si le but est de se rapprocher des personnes possédant les qualifications requises, l’organisation doit agir rapidement.

La planification des ressources humaines ou planification de la main-d’œuvre (HRP) est le processus d’examen systématique des besoins en ressources humaines afin de s’assurer que le nombre requis d’employés possédant les compétences requises est disponible le cas échéant. Trouver le bon nombre de personnes qualifiées au bon emploi est au cœur du problème.

En pratique, ce n'est pas facile. En raison de l'évolution constante de la situation du marché du travail, les personnes qualifiées possédant les qualifications requises ne sont pas facilement disponibles. L'organisation doit faire un effort supplémentaire, explorer toutes les sources d'informations et exploiter toutes les opportunités qui s'offrent à elle pour identifier les talents.

HRP n'est tout simplement pas un processus consistant à faire correspondre le nombre de personnes (employés existants et ceux à embaucher ou à rechercher) aux ouvertures attendues par l'organisation sur une période donnée. Cela va un peu plus loin pour toucher le bon type de personnes au bon moment, dépenser du temps, des ressources et des énergies. Sans une planification minutieuse, une réflexion préalable et des actions rapides, il est pratiquement impossible d'intégrer des personnes compétentes et talentueuses dans l'organisation.

La planification des ressources humaines relève de la responsabilité de la hiérarchie et du responsable du personnel. Le supérieur hiérarchique est responsable de l’estimation des besoins en main-d’œuvre. À cette fin, il fournit les informations nécessaires sur la base des estimations des niveaux opérationnels. Le responsable du personnel fournit les informations supplémentaires sous la forme de registres et d'estimations.


Planification des ressources humaines - Besoin et importance :

Les points suivants soulignent la nécessité et l’importance de HRP dans les organisations:

I. Évaluation des besoins futurs en personnel:

Qu'il s'agisse de main-d'œuvre excédentaire ou de pénurie de main-d'œuvre, cela donne une idée de la planification défectueuse ou de l'absence de planification dans une organisation. Un certain nombre d’organisations, en particulier des unités du secteur public indiennes, sont confrontées au problème de la main-d’œuvre excédentaire.

C’est à la suite d’un excédent de main-d’œuvre que les entreprises ont ensuite proposé des régimes comme le Régime de retraite volontaire (VRS) pour éliminer le personnel excédentaire. Il est donc préférable de bien planifier les employés à l’avance. Grâce à HRP, il est possible d’assurer l’emploi d’un nombre et d’un type de personnel appropriés.

II. Fondation pour d'autres fonctions de GRH:

HRP est la première étape de toutes les fonctions de GRH. Ainsi, HRP fournit les informations essentielles nécessaires aux autres fonctions de gestion des ressources humaines telles que le recrutement, la sélection, la formation et le développement, la promotion, etc.

III. Faire face au changement:

Les changements de l'environnement commercial tels que la concurrence, la technologie, les directives gouvernementales, le marché mondial, etc. entraînent des changements dans la nature du travail. Cela implique des changements dans la demande de personnel, le contenu de l'emploi, les qualifications et l'expérience nécessaires. HRP aide l’organisation à s’adapter aux nouveaux changements.

IV Perspective d'investissement:

En raison du changement de mentalité de la direction, l’investissement dans les ressources humaines est considéré comme un meilleur concept pour le succès à long terme de l’entreprise. Les actifs humains peuvent prendre de la valeur par opposition aux actifs physiques. Ainsi, HRP est considéré comme important pour la bonne planification des futurs employés.

V. Plans d'expansion et de diversification:

Au cours des efforts d’expansion et de diversification, davantage d’employés à différents niveaux sont nécessaires. Grâce à une PRH appropriée, une organisation en vient à connaître les besoins exacts en personnel dans les plans futurs.

VI. Rotation des employés:

Chaque organisation souffre du faible taux de rotation du travail, à un moment ou à un autre. Ceci est élevé chez les jeunes diplômés du secteur privé. Cela nécessite à nouveau de planifier la main-d’œuvre en vue du recrutement et de l’embauche.

VII. Conformité aux directives du gouvernement:

Afin de protéger les couches les plus faibles de la société, le gouvernement indien a prescrit certaines normes aux organisations. Par exemple, réservations pour SC / ST, BC, handicapé physique, anciens militaires, etc. dans les emplois. Lors de la planification de nouveaux candidats, le responsable des ressources humaines prend en compte toutes les directives du gouvernement.

VIII. Stratégies d'expansion internationale:

Les stratégies d'expansion internationale d'une organisation dépendent de HRP. Sous la gestion des ressources humaines internationales (IHRM), HRP devient plus difficile. Une organisation peut souhaiter pourvoir les postes clés de la filiale étrangère à partir d'employés de son pays d'origine, d'un pays d'accueil ou d'un pays tiers. Tout cela exige une HRP très efficace.

IX. Avoir un inventaire de main-d'œuvre hautement talentueux:

En raison de l'évolution du contexte commercial, les emplois sont devenus plus difficiles et le besoin d'employés dynamiques et ambitieux pour pourvoir les postes. HRP efficace est nécessaire pour attirer et retenir des employés qualifiés, hautement qualifiés et talentueux.


Planification des ressources humaines - Objectifs :

Les principaux objectifs de HRP sont les suivants:

i) Évaluation appropriée des besoins en ressources humaines à l’avenir.

(ii) Anticipation des effectifs insuffisants ou excédentaires et prise des mesures correctives.

(iii) Créer un effectif extrêmement talentueux au sein de l'organisation.

(iv) Protéger les couches les plus faibles de la société.

(v) Gérer les défis de l'organisation liés à la modernisation, à la restructuration et à la réingénierie.

(vi) Faciliter la réalisation des objectifs de l'organisation en fournissant le nombre et le type de personnel appropriés.

(vii) Réduire les coûts associés au personnel par une planification appropriée.

(viii) Déterminer les futurs besoins en compétences de l'organisation.

(ix) Planifier les carrières pour chaque employé.

(x) Donner une meilleure vision des dimensions des ressources humaines à la direction.

(xi) Déterminer les besoins en formation et en perfectionnement des employés.


Planification des ressources humaines - Organisation :

Chaque supérieur hiérarchique est responsable de la planification des effectifs du service concerné et la direction est responsable de la planification des ressources pour l'ensemble de l'organisation. Le service du personnel fournit des informations et des données pertinentes à tous les responsables hiérarchiques et assiste ceux-ci en ce qui concerne les mutations, les promotions, les rétrogradations, etc. Le service du personnel aide également à utiliser les techniques et à prévoir les effectifs.

Le service du personnel prévoit des excédents ou des déficits de mobilité interne pour l'ensemble de l'organisation, élabore des plans d'action en matière de redéploiement, de licenciement, d'emploi, de développement et de mobilité interne et soumet à la direction les plans qui, soit de son propre chef, soit en nommant un comité plans ministériels et les plans globaux, faire les ajustements nécessaires et finaliser les plans. Le département du personnel prépare à son tour des plans modifiés pour les départements sur la base du plan d'ensemble final et les communique aux chefs de département respectifs.

Le département du personnel peut coordonner les activités de contrôle du plan de ressources humaines et doit envoyer des rapports coordonnés à la direction supérieure pour révision, contrôle et suivi du système de ressources humaines. La direction au plus haut niveau peut nommer un comité composé des chefs de département et chargé de l’identification externe des écarts, de leurs raisons et des mesures à prendre pour corriger ces écarts. Le comité aide en outre la direction à exécuter les programmes de corrections.


Plan de ressources humaines - Facteurs :

Plusieurs facteurs affectent HRP. Ces facteurs peuvent être classés en facteurs externes et facteurs internes.

Facteurs externes :

je. Politiques gouvernementales - Des politiques gouvernementales telles que la politique de l'emploi, les relations industrielles, la politique visant à réserver certains emplois à différentes communautés et à différentes couches du sol, etc., affectent le PRH.

ii. Niveau de développement économique - Le niveau de développement économique détermine le niveau de développement des ressources humaines dans le pays et, partant, l’offre future de ressources humaines dans le pays.

iii. Environnement commercial - Des facteurs environnementaux externes influent sur le volume et la composition de la production et, partant, sur la demande future de ressources humaines.

iv. Niveau de technologie - Le niveau de technologie détermine le type de ressources humaines requises.

v. Facteurs internationaux - Des facteurs internationaux tels que la demande de ressources et l'offre de ressources humaines dans divers pays.

vi. Sous-traitance - La disponibilité d'installations de sous-traitance dotées des compétences et des connaissances requises en matière de personnel réduit la dépendance à l'égard de HRP et inversement.

Facteurs internes :

je. Politiques et stratégies de l'entreprise - Les politiques et stratégies de l'entreprise en matière d'expansion, de diversification, d'alliances, etc. déterminent la demande en ressources humaines en qualité et en quantité.

ii. Politiques de ressources humaines - Les politiques de ressources humaines de l'entreprise en ce qui concerne la qualité des ressources humaines, le niveau de rémunération, la qualité de la vie-travail, etc., influencent le plan des ressources humaines.

iii. Analyse des emplois - Fondamentalement, le plan des ressources humaines est basé sur l’analyse des emplois. La description et les spécifications du poste déterminent le type d'employé requis.

iv. Horizons temporels - Les entreprises dont l'environnement concurrentiel est stable peuvent planifier à long terme, tandis que celles dont l'environnement concurrentiel est instable ne peuvent planifier que pour une période à court terme.

v. Type et qualité des informations - Tout processus de planification nécessite des informations qualitatives et précises. C’est plus vrai avec le plan des ressources humaines; informations stratégiques, organisationnelles et spécifiques.

vi. Politique d'exploitation de la société en matière de production - La politique de l'entreprise en matière de production et d'achat externe pour la préparation d'un produit final influence le nombre et le type de personnel requis.

vii. Syndicats - L'influence des syndicats sur le nombre d'heures de travail par semaine, les sources de recrutement, etc. affecte le PRH.


Planification des ressources humaines à différents niveaux:

Différentes institutions réalisent des PRH à différents niveaux pour leurs propres besoins. Le niveau national, le niveau de l'industrie, le niveau de l'unité, le niveau du département et le niveau du poste sont importants.

je. Niveau national - En règle générale, le gouvernement au centre planifie les ressources humaines au niveau national. Il prévoit la demande et l'offre de ressources humaines pour l'ensemble du pays.

ii. Niveau sectoriel - Les besoins en main-d'œuvre pour un secteur particulier tel que le secteur agricole, le secteur industriel ou le secteur tertiaire sont projetés en fonction de la politique du gouvernement, de la production / des opérations projetées, etc.

iii. Niveau de l'industrie - Les besoins en main-d'œuvre d'une industrie particulière comme le ciment, les textiles et les produits chimiques sont prédits en tenant compte du niveau de production / opérationnel de cette industrie.

iv. Niveau de l'unité - Cela couvre l'estimation des besoins en ressources humaines d'une organisation ou d'une entreprise sur la base de son plan d'entreprise / d'activité.

v. Niveau départemental - Ceci couvre les besoins en main-d’œuvre d’un département particulier d’une entreprise.

vi. Niveau d'emploi - Les besoins en main-d'œuvre d'une famille d'emploi donnée au sein d'un département, tel que l'ingénieur en mécanique, sont prévus à ce niveau.

vii. Technologie de l'information - L'impact de la technologie de l'information sur les activités commerciales, les besoins en ressources humaines et le plan des ressources humaines est important. Elle nécessite des compétences multiples, de préférence moins nombreuses.


Planification des ressources humaines - Dimensions quantitatives et qualitatives :

Les ressources humaines ont un double rôle à jouer dans le développement économique d’un pays. D'une part, ils sont les consommateurs des produits et services produits par les organisations, mais d'autre part, ils sont l'un des facteurs de production.

Outre le capital et d’autres facteurs de production, les ressources humaines peuvent entraîner une augmentation de la production et un développement économique. Le taux de croissance des ressources humaines est déterminé par deux aspects quantitatif et qualitatif.

Variables déterminant la quantité de ressources humaines:

1. Politique démographique:

Certaines politiques en matière de population influent sur les facteurs responsables de la croissance, tels que la fécondité, le mariage et la mortalité. Celles-ci sont connues comme politiques influençant la population. Une autre catégorie de politiques appelées politiques réactives est mise en œuvre pour s’adapter aux tendances démographiques observées à l’aide de programmes tels que la santé, la nutrition, l’éducation, le logement, etc. Les politiques en matière de population ont pour objectif de parvenir à une population optimale pour favoriser le développement du pays.

2. Structure de la population:

La structure ou la composition de la population est déterminée par deux facteurs, la composition par sexe et la composition par âge.

(i) Composition sexuelle:

Le sex ratio est le rapport hommes / femmes dans la population. C'est la mesure de base de la composition par sexe de la population de toute région. Plus le nombre de femmes est élevé, plus le taux de croissance de la population sera élevé.

ii) Composition par âge:

C'est la distribution de la population par groupes d'âge. La composition par âge est le résultat des tendances passées de la fécondité et de la mortalité. L'offre de travail dépend de la composition par âge, la population active étant comprise entre 15 et 65 ans.

3. Migration:

La migration nette est un autre facteur qui entraîne des changements dans la population. La composition par âge et par sexe détermine la croissance naturelle de la population, mais pour calculer l’évolution globale de la population, il est important de prendre également en compte la migration nette.

Migration nette = total des immigrants - total des émigrants

Un solde migratoire positif entraînera une augmentation du taux de croissance de la population, tandis qu'un solde migratoire négatif réduira le taux de croissance de la population. La migration peut être à la fois interrégionale et internationale.

4. Participation au marché du travail:

La population de tout pays est composée de travailleurs et de non-travailleurs. Les travailleurs sont les personnes, généralement âgées de 15 à 65 ans, qui participent à des activités économiquement productives de par leur présence mentale ou physique.

Ceux-ci inclus:

je. Employeurs,

ii. Des employés,

iii. Les travailleurs indépendants, et

iv. Ceux engagés dans des entreprises familiales sans salaire.

Les autres membres de la population sont les non-travailleurs tels que les étudiants, les nourrissons, les personnes âgées, les mendiants, les retraités, les détenus des prisons ou des établissements psychiatriques, les chômeurs, etc. Ils ne contribuent à aucune activité économique productive. Ce sont les changements dans la population active qui affectent la croissance des ressources humaines. Le nombre de personnes au chômage mais disponibles pour travailler a également une incidence sur la disponibilité de main-d'œuvre.

Aspects qualitatifs de la planification des ressources humaines:

Les dimensions quantitatives aident à déterminer les ressources humaines en nombre, tandis que le pouvoir productif des ressources humaines est évalué par les dimensions qualitatives. Par exemple, il peut y avoir des centaines de candidats pour 20 postes vacants, mais seuls quelques-uns d'entre eux répondent aux normes de qualité requises.

Les facteurs qui déterminent la qualité des ressources humaines sont:

1. Education et formation:

La quantité et la qualité de l'éducation et de la formation reçues par les ressources humaines ont un impact sur leurs connaissances et leurs compétences. L'éducation et la formation sont importantes pour l'épanouissement de l'individu et de la société. Il peut être de deux types, formel et informel.

L'éducation formelle est dispensée dans les écoles et les collèges, tandis que l'éducation et la formation informelles se déroulent selon des méthodes de formation en cours d'emploi. L'éducation formelle insiste sur le transfert des connaissances théoriques, tandis que l'éducation informelle insiste sur l'application pratique des connaissances.

2. Santé et nutrition:

La santé et la nutrition, ainsi que l’éducation, sont vitales pour le développement des ressources humaines. La santé et la nutrition ont un impact sur la qualité de la vie, la productivité du travail et l'espérance de vie moyenne.

L'état de santé est déterminé par:

(i) Pouvoir d'achat des personnes.

ii) Assainissement public, climat et disponibilité des installations médicales.

(iii) compréhension et connaissance de la santé, de l'hygiène et de la nutrition par les gens.

3. Égalité de chances:

Toutes les catégories de personnes faisant partie des ressources humaines ne bénéficient pas des mêmes opportunités d'emploi. Il y a forcément une certaine discrimination.

Les formes de discrimination les plus courantes sont:

i) Discrimination sociale - Discrimination fondée sur le sexe, la religion ou le statut social.

ii) Discrimination économique - Discrimination fondée sur la situation financière ou la possession de richesses de la part des secteurs de la main-d’œuvre.

(iii) Discrimination régionale - Il s’agit d’une forme de discrimination entre la population rurale et urbaine ou entre les personnes appartenant à des régions / états différents.

La discrimination affecte la qualité et la productivité des ressources humaines appartenant aux différentes couches de la population. Les classes privilégiées ont accès aux meilleurs établissements d'éducation, de nutrition et de santé, tandis que les défavorisés sont privés de leur juste part dans le processus de développement. Pour le développement global et harmonieux des ressources humaines du pays, des politiques efficaces doivent être mises en œuvre pour traiter le problème de la discrimination.


Planification des ressources humaines - Prérequis :

je. Il devrait exister un lien approprié entre le plan des ressources humaines et le plan organisationnel.

ii. Le soutien de la direction est essentiel.

iii. Un bon équilibre doit être maintenu entre les approches qualitative et quantitative de HRP.

iv. L'implication des responsables opérationnels est nécessaire.

v. Un bon alignement entre les plans RH à court terme et les plans RH à long terme devrait exister.

vi. Le plan des ressources humaines devrait avoir une flexibilité intrinsèque afin d’adopter les incertitudes environnementales.

vii. La période du plan des ressources humaines doit être adaptée aux besoins et à la situation de l'organisation.


Planification des ressources humaines - Relations avec les autres processus relatifs au personnel:

Du point de vue des systèmes, la planification des ressources humaines est étroitement liée à de nombreuses autres activités de l’organisation en matière de gestion du personnel. La relation la plus forte existe entre la planification et la sélection des ressources humaines. En fait, tous les efforts de sélection font partie intégrante de tout le processus de planification des ressources humaines.

Les organisations dont les besoins en ressources humaines sont stables ou croissants doivent intégrer le marché du travail externe et embaucher des employés même si elles suivent généralement une politique de promotion interne.

En outre, la planification des ressources humaines est liée à la fois à l’évaluation du rendement et à la formation et au perfectionnement. Les évaluations de performances peuvent déterminer les compétences nécessaires pour permettre aux employés d'accéder à des postes de niveau supérieur par le biais d'une promotion, tandis que des efforts de formation et de développement peuvent ensuite être conçus pour fournir ces compétences.

Pour atteindre les objectifs de l'organisation, la planification des ressources humaines vise à garantir que la demande de l'organisation en matière de personnes à un moment donné sera uniquement satisfaite par les ressources humaines disponibles. Ce point de vue suppose que le «stockage» d'employés à des niveaux supérieurs à ceux nécessaires et le manque de personnel sont indésirables.

Cette hypothèse représente une différence majeure entre la planification des ressources humaines et la planification des ressources non humaines. Bien qu'il soit généralement inacceptable de stocker ou de constituer des stocks de ressources humaines, les organisations peuvent juger nécessaire ou souhaitable de constituer des stocks de matières premières ou de produits finis.

Il est inacceptable de tenir des inventaires de ressources humaines pour trois raisons. Premièrement, les ressources humaines sont coûteuses et il peut être difficile de justifier les dépenses liées à l'excès de personnel. Les planificateurs de personnel dans les entreprises ont à leur disposition des options plus solides et plus rentables. Deuxièmement, les personnes en excès ne sont pas engagées dans un travail productif et risquent de s'ennuyer et d'être frustrées par le manque d'activités constructives.

Cet ennui et cette frustration peuvent créer des problèmes, car un excès de personnel peut constituer un travail inutile pour des personnes productives et peut même entraver les efforts productifs totaux de l'entreprise.

Troisièmement, étant donné que les ressources humaines, en particulier les personnes qualifiées et professionnelles, peuvent être rares, le fait de retirer des travailleurs productifs du bassin de main-d'œuvre de l'économie peut être considéré comme socialement inacceptable.

Il est également indésirable pour une organisation de fonctionner avec trop peu d'employés. Comme pour les employés «stockés», les individus peuvent se sentir frustrés, mais dans ce cas-ci à cause du surmenage plutôt que du manque d'activité productive. Cette situation peut également être dysfonctionnelle par rapport aux objectifs d'une organisation.

Prenons, par exemple, un grand magasin pendant la période des fêtes avec une pénurie de personnel de vente. En plus des frustrations vécues par les employés, ce manque de personnel peut également nuire à leur efficacité.

Les clients peuvent réagir aux longues files d'attente et aux attentes excessives en prenant leurs affaires ailleurs, ce qui entraîne une perte de ventes pour l'organisation. Avoir trop ou trop peu d'employés peut créer de nombreux problèmes pour les organisations, problèmes qui peuvent être réduits ou éliminés par une planification efficace des ressources humaines.


Planification des ressources humaines - Analyse de la contribution aux coûts :

L’analyse coûts-contributions des ressources humaines est d’une importance capitale pour HRP en vue de planifier un système de ressources humaines plus efficace. Les composants de ressources humaines nécessaires pour maximiser la contribution des employés au travail et à l'organisation, et minimiser les coûts, doivent être déterminés à l'avance à l'aide de techniques de comptabilité des ressources humaines.

Le système optimal de ressources humaines doit être planifié et déterminé, car le système de ressources humaines est le système de contrôle de l'organisation car il met l'accent sur la contribution humaine qui influence de manière décisive l'efficacité organisationnelle. La planification du système de ressources humaines comprend la détermination du type de composantes des ressources humaines telles que les compétences et habiletés créatives et innovantes, le dynamisme, les qualités de leadership, l'engagement, l'identification avec l'organisation, etc., en considérant les mesures permettant d'acquérir ces ressources humaines par le recrutement, la formation et le perfectionnement. et en ajustant les composants.

De même, le coût des ressources humaines devrait être rationalisé et considéré comme un investissement dans les ressources humaines et non comme un simple coût. Ces éléments incluent le coût de la rémunération (salaire, indemnités, avantages sociaux, autres coûts indirects), le coût du recrutement (coût de la conception des postes, coût de la publicité, coût des tests, entretiens, vérification des références, examen médical et initiation), frais de formation, etc.

La comptabilité des ressources humaines (HRA) envisage la capitalisation de toutes les dépenses telles que les coûts de recrutement, de formation, etc. L'un des systèmes de HRA, à savoir, le coût de remplacement du capital humain est un outil important pour la formulation du budget de la main-d'œuvre et la planification des ressources humaines.


Planification des ressources humaines - Responsabilité :

La planification des ressources humaines relève du service du personnel. Dans cette tâche, il est assisté par le département d’ingénierie industrielle, la direction générale et l’équipe de directeurs de différents départements. C'est principalement une fonction de dotation en personnel ou de personnel.

La responsabilité générale incombe au conseil d'administration car, comme l'indique le schéma de planification de la main-d'œuvre de Hindustan Lever, «ces membres sont en mesure de diriger le cours futur des affaires, de fixer des objectifs appropriés pour la direction concernée dans la formulation de la politique du personnel. ”

La responsabilité du département du personnel est de «recommander les politiques de personnel pertinentes en matière de planification de la main-d'œuvre, d'élaborer des méthodes de procédure et de déterminer les aspects quantitatifs de la planification de la main-d'œuvre».

Les responsabilités du service du personnel en ce qui concerne la planification de la main-d’œuvre ont été énoncées par Geisler dans les termes suivants:

i) aider, conseiller et faire pression sur la direction opérationnelle pour qu'elle planifie et établisse des objectifs;

ii) Recueillir et résumer les données dans l’ensemble de l’organisation et s’assurer de la cohérence avec les objectifs à long terme et les autres éléments du plan d’action global;

(iii) surveiller et mesurer les performances par rapport au plan et tenir la haute direction informée à ce sujet; et

(iv) Fournir la recherche nécessaire à une planification efficace des effectifs et de l'organisation.


Intégration de la planification stratégique et de la planification des ressources humaines:

La planification des ressources humaines, comme la planification de la production, la planification financière et la planification du marketing, devrait être une partie unifiée, complète et intégrée de l’ensemble de la société. Le responsable des ressources humaines fournit des informations telles que les domaines clés des ressources humaines, les contraintes environnementales des ressources humaines, les capacités internes des ressources humaines et les contraintes liées aux capacités des ressources humaines aux stratèges de l'entreprise. Les stratèges d'entreprise communiquent à leur tour leurs besoins et leurs contraintes au responsable des ressources humaines. Le plan stratégique d'entreprise et le plan des ressources humaines intègrent donc à la fois les plans des ressources humaines et d'autres plans fonctionnels.

Les sociétés élaborent des plans pour s’adapter à quatre périodes:

je. Plans stratégiques établissant la vision, la mission et les principaux objectifs à long terme de l'entreprise. On considère généralement que la durée des plans stratégiques est de cinq ans ou plus.

ii. Plans à moyen terme couvrant une période de trois ans environ. Ce sont des plans plus spécifiques à l’appui du plan stratégique.

iii. Les plans d'exploitation couvrent environ un an. Les plans sont préparés chaque mois avec suffisamment de détails pour permettre de contrôler les bénéfices, les ressources humaines, le budget et les coûts.

iv. Les plans d'activité sont les plans jour par jour et semaine par semaine. Ces plans peuvent ne pas être documentés présente le lien entre le plan stratégique et le plan des ressources humaines.

Plan stratégique Plan des ressources humaines vis-à-vis

La direction élabore un plan au niveau de l’entreprise basé sur sa philosophie, sa politique, sa vision et sa mission. Le rôle de la gestion des ressources humaines est de soulever les questions générales et politiques liées aux ressources humaines. Les questions relatives aux ressources humaines sont liées à la politique de l'emploi, aux politiques de développement des ressources humaines, aux politiques de rémunération, etc. Le service des ressources humaines élabore des stratégies, des objectifs et des politiques en matière de ressources humaines conformes à la stratégie de l'entreprise.

I. Plan de niveau intermédiaire :

Les grandes entreprises diversifiées organisent des unités opérationnelles stratégiques (SBU) pour les activités connexes. Les SBU préparent des plans intermédiaires et les mettent en œuvre. Les responsables des ressources humaines élaborent des plans spécifiques pour l’acquisition des futurs responsables, du personnel clé et du nombre total d’employés afin de répondre aux besoins de la société au cours des trois prochaines années.

II. Plan d'opération :

Les plans d'opération sont préparés au niveau du centre de profit le plus bas. Ces plans sont soutenus par les plans de ressources humaines relatifs au recrutement de personnel qualifié, au développement de la structure de rémunération, à la conception de nouveaux emplois, au développement de la direction, à l'amélioration de la vie professionnelle, etc.

III. Plan d'activités à court terme:

Les plans d’affaires quotidiens sont élaborés par les stratèges de niveau inférieur. Les directeurs des ressources humaines élaborent des plans RH quotidiens concernant le traitement des avantages sociaux des employés, des griefs, des cas disciplinaires, des rapports d'accident, etc.


Human Resource Planning and Environmental Scanning :

Environment influences human resource management as well as business. Environmental scanning helps to know the nature and degree of environmental influence on human resource plan as well as business plan.

Managers have to scan the following environmental factors in particular:

je. Social factors including cultural factors, religious factors, child-care, educational programmes and priorities.

ii. Technological developments including information technology, people soft, automation and robotics.

iii. Economic factors including international, national and regional factors.

iv. Political factors including legal issues, laws and administrative factors.

v. Demographic factors including gender, age and literacy.

vi. Industry growth trends, competitive trends, new products, new processes, services and innovations.

The environmental scanning will help the managers to foresee the possible changes and make the adjustments in order to prevent the possible negative effects and get ready for the positive effects.

In addition to scanning the external environmental factors, organisations like Infosys, Satyam, Volvo and Southwest Airlines scan internal environmental factors. Organisational cultures, employees' cultures affect the human resource plan as well as other areas of HRM. Organisations conduct cultural audits to know the impact of attitudes, values and activities of employees. As observed by Sears, employee positive attitude has direct and positive impact on customer satisfaction and revenue.

Most of the companies benchmark their standing and progress against each other as environmental scanning and HR planning are aimed at competitive advantage. Benchmarking is identifying the best HR practices like training and compensation in the industry, compare them with those of the firm and take steps to improve the practices to match with those of the best practices in the industry.

Target for benchmarking need not be a competitor, but the best in the industry, or companies in other industries. 'Human Capital Benchmarking Report' published by the Saratoga Institute provides information of 900 companies' practices. Companies can use this source as well as the survey report of 'Business Today', published every year in addition to various research reports on pay structure, return on investment per employee, turnover rates, cost per hire, etc.


Human Resource Planning – Mapping an Organisation's Human Capital Architecture :

The linkage between strategy and HR should focus on the development of core competencies. Some of the MNCs like Sony, Starbucks, Domino's Pizza and South-West Airlines revolutionised their companies by developing core competencies.

These competencies helped these companies to have leverage by learning faster than others. Core competency is a portfolio of employee skills. Different skills of employees can be grouped based on 'Strategic value' they create and their distinctiveness to the organisation.

Ils sont comme suit:

je. Core Knowledge Workers:

This group of employees possesses firm-specific skills which are linked to the company's strategy like R&D skills for pharmaceutical company and teaching skills for university employees. Companies invest in training of these employees, provide them with freedom and autonomy and offer higher salaries.

ii. Traditional Job-Based Employees:

This group of employees possesses skills that are important to the organisation, but are not critical/unique (like accountants, finance, marketing personnel). Companies invest less in developing these employees, but provide short-term financial benefits.

iii. Contract Labour:

This category of employees possesses skills, which are of less strategic value (like clerks, receptionists, drivers, security, etc.). This category of employees is normally hired from external agencies on contact basis. Organisations do not invest in training these employees and the employment relations are transactional.

iv. Alliance/Partners:

This group of employees has unique skills, but not directly related to organisation's core function like lawyers, auditors and consultants. Companies do not employ them on regular basis, given their tangible link to the strategy but establish long- term alliances and partnerships with them.

HR managers make decisions with regard to whom to employ internally, whom to contract externally and the type of the employment relationship to be maintained. HR manager also considers the cost-benefit approach of internal employment vs. external contract in HRP.

v. Ensuring Fit and Flexibility :

Alignment between strategic planning and programmes, policies and practices of HR is vital and need to achieve two types of fit viz., external fit and internal fit.

A. External Fit:

External fit brings alignment between the business objectives/goals and major HR initiatives/practices. Growth strategy of the company is to be aligned with recruiting people with creative and innovative skills, providing freedom to them and investing on training for developing such skills. Low cost strategy is to be aligned with employing performance/productivity oriented employees.

B. Internal Fit:

Internal fit brings alignment among various HR policies and practices in order to establish configuration that is mutually reinforcing. Efficiency and creativity come from integrated effort of job design, HR Plan, recruitment and selection, training, performance management, compensation and motivation. Therefore, there should be integration among all HR functions. In addition, management should follow either individual approach or team approach for all HR functions.

Successful external and internal strategy and HRM alignment helps the organisation to increase organisational capability and competitive advantage.

vi. Cohort Analysis :

It is an analysis of risk factors of groups in which a group having one or more similar characteristics is closely monitored over time simultaneously with another group. It is one type of clinical study design and should be compared with a cross-sectional study. Cohort studies are largely about the life histories of segments of populations, and the individual people who constitute these segments. This method is used where case study approach is not feasible, creates too many statistical problems, or generally produces unreliable results. This is also called follow up study.

Cohort analysis helps to separate growth metrics from engagement metrics and helps to measure growth and identify growth problems.


Edgar Schein's Human Resource Planning and Development System:

In his article entitled Increasing Organizational Effectiveness through Better Human Resource Planning and Development, Edgar Schein suggests that the process of HR planning and developing staff must take into account two important sets of needs – the needs of the company, and the needs and desires of the individual employees.

In the new millennium with companies showing less concern about employee career development, it's useful to pay attention to the idea that when both employee and corporate needs are taken into account, the results, for both parties are much superior to the situation where only one set is considered.

Schein's approach integrates HR planning and employee development.

This approach contains the following components:

1. Strategic business planning

2. Job/Role planning

3. Manpower planning and Human Resource Inventorying.

In addition staffing processes also form a part of the model

4. Job analysis

5. Recruitment and selection

6. Induction/socialization and initial training

7. Job design and job assignment

8. Development planning

9. Inventorying of development plans

10. Follow-up of development activities

11. Career development processes and a good deal more.

When doing an internal scan for purposes of human resource planning the questions that should be addressed.

When evaluating an organization's current human resource capabilities for the purposes of human resource planning, the following questions and issues need to be addressed:

1. Are there any key forces affecting the organization's operations (collective agreements, staffing issues, cultural issues, work/life balance, demographics, technology requirements, budget issues, expectation of clients)?

2. What knowledge, skills, abilities and capabilities does the organization have?

3. What is the company's current internal environment? What elements support the company's strategic direction? What elements deter the organization from reaching its goals?

4. How has the organization changed its organizational structure? How is it likely to change in the future?

5. How has the organization changed with respect to the type and amount of work it does and how is it likely to change in the future?

6. How has the organization changed regarding the use of technology and how will it change in the future?

7. How has the company changed with respect to the way people are recruited?

8. What is the public's (or customers') perceptions of the quality of the organization's products, programmes, and/or services? What is being done well? What can be done better?

9. Are current programmes, processes or services contributing to the achievement of specific organizational goals?

When doing an external scan of the environment for purposes of human resources planning (HR planning), we should look for:

In order to do human resource planning, we need to have a sense of both the current external environment, and anticipate things that may happen in the future in the labour market place. We do this via an external scan or environmental scan that can address the following issues and questions.

1. How is the current external environment? What elements of the current environment are relevant to the company? Which are likely to inhibit the company from arriving its goals?

2. What are the company's specific issues and implications of these issues? What key forces in this environment need to be addressed and which ones are less critical?

3. What is the impact of local trends on the company (demographic, economic, political, intergovernmental, cultural, technology, etc.)?

4. Are there comparable operations that provide a similar service? How might that change? How would that affect the company?

5. Where does the work of the company come from? How might that change and how would it affect the organization?

6. How might the external environment differ in the future? What forces at work might change the external environment? What implications will this have for the organization?

7. What kinds of trends or forces affect similar work in other jurisdictions?

8. What kinds of trends or forces affect the company's partners/stakeholders and customers?


Human Resource Planning – Benefits :

Human Resource Planning (HRP) anticipates not only the required kind and number of employees but also determines the action plan for all the functions of personnel management.

The major benefits of human resource planning are:

je. It checks the corporate plan of the organisation.

ii. HRP offsets uncertainties and changes to the maximum extent possible and enables the organisation to have right men at right time and in right place.

iii. It provides scope for advancement and development of employees through training, development, etc.

iv. It helps to anticipate the cost of salary enhancement, better benefits, etc.

v. It helps to anticipate the cost of salary, benefits and all the cost of human resources facilitating the formulation of budgets in an organisation.

vi. To foresee the need for redundancy and plan to check it or to provide alternative employment in consultation with trade unions, other organisations and government through remodeling organisational, industrial and economic plans.

vii. To foresee the changes in values, aptitude and attitude of human resources and to change the techniques of interpersonal, management, etc.

viii. To plan for physical facilities, working conditions and the volume of fringe benefits like canteen, schools, hospitals, conveyance, child care centres, quarters, company stores, etc.

ix. It gives an idea of type of tests to be used and interview techniques in selection based on the level of skills, qualifications, intelligence, values, etc., of future human resource.

X. It causes the development of various sources of human resources to meet the organisational needs.

xi. It helps to take steps to improve human resource contributions in the form of increased productivity, sales, turnover, etc.

xii. It facilitates the control of all the functions, operations, contribution and cost of human resources.


Human Resource Planning Problems:

Though HRP is beneficial to the organisation, employees and trade unions, some problems crop up in the process of HRP.

Important among them are:

1. Resistance by Employers and Employees:

Many employers resist HRP as they think that it increases the cost of manpower as trade unions demand for employees based on the plan, more facilities and benefits including training and development. Further, employers feel that HRP is not necessary as candidates are/will be available as and when required in India due to unemployment situation. Employers' version may be true about unskilled and clerical staff but it is not true in the case of all other categories as there is shortage for certain categories of human resources.

Trade unions and employees also resist HRP as they view that it increases the workload of employees and prepares programme for securing the human resources mostly from outside. The other reason for their resistance is that HRP aims at controlling the employees through productivity maximisation, etc.

2. Uncertainties:

Uncertainties are quite prominent in human resource practices in India due to absenteeism, seasonal employment, labour turnover, etc. Further, the uncertainties in industrial scene like technological change, marketing conditions also cause uncertainties in human resource management. The uncertainties make the HRP less reliable.

3. Inadequacies of Information System:

Information system regarding human resources has not yet fully developed in Indian industries due to low status given to personnel department and less importance attached to HRP. Further, reliable data and information about the economy, other industries, labour market, trends in human resources, etc., are not available.


Human Resource Planning Recent Implications :

Most of the organisations, employed human resources without proper HR plans before 1990s. This was more acute in the public sector whose objective was creation of employment opportunities. The absence of human resources planning before 1990s led to the following implications in Indian companies.

(i) Overstaffing – Most of the organisations are found to be overstaffed compared to their counterparts in other countries.

(ii) VRSI Golden-handshake – The absence of human resources planning led to overstaffing. Consequently, most of the organisations announced VRS/Golden-handshake programmes in order to reduce the consequences of overstaffing.

(iii) Delayering and Downsizings Most of the organisations de-layered their organisations and announced downsizing programmes to rectify the consequences of overstaffing.


Human Resource Planning – Recent Trends :

Unfortunately, the human resource planning efforts of organizations have often been inadequate by failing to emphasize the truly systematized approach geared toward meeting overall objectives.

As Lopez and others have observed:

Some organizations have perceived manpower planning primarily in terms of budgeting to control labour costs; others have viewed it as a management development technique; still others see it as a table of back-ups and replacements for current employees; and finally, others have viewed it as a means of establishing a human resource information system and a personnel inventory.

Since each of these approaches is necessarily limited in scope, the state of the art in human resource planning has limped along quite slowly.

Toward More Sophisticated Human Resource Planning:

In recent years, both personnel practitioners and researchers emphasized some of the basic facets of personnel decision making (1) taking systems and contingency approaches, and (2) developing more sophisticated human resource forecasting and planning models. For example, the growth of equal employment opportunity regulations in recent years has increased the awareness of human resource planners of the effects of external changes on personnel systems.

The observations are in order regarding these more sophisticated approaches. First, more complex planning systems have generally been used in larger firms. Large organizations generally must undertake complex human resource planning and can afford the higher costs of such approaches.

Second, although a wide range of human resource models have been developed, some of these models have ignored so many “real life” personnel variables that they have had virtually no practical application. On the positive side, there have been numerous quantitative models that have been very useful to organizations.

There are a number of reasons for the recent increase in the use of more sophisticated human resource planning models. For example, organizations simply have been growing larger and more complex, requiring more sophisticated approaches. This has been especially true in those organizations in which interdependencies have increased.

The invention and development of the computer has made possible the analysis of complex human resource problems that would previously have been so time-consuming as to be cost prohibitive or virtually impossible to deal with by manual computations.

“The manpower mix in organizations had gradually come to focus around highly skilled managerial and technical talent.” Such personnel have at times been in short supply, and more of a lead time has been required for their training and development.

Once an integrated, well-thought-out human resource planning programme has been initiated, managers tend to appreciate its benefits and work together with the firm's human resource specialists in developing viable programmes-“they are more willing to plan in this area, if only they are shown how to begin, ”

Problems with Sophistication in Human Resource Planning:

Despite these reasons for the growth of more sophisticated human resource planning, such approaches face a number of problems:

1. There is an inherent mathematical complexity associated with efforts to model human resource systems.

2. Always there is a lack of certainty surrounding human resource needs in the future, coupled with the existence of an acquisition lead time for meeting those needs. Even if an organization's human resource planning experts were completely uncertain about the number of operation researchers that would be needed at a point in future, the organization would face no problems if it could at that future time instantaneously obtain any number of such personnel to meet its objectives.

However, lead times are needed to recruit and train new personnel and to train and promote existing employees for new positions or assignments. Acquisition lead times have become more of a problem in recent years because of the needs for highly skilled managerial and professional personnel.

Since this trend is expected to continue in future years, the problem of acquisition lead times creates forecasting difficulties for most organizations.

Finally, human resource plans must be updated more frequently in firms (or in any of their subsystems) in which greater uncertainty exists. As one observer has observed-

“Increasing instability and the greater uncertainties associated with certain job requirements (eg, research and development or marketing) indicate a requirement for more up-to-date information on emerging needs. This manpower data is increasingly subject to change, and organizational needs dictate timely information with appropriate systems support”.


 

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