Processus de contrôle de gestion

Tout ce que vous devez savoir sur le processus de contrôle. Le processus de gestion sera incomplet et deviendra inutile sans la fonction de contrôle.

Le contrôle est un outil qui aide une organisation à mesurer et à comparer ses progrès réels au plan établi. Ainsi, le contrôle garantit que ce qui est fait correspond à ce qui est prévu. Il doit être exercé par tous les membres de l’organisation, du plus haut niveau au plus bas.

Le contrôle de gestion est le processus selon lequel les normes de travail sont déterminées avant le début des travaux.

Après cela, l'avancement réel des travaux est évalué, une comparaison est faite entre l'avancement réel et l'avancement standard. S'il existe une différence, les causes de cette différence sont recherchées et des mesures correctives sont prises.

Le processus de contrôle comprend les étapes suivantes: 1. Établissement de normes de performance 2. Mesure de la performance 3. Comparaison de la performance par rapport aux normes 4. Analyse des écarts 5. Prise de mesures correctives 6. Feedback.


En savoir plus sur les étapes du processus de contrôle

Processus de contrôle de gestion - 6 étapes: établissement de normes de performance, mesure de la performance et quelques autres

Étape n ° 1. Établissement de normes de rendement :

Les normes sont simplement des critères de performance sans normes de performance. Il est inutile de mesurer les performances réelles. Des normes de performance pour la production, le coût produit, le temps, les ventes, etc., devraient être établies. Les normes doivent être fixées en termes mesurables en termes d'unités, de volume, de valeur, de temps, d'épaisseur, de finesse, de surface, de nombre, de netteté, etc. Ainsi, la fixation de normes est la première étape du processus de contrôle.

Les conditions à remplir pour formuler des normes sont les suivantes:

je. Les normes devraient être quantifiables autant que possible.

ii. Il devrait être objectif et précis.

iii. Cela devrait être scientifique et non basé sur des conjectures.

iv. Cela devrait être acceptable et raisonnable.

v. Cela devrait être modifiable à la lumière des changements de l'environnement.

vi. Cela devrait être clair et significatif.

vii. Il devrait être révisé périodiquement pour rester à jour.

viii. Il devrait se concentrer sur des points stratégiques.

Étape n ° 2. Mesure du rendement :

La deuxième étape du processus de contrôle est la mesure de la performance réelle. Le but de cette étape est de générer des informations sur les individus, les groupes ou les unités. Le moyen de mesure dépend du type de normes défini. Lorsque les normes sont définies en termes quantifiables, tels que le volume, les objectifs produits, le temps nécessaire à l'exécution d'une tâche, le nombre de jours, le nombre de clients, la taille des revenus, la valeur, la hauteur, le poids, la longueur, la respiration, l'épaisseur, la maigreur, la petitesse, grandeur, etc. la qualité de la mesure est bonne.

Il peut être exempt de parti pris. Cependant, il est parfois impossible d'établir des normes quantitatives pour certains éléments abstraits tels que le moral des employés, la marque de l'employeur, la réputation, l'avantage du lieu d'implantation, le niveau de compétence et de compétence des employés, la sécurité, le climat de travail, les attitudes, etc. soit être converties en mesures numériques en utilisant certaines échelles et mesurer la performance, soit elles devraient être laissées à l'appréciation subjective des supérieurs.

Les données de performance sont rassemblées à partir d'observations personnelles, de statistiques, de rapports oraux, de rapports écrits, d'informations comptables, de contrôles d'échantillons, de rapports de performance, etc. Après l'avènement de progiciels sophistiqués, les responsables n'ont pas de difficulté à mesurer à la fois les performances quantitatives et qualitatives.

Étape n ° 3. Comparaison du rendement avec les normes :

Au cours de cette phase, les responsables doivent décider du niveau d’écart ou de la limite de tolérance admissible. Si cela n’est pas établi, des variations mineures peuvent prendre beaucoup de temps aux dirigeants et une déviation significative peut échapper à l’attention du responsable. Cette gamme peut varier d'un secteur à l'autre et d'une société à l'autre et d'un produit à l'autre.

L'accent mis sur les écarts majeurs implique le concept de gestion par exception. Par exemple, même une déviation mineure est une préoccupation sérieuse dans le cas des équipements de précision tels que scanner, objectif, thermomètre, rayons X, qualité des produits chimiques, médicaments, etc. Par conséquent, la plage de tolérance doit être fixée. Lorsque les résultats sont intangibles, des observations ou des rapports personnels directs peuvent être utilisés pour détecter les défauts / carences.

Étape n ° 4. Analyse des écarts :

Les causes des écarts doivent être recherchées. Cela peut être dû à de nombreux facteurs tels que le manque de compétences des employés, une formation insuffisante, de mauvaises relations interpersonnelles entre les travailleurs, le manque d'infrastructures adéquates, une communication défectueuse, une cible irréaliste, un changement de politique publique, etc. doit examiner les causes de la déviation. Il / elle doit trouver la cause fondamentale de la déviation. Cela peut être dû à des facteurs contrôlables ou non contrôlables. Les analystes doivent avoir une tournure d’esprit critique.

Étape # 5. Initiation de mesures correctives :

Une fois que la cause de la déviation est diagnostiquée, le responsable doit alors intervenir pour remédier à la situation en prenant les bonnes mesures. Si cela est dû à un facteur individuel, il / elle doit penser à organiser une formation pour les employés afin de les perfectionner ou d’améliorer les connaissances des employés. Si l'écart est dû à des facteurs externes, le responsable doit penser à améliorer la qualité des intrants tels que les machines, les matériaux, l'environnement de travail, les outils, etc.

Supposons qu'il s'agisse d'un changement provoqué de manière externe dans la politique publique, les actions des concurrents, les cycles économiques, les calamités naturelles, etc. Il faut mettre en place une stratégie et réviser en conséquence la norme. Parfois, le non-respect des normes peut être dû à des manquements dans la fixation des normes. Dans ce cas, les normes elles-mêmes doivent être corrigées.

Ceux qui ont atteint les normes ou ceux qui les ont dépassées doivent être dûment reconnus par des récompenses sous forme d'incitation ou l'attribution de certificats ou par certains privilèges, de manière à continuer à renforcer les performances positives.

Étape # 6. Commentaires :

La personne ainsi que la direction doivent recevoir un retour d'information sur les performances (à la fois positives et négatives).


Processus de contrôle - 7 étapes impliquées dans le processus de contrôle

Il existe une forte relation entre la planification et le contrôle. Les étapes du contrôle sont donc précédées de deux étapes importantes de la planification.

L'établissement d'objectifs pour les gestionnaires, les unités et les départements est nécessaire pour leur expliquer clairement les attentes. Sur la base des objectifs, des normes ou des repères sont identifiés au cours du processus de planification. Ces normes sont les objectifs spécifiques par rapport auxquels des progrès peuvent être mesurés pour divers paramètres.

Après avoir établi les normes, nous procédons aux étapes de contrôle:

1. Sélectionnez les instruments de mesure appropriés pour divers paramètres:

Les instruments de mesure doivent être sélectionnés en tenant compte de la caractéristique d'un paramètre dans l'étalon à mesurer. Par exemple, si nous essayons de mesurer le niveau de satisfaction de la clientèle, il peut être nécessaire de concevoir un instrument d’enquête avec les questions appropriées dans le questionnaire.

Si nous mesurons le nombre de circuits intégrés (CI) défectueux produits par un processus de production, nous aurions besoin d’instruments électroniques appropriés pour tester les CI qui sortent du processus de production. En outre, nous devrons décider si nous souhaitons tester chaque IC en cours de production ou seulement quelques échantillons sélectionnés (un échantillon approprié) afin de déterminer si le processus fonctionne correctement.

2. Mesurer les performances réelles d’un paramètre:

En utilisant l'instrument de mesure sélectionné précédemment, la mesure du paramètre est effectuée. On prend soin de s'assurer que chaque fois que la mesure est effectuée avec précision pour l'authenticité des données de mesure.

3. Comparez les performances réelles avec l'indice de référence:

Dans cette étape, les données relatives aux mesures de la performance réelle d'un paramètre sont comparées aux niveaux de performance souhaités spécifiés dans la norme / référence établie précédemment.

4. Y a-t-il un écart entre le réel et le souhaité?

Cette étape est un point de décision où il est déterminé s'il existe un écart entre la performance réelle et souhaitée du paramètre dans le processus. Si aucun écart n'existe, le processus est poursuivi tel quel.

5. La variation est-elle dans les limites acceptables?

Si un écart ou une variation existe entre la performance réelle et la performance souhaitée, il est vérifié si cet écart se situe dans les limites de variation acceptables. En effet, certaines variations sont naturelles en raison des caractéristiques inhérentes au processus.

Par exemple, si la spécification du diamètre d'un arbre a été fixée à 3 cm ± 0, 002 cm, toute variation de la mesure réelle du diamètre entre 2, 998 cm et 3, 002 cm serait acceptable. Cependant, une valeur de mesure dépassant ces limites (inférieure à 2, 998 cm ou supérieure à 3, 002 cm) indiquerait que le processus de production est hors de contrôle. Cependant, lorsque la variation se situe entre les limites prescrites, le processus se poursuit tel quel.

6. La norme est-elle valide et acceptable?

Avant d’agir sur la variation détectée, il est important de vérifier si la norme établie précédemment est toujours valide et acceptable ou non. En effet, les attentes vis-à-vis du processus peuvent augmenter avec le temps, et la direction peut souhaiter fixer des normes de performance plus élevées. Par exemple, le client qui se procure des arbres chez un fabricant peut proposer une spécification plus stricte pour un diamètre de 3 cm ± 0, 001 cm.

je. Réviser la norme:

S'il est clair que la norme antérieure n'est plus valide ni acceptable, elle devrait être révisée. Dans notre exemple d’arbre, il devrait être révisé à la demande du client à 3 cm ± 0, 001 cm.

ii. Identifier les causes de variation assignables:

Toutefois, si la norme précédente est toujours valide et acceptable, les causes de variation assignables sont examinées. Les causes de variation assignables peuvent être dues à l’usure des outils de la machine qui produit l’article, au manque de compétences de la part du travailleur qui utilise la machine, à la fatigue de l’ouvrier, etc.

7. Rectifiez les causes de la variation:

Une fois que les causes de variation assignables ont été identifiées, des mesures correctives sont prises pour redonner le contrôle au processus. Dans notre exemple, s’il s’avérait que la variation était due à un manque de compétences du travailleur actionneur de la machine, la rectification impliquerait une formation adéquate du travailleur pour améliorer ses compétences, notamment en ce qui concerne les erreurs commises par lui.

Une fois la cause de la variation corrigée, la boucle de régulation se poursuit à l’étape 2, c’est-à-dire une mesure de la performance réelle du paramètre, suivie d’autres étapes dans la boucle de régulation.


Processus de contrôle - Mesure de la performance, comparaison entre la performance et les normes et correction des écarts par rapport à la norme

Les différentes étapes du contrôle peuvent en gros être classées en quatre parties:

1. établissement de normes de contrôle,

2. mesure de la performance,

3. Comparaison entre performance et normes et communication, et

4. Correction des écarts par rapport aux normes.

Processus n ° 1. Établissement de normes de contrôle:

Chaque fonction dans les organisations commence par des plans, qui sont des buts, des objectifs ou des cibles à atteindre. À la lumière de ces éléments, des normes sont établies, qui constituent des critères permettant de mesurer les résultats réels. Pour définir des normes à des fins de contrôle, il est important d'identifier clairement et précisément les résultats souhaités.

La précision dans l'énoncé de ces normes est importante Dans de nombreux domaines, une grande précision est possible. Cependant, dans certains domaines, les normes sont moins précises. Les normes peuvent être précises si elles sont définies en quantités physiques, telles que le volume de produits, les heures de travail, ou monétaires, telles que les coûts, les revenus et les investissements.

Ils peuvent également être en d'autres termes qualitatifs, qui mesurent la performance. Après avoir défini les normes, il est également important de décider du niveau de réalisation ou de performance qui sera considéré comme bon ou satisfaisant.

Plusieurs caractéristiques d’un travail particulier déterminent une bonne performance.

Les caractéristiques importantes, qui doivent être considérées lors de la détermination de tout niveau de performance aussi bon pour certaines opérations sont-

(i) sortie,

(ii) les dépenses, et

(iii) Ressources.

Les dépenses désignent des services ou des fonctions, qui peuvent être exprimés en quantité, permettant d’atteindre un niveau de production particulier. Les ressources se rapportent aux dépenses en capital, aux ressources humaines, etc. Une fois ces caractéristiques identifiées, le niveau souhaité de chaque caractéristique est déterminé. Cela devrait être raisonnable et faisable. Le niveau devrait également avoir une certaine flexibilité et devrait être indiqué en termes de fourchette maximale et minimale.

Les normes de contrôle sont plus efficaces lorsqu'elles sont liées aux performances d'un individu spécifique, car un individu donné peut être tenu responsable de résultats spécifiques. Cependant, parfois, la responsabilité pour un résultat souhaité n'est pas aussi simple; Par exemple, la décision d'investir dans les stocks est influencée par l'achat, le taux de production et les ventes. Dans une telle situation, où aucune personne n’est responsable du niveau des stocks, des normes peuvent être établies pour chaque étape exécutée par un homme.

Processus n ° 2. Mesure du rendement:

La deuxième étape majeure du processus de contrôle est la mesure de la performance. L'étape consiste à mesurer la performance d'un travail par rapport aux normes de contrôle. La présence de normes implique une capacité correspondante d'observer et de comprendre la nature des conditions existantes et de déterminer le degré de contrôle obtenu.

L'évaluation des performances par rapport aux normes devrait être faite sur une base future, afin que les écarts puissent être détectés avant leur survenue et évités par des actions appropriées. L’évaluation de la performance réelle ou attendue devient une tâche facile, si les normes sont correctement définies et les méthodes de mesure de la performance qui peuvent être exprimées en termes physiques et monétaires, telles que les unités de production, le volume des ventes, les bénéfices, etc., peuvent être facilement et précisément mesurées. .

La performance, qualitative et intangible, telle que les relations humaines, le moral des employés, etc., ne peut être mesurée avec précision. À cette fin, des techniques telles que des tests psychologiques et des enquêtes d'opinion peuvent être appliquées. De telles techniques font largement appel au jugement intuitif et à l'expérience, et ces outils sont loin d'être exacts.

Selon Peter Drucker, il est très souhaitable de disposer de mesures claires et communes dans tous les domaines d'activité clés. Il n'est pas nécessaire que les mesures soient strictement quantitatives. À son avis, pour mesurer les performances tangibles et intangibles, la mesure doit être

(i) Clair, simple et rationnel,

(ii) pertinent,

(iii) une attention et des efforts directs, et

(iv) Fiable, auto-annoncé et compréhensible sans interprétation compliquée ni discussions philosophiques.

Processus n ° 3. Comparaison des performances réelles et standard:

La troisième étape majeure du processus de contrôle est la comparaison des performances réelles et standard.

Il comporte deux étapes:

(i) Déterminer l’ampleur des écarts, et

(ii) Identifier les causes de tels écarts.

Lorsque des normes adéquates sont développées et que les performances réelles sont mesurées avec précision, toute variation est clairement révélée. La direction peut disposer d'informations relatives aux performances de travail, de données, de diagrammes, de graphiques et de rapports écrits, en plus de l'observation personnelle, afin de se tenir informé des performances dans les différents segments de l'organisation. Cette performance est comparée à la performance standard pour déterminer si les différents segments et individus de l’organisation progressent dans la bonne direction.

Lorsque les normes sont atteintes, aucune autre action de gestion n'est nécessaire et le processus de contrôle est terminé. Cependant, les normes peuvent ne pas être atteintes dans tous les cas et l'ampleur des variations peut varier d'un cas à l'autre. Naturellement, la direction est tenue de déterminer si une conformité stricte aux normes est requise ou s'il devrait y avoir une limite de variation admissible.

En fait, il ne peut y avoir de pratique uniforme pour déterminer ces variations. Ces variations dépendent du type d'activité. Par exemple, une très petite variation dans les produits d'ingénierie peut être significative par rapport à une grande variation dans d'autres activités. Lorsque l'écart entre la performance standard et la performance réelle dépasse la limite prescrite, une analyse des causes de ces écarts est effectuée.

Aux fins du contrôle et de la planification, il est important de déterminer les causes des variations et de les calculer, car cette analyse aide la direction à prendre les mesures de contrôle appropriées. L'analyse identifiera les causes, qui sont contrôlables par la personne responsable. Dans ce cas, la personne concernée prendra les mesures correctives nécessaires. Toutefois, si la variation est causée par des facteurs incontrôlables, la personne concernée ne peut être tenue responsable et ne peut rien faire.

La mesure de la performance, l'analyse des écarts et de leurs causes peuvent être inutiles à moins que celles-ci ne soient communiquées à la personne qui peut prendre des mesures correctives. Cette communication se présente généralement sous la forme d’un rapport indiquant les normes de performance, les performances réelles, les écarts entre ces deux limites de tolérance et les causes des écarts. Dès que possible, les rapports contenant des informations de contrôle doivent être envoyés à la personne dont les performances sont mesurées et contrôlées.

La philosophie sous-jacente est que la personne responsable d'un travail peut avoir une meilleure influence sur les résultats finaux de son propre fait. Un résumé du rapport de contrôle doit être remis au supérieur concerné, car la personne en poste peut avoir besoin de l'aide de son supérieur pour améliorer ses performances ou d'un avertissement pour son échec.

En outre, d'autres personnes susceptibles d'être intéressées par les rapports de contrôle sont:

i) Les cadres chargés de formuler de nouveaux plans; et

(ii) Les membres du personnel censés connaître les informations de contrôle pour donner des conseils sur l'activité sous contrôle lorsqu'ils sont approchés.

Processus n ° 4. Correction des écarts:

Il s’agit de la dernière étape du processus de contrôle, qui nécessite que des actions soient entreprises pour maintenir le degré de contrôle souhaité dans le système ou les opérations. Une organisation n'est pas un système autorégulant tel qu'un thermostat, qui fonctionne dans un état d'équilibre établi par la conception technique. Dans une entreprise, ce type de contrôle automatique ne peut pas être établi car l'état actuel des choses résulte de nombreux facteurs dans l'environnement global.

Ainsi, certaines actions supplémentaires sont nécessaires pour maintenir le contrôle.

Une telle action de contrôle peut être:

i) Examen des plans et des objectifs et modification de ceux-ci sur la base de cet examen;

(ii) changement dans l'attribution des tâches;

(iii) changement dans les techniques de direction existantes;

(iv) changement de structure organisationnelle; provision pour nouvelles installations, etc.

En fait, la correction de l'écart est l'étape du processus de contrôle de gestion, qui peut impliquer tout ou partie des fonctions de gestion. Pour cette raison, de nombreuses personnes estiment que la correction des écarts ne constitue pas une étape du processus de contrôle. C'est l'étape où d'autres fonctions managériales sont remplies. Koontz et O'Donnell ont souligné que le chevauchement des fonctions de contrôle avec les autres ne faisait que démontrer l'unité du travail du responsable. Cela montre que le processus de gestion est un système intégré.


Processus de contrôle - Cinq bases principales du processus de contrôle - Établir des normes de rendement, mesurer le rendement réel, analyser les écarts et quelques autres

Le contrôle de gestion est le processus selon lequel les normes de travail sont déterminées avant le début des travaux. Après cela, l'avancement réel des travaux est évalué, une comparaison est faite entre l'avancement réel et l'avancement standard. S'il existe une différence, les causes de cette différence sont recherchées et des mesures correctives sont prises.

De cette manière, il existe cinq bases principales du processus de contrôle qui sont les suivantes:

(1) Fixer des normes de performance

(2) Mesure du rendement réel

(3) Comparaison du rendement réel avec les normes

(4) Analyse des écarts

(5) Prendre des mesures correctives

(1) Fixer des normes de performance :

La première étape du contrôle consiste à définir des normes de performance. Les normes sont les critères sur la base desquels la performance réelle est mesurée. Seules les normes indiquent aux individus et aux départements leur destination. Un responsable évalue la performance réelle sur la base de ces normes et découvre les écarts.

Types de normes :

Les normes sont des deux types suivants:

i) Normes quantitatives:

Ce sont les normes qui sont indiquées à l'aide de chiffres, par exemple, la production de 10 unités par ouvrier par jour, le coût total par unité est de 100 roupies, etc.

ii) Normes qualitatives:

Ce sont les normes qui ne peuvent pas être présentées sous forme de chiffres, par exemple, augmenter le moral des employés. Mesurer le moral des employés est une norme de nature qualitative. Il ne peut pas être mesuré directement. Pour le mesurer, il faut tenir compte du taux de rotation du travail, du taux d'absentéisme, du taux de contestation, etc. Si le taux de tous les trois est inférieur, on peut dire qu'il y a eu une augmentation du moral des employés.

Base de normes :

Il existe principalement quatre bases pour l’établissement de normes: (1) quantité, (2) qualité, (3) délai et (4) coût.

Les normes de quantité concernent la production, les ventes, les stocks, etc. Les normes de qualité concernent les produits finis en tant que matière première, le service à la clientèle et le moral des employés. Les normes de temps font référence au temps consommé dans la production de biens. De même, les normes de coûts se rapportent à la main-d'œuvre, aux matériaux et aux autres dépenses.

Domaines fonctionnels et normes :

Les normes définies pour les domaines fonctionnels sont principalement les suivantes:

Facteurs à prendre en compte pour décider des normes :

Les faits suivants doivent être gardés à l’esprit lors de l’établissement de normes:

(i) Les normes devraient être faciles à obtenir.

(ii) Les normes devraient être mesurables.

(iii) Les normes devraient être flexibles afin que des changements puissent être introduits en fonction de l'évolution des situations.

(iv) Les normes doivent être simples et claires afin que les personnes pour qui elles sont établies puissent les comprendre facilement.

(v) La limite de tolérance de déviation devrait également être clarifiée lors de l'établissement des normes. Par exemple, il n'y a aucune raison de s'inquiéter si la production de 1950 unités au lieu de 2000 est atteinte. En agissant de la sorte, aucune action corrective inutile ne doit être entreprise en cas de dérogation insignifiante.

(2) Mesure du rendement réel :

La deuxième étape du processus de contrôle est la mesure de la performance réelle. La mesure de la performance réelle est effectuée sur la base de normes prédéterminées. La mesure de la performance réelle indique au responsable si le travail a été effectué conformément au plan ou non.

Une question importante concernant la mesure du travail réel qui se pose est de savoir si la mesure du rendement ne peut être faite qu’après son achèvement ou si elle peut être mesurée au cours de son achèvement. En réponse à cette question, il conviendra de dire que les progrès peuvent être mesurés dans les deux situations.

Premièrement, lorsque les travaux sont en cours, il convient de vérifier, par le biais de la supervision, si les travaux avancent à une vitesse satisfaisante ou pas, afin qu'en cas de résultat négatif, des mesures correctives puissent être prises immédiatement pour éviter toute perte supplémentaire des travaux restants. . Deuxièmement, lorsque tout le travail est terminé. Dans ce cas, des mesures correctives, en cas de résultat négatif, peuvent être prises pour des travaux futurs, ce qui signifie que le préjudice causé ne peut être indemnisé.

Les faits suivants doivent être pris en compte lors de la mesure de la performance réelle:

(i) Les chiffres concernant l'avancement des travaux devraient, dans la mesure du possible, être complètement vrais.

(ii) Ces chiffres devraient être préparés en permanence.

(iii) Les normes pour mesurer les progrès devraient être les mêmes que celles qui avaient été adoptées au moment de la détermination des normes.

(iv) Le système de mesure des progrès devrait pouvoir signaler rapidement les écarts.

(3) Comparaison du rendement réel avec les normes :

À cette étape, les performances réelles sont comparées aux normes et les écarts sont constatés. Les écarts peuvent être de deux types: (i) écart négatif et (ii) écart positif. Dans le processus de contrôle, il est important de connaître les causes d'une déviation négative, mais il n'est pas moins important de connaître les causes d'une déviation positive. Un écart positif signifie que la performance réelle dépasse le travail standard.

Si les informations reçues concernant la performance réelle dépassent la norme, l'action corrective peut aider à améliorer l'efficacité à l'avenir.

(4) Analyse des écarts :

A ce stade, les écarts sont analysés.

Dans l'analyse des déviations, les choses suivantes sont étudiées:

(i) At-on atteint la norme?

Si oui, il n'y a rien à faire. Le travail se poursuivra comme d'habitude, la performance réelle sera mesurée et le processus restant sera terminé. Contrairement à cela, si la norme ne peut être atteinte, il faudra trouver une réponse à la question suivante.

(ii) La déviation est-elle acceptable?

Si la performance réelle est inférieure à la norme mais que la déviation est acceptable (ce qui signifie que la déviation n'est pas si grave qu'elle nécessite une action corrective), rien n'est à faire et le travail se poursuivra comme d'habitude. Contrairement à cela, si l’écart n’est pas acceptable, il faudra trouver une réponse à la question suivante.

(iii) La norme est-elle acceptable?

Si la norme est acceptable, ce qui signifie que rien ne va pas avec elle, la cause de la déviation sera localisée. Après cela, des mesures correctives seront prises et le travail progressera. Contrairement à cela, si la norme déjà fixée s’avère fausse, il faudra trouver une réponse à la question suivante.

iv) Révision de la norme:

Si la norme est jugée fausse, il faudra la refixer. Ainsi, une nouvelle norme sera établie, les performances réelles seront mesurées et le processus se poursuivra.

Limites de tolérance aux déviations :

Les écarts sont examinés à la lumière des limites de tolérance de déviation prédéterminées. Si les écarts sont dans les limites, ils peuvent être évités. Mais s’ils dépassent les limites, ils doivent être signalés sans tarder aux responsables de niveau supérieur.

Il y a deux principes importants concernant ceci:

(i) Principe de contrôle des points critiques:

Selon ce principe, ces points ou activités devraient être déterminés dès le départ, ce qui a un rôle important à jouer pour garantir l’avancement des travaux conformément aux plans. Celles-ci sont appelées domaines de résultats clés - KRA. Cela signifie que les gestionnaires ne devraient pas être impliqués dans de petites activités insignifiantes, mais devraient prêter plus d'attention à celles où des résultats défavorables peuvent causer de lourdes pertes à l'entreprise.

ii) Principe d'exception:

Selon ce principe, le contrôle sera efficace proportionnellement aux efforts du gestionnaire pour concentrer son attention sur des exceptions plus importantes. Ici, les exceptions importantes signifient les écarts particulièrement bons ou particulièrement mauvais. Cela signifie que les gestionnaires devraient prendre des mesures correctives, du point de vue du contrôle, en ce qui concerne ces écarts, uniquement après une étude approfondie, qui sont soit trop bonnes, soit trop mauvaises.

Selon ce principe, il convient de prendre des mesures non seulement en cas de divergences négatives ou négatives, mais également en cas de divergences positives ou négatives après avoir déterminé leurs causes, afin que des efforts puissent être faits pour améliorer encore les choses. Par exemple, si les ventes dépassent nos attentes, ce sera appelé déviation positive et si sa cause peut être une bonne publicité, il est possible de promouvoir le scan des ventes en accordant plus d’attention à la publicité.

Il est important de clarifier la différence entre le principe de contrôle de point critique et le principe d'exception. En vertu du principe de contrôle des points critiques, on cherche à comprendre quels points ou activités le contrôle sera rentable, tandis que dans le principe des exceptions, on prend en charge les déviations par rapport aux points critiques prédéterminés et en cas d'écart plus important. en ce qui concerne un point critique particulier, des mesures correctives sont prises.

Avantages du contrôle et de la gestion des points critiques par exception :

Les avantages suivants sont obtenus en suivant ces principes:

(i) En prenant soin des déviations importantes, le temps et les efforts sont économisés.

(ii) Les gestionnaires restent concentrés sur des domaines importants.

(iii) En déléguant aux subordonnés le pouvoir de traiter des problèmes moins importants, on les aide à se remonter le moral.

(iv) En localisant rapidement les problèmes importants, une perte éventuelle peut être évitée.

Causes des déviations :

Voici les causes possibles de déviations:

(i) Causes humaines - L'efficacité des employés est la principale des causes humaines.

(ii) Événements incertains - Cela comprend les grèves, les lock-out, la pénurie de matière première, l'entrée de nombreux concurrents sur le marché, etc.

(iii) Différents obstacles - Cela peut inclure le bris de machines, l’obstacle de l’alimentation électrique, etc.

(iv) Mauvaises normes - Il peut s'agir d'une mauvaise estimation des ventes, des bénéfices, des coûts, etc.

Ainsi, les déviations et leurs causes sont identifiées, puis signalées aux agents concernés pour qu’ils prennent les mesures qui s’imposent.

(5) Prendre des mesures correctives :

La dernière étape la plus importante du processus de contrôle consiste à prendre des mesures correctives. À la fin des troisièmes étapes, les déviations et leurs causes sont connues. C'est maintenant au tour d'éliminer les obstacles dans l'avancement des travaux.

L’action corrective a pour but d’aligner les progrès réels sur les travaux sur les progrès attendus.

Cela comprend deux types d'arrangement:

(i) Suppression de l'écart dans les performances réelles:

Si la production a diminué en raison de défauts dans les machines, il faut immédiatement remédier à la situation et demander aux employés de travailler des heures supplémentaires pour compenser la perte de production.

(ii) Mettre fin à la répétition d'un tel problème à l'avenir:

Par exemple, procéder à une étude approfondie des causes des défauts des machines et prendre les mesures nécessaires pour prévenir de tels problèmes à l'avenir.

Facteurs à prendre en compte lors de la prise de mesures correctives :

Les gestionnaires doivent prendre en compte les faits suivants tout en prenant des mesures correctives:

(i) Une action corrective ne devrait être entreprise qu'après une enquête minutieuse sur les causes des écarts.

(ii) Si les mauvaises normes avaient été déterminées, elles devraient être modifiées.

(iii) Les mesures correctives ne devraient être prises que par le responsable directement lié au travail.

(iv) Des mesures devraient être prises immédiatement pour éviter les pertes à l'avenir.

(v) Si nécessaire, des modifications devraient être apportées aux politiques, procédures, règles, etc.

(vi) Les mesures correctives devraient être du type recherché par les personnes impliquées dans l'exécution du travail.

(vii) Positive deviations should be found and efforts should be made for further improvement so that efficiency increases in future.

A special feature of the corrective action is that control does not come to an end only with the implementation of corrective action but it has to be observed as to what effect it has created on the actual results and if the results again happen to be negative, corrective action should again be taken. That is why it is said that control is a continuous process.


Process of Controlling – 3 Steps of the Basic Control Process

Control techniques and systems are basically the same regardless of what it is being controlled; the basic control process involves three steps:

(1) Establishing standards;

(2) Measuring performance against these standards and plans; et

(3) Corrective variations from standards and plans.

(1) Establishment of Standards:

Because plans are the yard sticks against which managers devise controls, the first step in the control process logically would be to establish plans. However, since plans vary in details and complexity and since managers cannot usually watch everything, special standards are established. Standards are by definition simply criteria of performance. They are the selected points in an entire planning programme at which measures of performance are made so that manager can receive signals about how things are going and thus, do not have to watch every step in the execution of plans.

Theoretically, setting up of standards of controlling is a simple task. In actual practice, however, it is not so, as it necessary to take three important steps before attempting to compare actual performance with the standards.

Ceux-ci sont:

(i) Ensuing that the standards established are clear and meaningful;

(ii) Identifying responsibility for different goals with individuals; et

(iii) Selecting strategic points for setting up standards.

Prof. Newman has suggested that the control points should be – (i) Timely, (ii) Economical, (ii) Comprehensive, and (iv) Balanced. These guidelines are helpful for selecting strategic control points. While establishing standards, it should be noted that there are many kinds, of standards.

(2) Measurement of Performance:

Although such measurement is not always practicable, me measurement of performance against standards should ideally be done on a forward-looking basic so that deviations may be detected in advance of their occurrence and avoided by appropriate actions.

In order to compare actual performance with the goals and standards established, there are three usual methods in use:

(i) Prior Approval;

(ii) Checking only the Exceptional; et

(iii) Personal Observation.

(i) Prior Approval:

Many managers insist on prior approval before allowing a work to proceed as they need the assurance that the standards laid down will be maintained. Also, they feel confident that the works is proceeding as planned when they have checked it at every step. However, this method is cumbersome and it is likely to cause delay in action.

(ii) Checking the Exceptional:

Ordinarily, a large part of activities of any enterprise must proceed without waiting for approval of some higher executive. The purpose of control, then, is to appraise current and completed action, in order to provide a basis for regulating future activities, by concentrating on unexpected or unusual results. This is called the Principle of Exception. It means that as long as operations go according to plan, there is no need to submit reports; only when unexpected results occur, there is need for reports and corrective action.

Consequently, control authorities make it a rule that reports shall be submitted on unexpected or unusual results; and in the absence of such reports, they would presume that all activities are proceeding as planned. This arrangement will work only if plans clear to all managers and their subordinates, and if responsibility for reporting is suitably located. This method is, usually, suitable for routine activities.

(iii) Personal Observation:

The third method of checking performance is personal observation, which has been recognized by military authorities as a very valuable method. Top executives of many business enterprises also make frequent visits to their plants and their regional sales offices. Depending upon his abilities to visualize situations and to feel the atmosphere, an executive may be able to get a realistic mental picture of the operating situation, an acquaintance with the people involved, and understanding of the attitude and reactions of employees and customers.

All this would add up to a good understanding of what is, and what is not, happening an understanding which he can never hope to get from written report. An executive who has been to the factory in the morning or who has talked to customers or salesman in the field a week before is in a better position to understand and appraise other reports on performance that he has received. Moreover, his personal contacts with the rank and file will always have a favourable effect on their morale.

Reporting:

Having checked the performance, the next step is to prepare a report for action. Such a report to be of any value should be submitted as promptly as possible after checking. Prompt reporting in the first instance, helps in diagnosing the situation. Secondly, promptness of a report can add significantly to the effectiveness of control.

As regards contents of a report, there is a general impression that the more information it contents, the more useful it is for control purposes. This, however, is not always true. Men of action like engineers and salesmen, primarily interested in results, find the work of preparing detailed reports time consuming and somewhat irritating and irksome. This makes it necessary to make the report as brief as possible.

This is in the interest of the person who has to prepare that report, as well as, the person who has to read it and take action on it. Nevertheless, such a report should briefly contain a comparison of actual performance with the standards set, a short explanation for wide variations from standards, and if possible, proposal for remedial action.

(3) Correction of Deviations:

Correction of deviations is the point at which control can be seen as a part of the whole system of management and can be related to the other managerial functions. The third step of taking corrective action is imperative before there is any visible control. The correction of deviations should begin with an investigation of why the errors occurred. Sometimes a planning premise may have been wrong.

Sales may have been lower than anticipated because of an overly optimistic forecast or a strike in the plant may have caused unexpected delays in production. The cause of the deviation will help determine the appropriate action. But a key point to be noted here is that some problems are no one's fault. Again, not all deviations are directly attributable to any single individual or group. Et. if management tries to assess blame for every error, employee attitudes toward work may suffer, in which case the short term success in appraisal could lead to a long-term productivity decline.

Of course, there are times when a manager will make an error in judgement or a worker will handle an order improperly. When this happens, if the errors are grave or habitual, corrective action may require the replacement of the individual or the assignment of additional training. However, the action can be determined only after the specific causes of the deviation have been evaluated.

After the cause is identified, problem solving measures can be taken.

This may be achieved by taking the following measures:

(i) Adjustment of physical conditions or external situation;

(ii) Review of direction, training and selection; et

(iii) Modification of earlier plans and targets.

(i) Adjustment of Physical Conditions:

Operating plans and goals are based on forecasts, regarding future conditions. However, actual conditions may turn out to be different because of unexpected developments and as a results, variations occur between achievements and targets. It is, however, the responsibility of a manager to attempt to make conditions conform to the forecasts, as far as practicable. He can do this in a number of ways; he will try to ensure that raw-materials come in time and that semi-processed goods move from department to department in time.

Again, if there is a breakdown of any machinery, he would arrange for spares or for prompt repairs, with minimum interruption to production processes. He will also try his best to maintain satisfactory working conditions. Thus, in a variety of ways, he could try to influence physical conditions and external situation in such a way as to facilitate achievement of goals and targets.

(ii) Review of Direction, Training and Selection:

A second broad area for corrective action is in making sure that individuals entrusted with responsibilities are properly directed, quite often, failure to meet standards can be traced to inadequate direction and an executive, therefore, should review, with the subordinates, the instructions given and find out reasons. This would enable him to give clear, complete and reasonable instructions in future.

If, however, the failure has been due not to incomplete understanding of instructions but to lack of training and experience on the of a subordinate, the corrective action might consist of providing suitable training to him as soon as possible. If he learns to handle is job satisfactorily, within a reasonable time after training, he should be kept on the job. But if it is discovered that he lacks some of the basic abilities required to perform his job, he should be replaced by a more capable individual, and he may be transferred to a job for which he is more suited.

(iii) Modification of Plans and Targets:

It is well known that there are many external factors such as Government policies, social developments, nature of competition etc., which cannot be adjusted by executive action and which have to be accepted as facts of the situation. The alternative for an executive then is to revise his plans in the light of these factors. Similarly, it may not always be possible to arrange for prompt replacement or repairs whenever there is a break-down of machinery.

Then he must revise his schedule of production and if necessary, adopt a different method of production. A careful review of operating experience might also suggest ways and means to improve standing plans. It may be that standards set have been too high, or that policies need clarification to avoid frequent exceptions, or methods require modifications to make better use of available facilities or personnel.

If, fortunately, on the other hand, operating results turn out to be much better than established standards, attempt should be made to discover the reasons and if it is found that the better results are due to the prevailing policies, they may be modified suitably as standard procedures.

Thus, mangers may correct deviations by redrawing their plans or by modifying their goals. Or they may correct deviations by exercising their organizing function through reassignment or clarification of duties. They may correct also by additional staffing, by better re-staffing measure, firing. Or again they may correct through better leading-fuller explanation of the job or more effective leadership techniques.

Establishing Effective Feedback:

An ideal control system provides timely feedback that can be used to monitor and correct deviations. With the information provided by such a system, the organization can monitor activities, identifying those that are not in accord with plans and taking the necessary corrective action.

In attaining feedback, the manager can use various control techniques. Some of the more traditional ones, include budgeting, break-even analysis, personal observation, and personal performance evaluation. Some of the more specialized, entail Information design and time-event analyses, such as – PERT and milestone scheduling. Since these analytical techniques are not designed to control overall performance, the manager needing overall performance control can simply turn to such other techniques as profit and loss, return on investment, key area control and auditing.

Control by Reports:

Control is now synonymous with 'control with the help of reports about the performance'. This type of control is not so important for a small sized business. However, as the size increases, this becomes more and more indispensable. The reports are, thus, submitted from bottom to top to convey the actual situation about costs, production, sales, labour turnover, etc.

Similarly reports flow from top to bottom about the results that are expected at various levels and about the corrective action to be taken where actual situation deviates from that prescribed. Reporting system does not directly contribute to profits, the way production and sales departments do. It is, however, essential to ensure that everything goes as expected. In the absence of such a system it would is expected of them. Similarly, few of the higher levels would know the actual facts.

The results could well be disastrous, particularly when organization is sufficiently large to prevent direct personal contact of superiors with actual situation. These conflicts would not just be hypothetical. Drucker has remarked that, like seven blind men viewing an elephant, every manager thinks his function to be supreme, sometimes at the cost of other functions. Controller would have to use his knowledge to avoid such a situation. His guiding motive, however, is apparent which is the goal of the entire organization.

Reports:

The reports to be submitted to various levels of management depend basically on the requirement of the particular situation. The purpose is to over all relevant aspects of the organization through such reports.

For instance, in the case of a company manufacturing paper boxes, following reports were used by the company:

(1) Monthly Balance Sheet;

(2) Monthly Profit and Loss Account;

(3) Department-wise Expenses Report;

(4) Sales and Administrative expenses report;

(5) Overdue account, receivable;

(6) Inventory Report, monthly;

(7) Salesman-wise breakdown of sales, monthly;

(8) Quality control report, monthly;

(9) Overdue deliveries, weekly;

(10) Raw material wastage report, weekly;

(11) Weekly sales report;

(12) Comparison of actual sales with budgets, weekly;

(13) Machine production report, weekly;

(14) Outstanding orders, weekly;

External Reports:

(1) Quarterly economic report on trends in paper box industry

(2) Industry statistics

(3) Industry operation results (competitors' performance)

(4) Paper board (raw-material) production.

Another aspect to be considered before designing reporting system is the 'Organization Chart' of the company. This could facilitate presentation on only such information to each executive as it most essential for his work.

Budgetary Control:

Like reporting system, another device commonly used to maintain control is budgetary control system. Budget specifies the performance expected of each department, section and individual in terms of cost and revenue. This needs to be necessarily in quantitative terms to achieve exactness.

The success of a budgetary control system depends on the following to factors:

(i) The realistic formulation of budget; et

(ii) Constant feedback on actual performance to be compared with the budget. This would facilitate quick corrective action.

Advantages of Budgetary Control:

Because budgets are measured in financial terms, the information which has to be gathered for budgetary control purposes can be handled by the normal accounting facilities. Budgetary control is, therefore, relatively, simple and cheap. Deviations can be detected quickly, permitting rapid feedback for the responsible manager to take corrective action.

Secondly, benefits of the budgetary control process are that the discussions in which managers are involved when budgets are set, improve general coordination. The information gleaned during the process is also useful for future planning, and can form the basis of performance-related-reward systems.

It also provides a common yardstick for comparing the effectiveness of control in departments with widely differing activities, and for controlling waste.

Désavantages:

Budgetary control also its defects. The formulation of budget is often marked by political and protective manoeuvring. The budget loses much of its utility as a result. In some cases, achievement of budget targets carries a risk of getting the targets elevated next year and managers are not quite enthusiastic of meeting their targets as a result. In the case of some companies, for example, spending within the budget leads to curtailment of budget for the next year which leads to extravagant spending at the end of the year.

Another objection against the budgetary control system is that it reduces the time-perspective for performance to one year only.

Budgets have also found to psychologically pressurise the employees to such an extent that they resent this system and resort to short cuts to achieve their quotas.


Process of Controlling – Establishment of Standard of Performance, Measurement of Actual Performance, Analysing the Causes of Deviation & Taking Corrective Action

je. Establishment of Standard of Performance:

Standard represents the planned performance to be achieved during a specified period. Standard of performance are generally determined keeping in view the capability and competence of the employee concerned. Standard is the yardstick with which actual performance is to be compared. The control process starts with the establishment of standards and methods for measuring the performance. Standards should be fixed in the light of objectives set by the top management. Standards must be neither too high nor too low for any performance achievement. Normally, standards are set in quantitative terms (such as time, cost, money, output, man-hours, etc.).

ii. Measurement of Actual Performance:

The second step in the control process is to measure the actual performance. The actual performance should be measured and expressed in the same unit as the planned performance. There are several techniques for the measurement of performance (such as personal observation, sample checking, management by exception, etc.).

A sound management information system should be developed for timely and accurate measurement of performance. The measurement and reporting of actual performance may be done at periodical intervals (weekly, monthly, quarterly, and yearly, etc.). The performance should preferably be measured in quantitative terms as far as possible.

iii. Comparison of Actual Performance with the Standards:

The third step in the controlling process is to compare the actual performance with the predetermined standards. The purpose of comparison is to find out the extent of deviation and to identify the causes of deviation. If actual performance matches with the standard, the manager feels that everything is within his control. When actual performance exceeds the standard performance, the manager should appreciate the employees for their achievement.

If actual performance falls below the standard performance, the manager should take immediate remedial action so that such a situation does not recur. Comparison of performances helps in quick location of defects and results in rectification with minimum losses. All deviations need not be reported to the management. Only deviations beyond the reasonable limit should be brought to the notice of the top management.

iv. Analysing the Causes of Deviation:

The manager identifies and investigates various deviations so as to get into the possible causes responsible for such a situation. There may be various reasons for adverse deviations (such as defective processes, inadequacy of resources, structural drawbacks, lack of proper monitoring, organizational constraints, external constraints, etc.). Therefore, it is necessary to identify and isolate the appropriate causes of adverse deviations.

v. Taking Corrective Action:

Any corrective action is initiated on the basis of careful analysis of possible causes of deviation. All controlling activities terminate at this point. Corrective actions are employed taking note of the nature and type of deficiencies occurred. A corrective action may involve a change in production method, modifying the existing process, change in the method of selection of workers, change in the nature of supervision, use of quality materials, improving the physical conditions of work, etc. Therefore, the essence of controlling lies in taking suitable corrective action so as to improve performance.


Process of Controlling – 5 Important Steps with Examples

Step # 1 – Setting Performance Standards:

The first step in the controlling process is setting up of performance standards as criteria against which the actual performance is compared and evaluated. The standards can be quantitative or qualitative.

Quantitative standards are expressed in terms of values like cost, revenue, volume or time. Precisely expressed quantitative standards make comparisons easier and meaningful.

Qualitative standards are the subjective standards set to improve performance of the organisation for example, discipline amongst employees, behaviour of sales people, customer satisfaction etc.

The standards must be flexible so that they can be modified to incorporate changes in the internal and external business environment.

Examples of quantitative standards are:

je. Standard cost to be incurred to produce a product. Mediline Ltd. decided that they will import induction cookers from China at maximum price of $12 each.

ii. Price at which the product should be sold. Mediline Ltd. informed its sales staff that the induction cookers will be sold at a minimum selling price of Rs.1500 each.

iii. Number of units to be produced and sold. Mediline Ltd. decided to import 10, 000 pcs of induction cookers three months before Diwali.

iv. Standard time to perform a specific task. Each worker must take maximum of 10 minutes to pack the product.

Examples of qualitative standards are:

je. Improve efficiency – All goods must be dispatched within 24 hours to maintain efficiency or production must not have more that 5% defective units.

ii. Motivate employees – Managers sets targets for sales executives and announce financial and non-financial incentives for achieving set target.

iii. Company will exchange goods if customers' report poor quality for more than 5% of goods supplied.

Step # 2 – Measurement of Actual Performance:

The next step after setting standards is measurement of actual performance in an objective and reliable manner. For effective control and easy comparison the actual performance should be measured in the same units in which the standards are set. The actual performance may be measured either after the task is completed or during the performance or happening of the task.

Small organisations can measure the performance of every task performed but it is not possible for large scale organisations so they measure the performance by conducting sample testing.

Examples –

je. A supervisor may measure performance during the work is being done by inspecting each part manufactured before the product is assembled.

ii. Manager may measure performance of its sales executives at the end of every month.

The performance can be measured using several techniques like personal observation, sample checking, performance reports, etc.

Examples –

je. A manager fills the appraisal form to evaluate his/her subordinate's performance,

ii. Finance manager calculates ratios to evaluate and compare company's performance with forecasted results.

iii. Marketing manager may prepare area-wise sales report in units sold and revenue earned.

Step # 3 – Comparing Actual Performance with Standards:

This step involves comparison of actual performance with the standard to check if there are any deviations between actual and desired results. The comparisons are easier for performances expressed in quantitative terms.

For example – It is easy to compare the actual revenue earned by the sales executive with targets given to him. If he achieves less than the target then the reasons need to analysed to ensure better performance in the future.

Step # 4 – Analysing Deviations:

Deviation is the difference between actual performance and the standard performance. To understand the reasons of deviations management must determine the acceptable range of deviations and the process to analyse the causes of deviations exceeding the acceptable range. To analyse the causes of deviations in the critical areas, management uses Critical Point Control and Management by Exception.

Critical Point Control:

Critical point control refers to controlling the key areas which are critical to the overall performance of an organisation. Since it is difficult for a large scale organisation to check at every point of action, the management sets the critical points. Whenever there is any deviation in the actual performance, the performance at critical points is analysed.

For example – Production center is a critical point in a manufacturing organisation. The causes of increase in cost will first be analysed at production point.

Management by Exception:

Management by exception also referred as control by exception refers to controlling of significant deviations which exceed the acceptable or permissible limit. Management by exception states that in an attempt to control all activities management may not be effective and may result in controlling nothing. Following management by exception, management identifies the deviations beyond permissible limits and analyse their causes.

The causes may include unrealistic standards, defective process, and inadequacy of resources, structural drawbacks, organisational constraints and environmental factors beyond the control of the organisation. Therefore, it is important to analyse the causes of deviations to take corrective actions at the appropriate level.

Step # 5 – Taking Corrective Action:

The final step in the controlling process is taking corrective action for all such deviations which are beyond permissible limits. Management must take corrective and preventive actions so that deviations do not occur again and standards are accomplished effectively.

Examples of corrective actions –

je. If a project is running behind schedule because unskilled workers take longer to complete the task then management may employ skilled workers to complete the project on time.

ii. The cost of production rose by 7% and on analyzing the cause of deviation it was found that actual quantity of raw material used was more than the standard quantity. The standard quantity calculated was inaccurate. Management takes the corrective action by recalculating the standard quantity of raw material so that cost can be calculated correctly in future.


 

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