Approche d'urgence pour la gestion

Tout ce que vous devez savoir sur l’approche des imprévus en matière de gestion. L'approche de contingence intègre les diverses autres approches de la gestion développées précédemment.

Cela s'appelle également l'approche «situationnelle». Selon lui, le principe fondamental est qu’il n’existe pas de meilleur moyen de traiter les problèmes de gestion.

Dans tous les cas, les principes et les pratiques de gestion devraient plutôt dépendre des circonstances ou des situations existantes.

En savoir plus sur: - 1. Eléments de l'approche de contingence 2. Caractéristiques de l'approche de contingence 3. Contributions 4. Implications 5. Fondements 6. Théorie du système contre théorie de la contingence.


Approche d'urgence pour la gestion

Approche contingente de la gestion - avec les contributions de l'approche contingente

L'approche de contingence préconise que les actions de gestion et la conception organisationnelle doivent être adaptées à la situation donnée et qu'une action particulière n'est valide que sous certaines conditions. Il préconise que les gestionnaires développent une sensibilité à la situation et une sélectivité pratique.

En fait, l'approche contingence a été qualifiée d'approche sensée. L’adoption de cette approche peut être utile pour la formulation de stratégies, la conception d’organisations efficaces, la planification de systèmes d’information, la mise en place de systèmes de communication et de contrôle, la définition d’approches de motivation et de leadership, la résolution de conflits, la gestion du changement, etc.

Kast et Rosenzweig ont décrit les vues imprévues de l'organisation en ces termes: «L'approche de l'imprévu suggère qu'une organisation est un système composé de sous-systèmes et délimité par des limites identifiables à partir de son supra système environnemental. La vue de contingence cherche à comprendre les interrelations au sein et entre les sous-systèmes ainsi qu'entre l'organisation et son environnement et à définir des modèles de relations ou des configurations de variable. ”

Il met l'accent sur la nature multivariée des organisations et tente de comprendre comment celles-ci fonctionnent dans des conditions variées et dans des circonstances spécifiques. Les vues de contingence sont finalement orientées vers la suggestion de conceptions organisationnelles et d'actions de gestion les plus appropriées à des situations spécifiques.

Congruence entre organisation et environnement :

Une hypothèse sous-jacente de la vue de contingence est la suivante: il devrait exister une congruence entre l'organisation et l'environnement et entre les divers sous-systèmes. Le principal rôle de gestion consiste à maximiser cette congruence. L'adéquation appropriée entre l'organisation et son environnement et la conception organisationnelle interne appropriée conduiront à une efficacité, une efficience et une satisfaction accrues des participants. Kast et Rosenzweig ont analysé la pertinence de deux types de structures dans des circonstances différentes.

Premièrement, la structure mécaniste stable est plus appropriée lorsque les conditions suivantes sont remplies:

(i) L'environnement est relativement stable et certain.

(ii) Les objectifs de l'organisation sont bien définis et durables.

(iii) La technologie est relativement uniforme et stable.

(iv) il y a des activités de routine; et la productivité est l'objectif majeur.

(v) La prise de décision est programmable et les processus de coordination et de contrôle permettent généralement de créer un système hiérarchique bien structuré.

Deuxièmement, la structure organique adaptative est plus appropriée lorsque les conditions suivantes sont remplies:

(i) L'environnement est relativement incertain et turbulent.

(ii) Les objectifs sont variés et évoluent.

(iii) La technologie est complexe et dynamique.

(iv) Il existe de nombreuses activités non courantes dans lesquelles la créativité et l'innovation sont importantes.

(v) Des processus de décision heuristiques sont utilisés et la coordination et le contrôle se font par des ajustements réciproques. Le système est moins hiérarchique et plus flexible.

Contributions de l'approche contingente :

L’approche de contingence est une extension de l’approche systémique. Le thème de base de l'approche de contingence est que les organisations doivent faire face à différentes situations de différentes manières. Il n'existe pas de meilleure méthode de gestion applicable à toutes les situations. Pour être efficace, le fonctionnement interne d'une organisation doit être cohérent avec les exigences de l'environnement externe. Les gestionnaires doivent maintenir le fonctionnement d’une organisation en harmonie avec les besoins de ses membres et les forces extérieures.

L’approche de contingence met en évidence la nature multivariée des organisations et explique leur fonctionnement dans des conditions variables. Avec son aide, les gestionnaires peuvent concevoir des structures parfaitement adaptées aux situations respectives.

Si une organisation opère dans un environnement stable, elle peut avoir une structure mécaniste caractérisée par un degré élevé de différenciation, une centralisation de l'autorité, des relations hiérarchiques rigides, des règles et des réglementations, etc.

Mais si l'environnement est dynamique, la structure organique serait plus appropriée. La structure organique est caractérisée par une prise de décision décentralisée, des relations de collaboration, une communication ouverte, une possibilité de prise de décision innovante, etc.

Sur la base de la discussion ci-dessus, nous pouvons mettre en évidence les contributions suivantes de l'approche des imprévus:

(i) L'approche de contingence est orientée vers l'action car elle est orientée vers l'application des concepts de système et les connaissances acquises par d'autres approches. L'approche de la contingence s'appuie sur cette perspective en suivant en détail la nature des relations existant entre ces parties.

(ii) La théorie de la contingence tente de déterminer les relations prévisibles entre les situations, les actions et les résultats.

(iii) La direction devrait adapter ou «adapter» son approche aux exigences de la situation particulière.

(iv) L'approche de contingence apporte une contribution significative à la conception organisationnelle. Cela suggère qu'aucune conception organisationnelle ne peut convenir à toutes les situations, mais que la conception appropriée en est une déterminée, tenant compte des exigences de l'environnement, de la technologie, des risques et des ressources humaines.


Approche de gestion des risques - avec caractéristiques et mérites

Cette approche intègre les différentes autres approches de la gestion développées précédemment. Cela s'appelle également l'approche «situationnelle». Selon lui, le principe fondamental est qu’il n’existe pas de meilleur moyen de traiter les problèmes de gestion. Dans tous les cas, les principes et les pratiques de gestion devraient plutôt dépendre des circonstances ou des situations existantes. Les approches fonctionnelles, comportementales, quantitatives (sciences de la gestion) et systémiques doivent donc être appliquées ensemble.

Selon cette approche de contingence, il peut exister une méthode ou un style de leadership optimal pouvant être adapté à chaque situation. Cette approche incite en réalité les gestionnaires à s'adapter aux situations particulières ou aux variables d'environnement. Les gestionnaires doivent donc être pragmatiques et ouverts d’esprit ou s’adapter à leurs besoins. Cette approche constitue donc certainement une amélioration par rapport à l’approche des systèmes antérieurs.

Il est basé sur l'examen détaillé des différents sous-systèmes de l'organisation ainsi que sur la relation entre l'organisation et l'environnement. En réalité, cette approche imprévue de la gestion n’est pas légale. Pigors et Myers en avaient également parlé dans le domaine de la gestion du personnel dès 1950. À leurs côtés, de nombreux autres scientifiques de gestion avaient préconisé cette approche d'une manière ou d'une autre.

Les principales caractéristiques de l'approche des imprévus sont les suivantes:

1. Différentes situations nécessitent l'application de techniques de gestion différentes.

2. La direction devrait donc adapter ou «adapter» son approche aux exigences de situations particulières.

3. Il n’existe pas de «meilleure façon de gérer». Il n’existe pas de technique unique permettant de résoudre chaque problème, car chaque situation est unique en soi.

4. Les gestionnaires doivent concevoir des méthodes et savoir quand et comment appliquer chacune d'entre elles.

5. Il souligne la nécessité d'analyser la situation.

Approche fondée sur les avantages ou les inconvénients de la contingence :

L'approche de contingence a une grande importance. Il est utile aux gestionnaires de s’acquitter de leurs fonctions de planification, d’organisation, de direction et de contrôle. Il aide les gestionnaires à élargir leur approche pour résoudre les problèmes de gestion quotidiens. Il élargit les horizons du gestionnaire au-delà de la théorie de la gestion, des principes et des techniques.

Cette approche rejette l'universalité du concept de gestion. Cela nécessite la capacité d'analyser et de diagnostiquer correctement une situation de gestion. Cette approche est orientée vers l’action car elle est orientée vers l’application des concepts de système et des connaissances acquises par d’autres approches.


Approche contingente de la gestion - Éléments importants, implications et théorie du système contre la théorie de la contingence

Le problème des principes universels de gestion, tels que préconisés par les premiers théoriciens, est que peu de principes sont universels. Des recherches ont montré que les méthodes de gestion utilisées dans une circonstance fonctionnent rarement de la même manière dans d'autres. Les parents le découvrent rapidement lorsqu'ils se rendent compte que fesser un enfant peut donner de bons résultats, tandis que fesser un autre peut être émotionnellement dérangeant et désastreux.

Certains employés sont le plus souvent motivés par des gains économiques, tandis que d'autres ont davantage besoin de travail stimulant. D'autres encore ne s'intéressent qu'à la protection de leur ego. Le même individu peut être motivé par différentes choses dans diverses situations.

Approche :

La théorie de la contingence repose sur le principe que les situations dictent l'action de la direction; c'est-à-dire que différentes situations appellent des approches différentes. Aucune façon unique de résoudre les problèmes n’est meilleure dans toutes les situations. Comme les tâches et les personnes dans les organisations diffèrent, les théoriciens de la contingence (Selznik, Burns et Stalker, Woodward, Lawrence et Lorsch, James Thompson et autres) affirment que la méthode de gestion de ces tâches doit également être différente.

Le choix d'un mode de gestion particulier dépend en grande partie de la nature du travail, des personnes impliquées et de la situation. Selon la théorie des imprévus, une gestion efficace varie en fonction de l’organisation et de son environnement.

La théorie des contingences tente d'analyser et de comprendre ces interrelations en vue de prendre les mesures de gestion spécifiques nécessaires pour traiter le problème. Cette approche est à la fois analytique et situationnelle, dans le but de développer une réponse pratique à la question posée.

Éléments importants de la théorie de la contingence:

(a) Les actions de gestion dépendent de certaines actions hors du système ou du sous-système, selon le cas.

(b) Les efforts organisationnels devraient être basés sur le comportement des actions en dehors du système afin que l'organisation s'intègre facilement à l'environnement.

(c) Les actions de gestion et la conception organisationnelle doivent être adaptées à la situation donnée. Une action particulière n'est valable que sous certaines conditions. Il n'y a pas de meilleure approche en matière de gestion. Cela varie d'une situation à l'autre.

Implications de l'approche de contingence :

Selon l'approche des imprévus, aucun plan, structure organisationnelle, style de leadership ou contrôle ne convient à toutes les situations. Peu de vérités, concepts et principes universels, voire aucun, ne peuvent être appliqués dans toutes les conditions. Au lieu de cela, chaque situation de gestion doit être abordée avec l’attitude «tout dépend».

Les gestionnaires doivent trouver différentes manières qui correspondent à différentes situations. Ils doivent continuellement se poser la question suivante: quelle méthode fonctionnera le mieux ici? Par exemple, pour améliorer la productivité, un théoricien classique peut prescrire une simplification du travail et des incitations supplémentaires; le spécialiste du comportement peut recommander l'enrichissement des tâches et la participation démocratique des employés au processus de décision.

Au lieu de cela, un gestionnaire formé à l’approche des imprévus peut offrir une solution adaptée aux caractéristiques de la situation dans son ensemble. Organisations caractérisées par des ressources limitées, une main-d'œuvre non qualifiée, des possibilités de formation limitées, des produits limités proposés aux marchés locaux - la simplification du travail serait la solution idéale.

Un programme d’enrichissement d’emplois fonctionnerait mieux si l’organisation employait une main-d’œuvre qualifiée. L’action de la direction dépend donc des circonstances propres à une situation donnée. Aucune meilleure approche ne fonctionnera dans toutes les situations. L'application d'une approche contingente / situationnelle nécessite que les gestionnaires diagnostiquent une situation donnée et s'adaptent pour répondre aux conditions présentes.

Selon Robert Albanese, la force de la contingence repose sur deux points:

(i) Premièrement, il attire l’attention sur des facteurs de situation spécifiques qui influent sur la pertinence d’une stratégie de gestion par rapport à une autre,

(ii) Deuxièmement, il souligne l'importance pour les gestionnaires de développer des compétences en analyse de la situation. Ces compétences aideront les gestionnaires à identifier les facteurs de contingence importants qui influencent leur approche de la gestion.

Les principales implications de la théorie de la contingence peuvent être résumées ainsi: la gestion est entièrement situationnelle; les actions de gestion dépendent de facteurs internes et externes; les actions de gestion doivent être compatibles avec les exigences des facteurs internes et externes.

Évaluation:

L’approche des imprévus est un outil d’instruction utile dans la mesure où elle nous oblige à prendre conscience de la complexité de chaque situation et nous oblige à jouer un rôle actif et dynamique pour tenter de déterminer ce qui fonctionnerait le mieux dans chaque cas. En combinant les approches mécaniste (Taylor) et humaniste (Mayo), la théorie de la contingence suggère que des conditions et des situations différentes nécessitent l'application de techniques de gestion différentes.

Cela aide à intégrer les théories classiques et comportementales dans un cadre approprié. Il s'agit d'une amélioration par rapport à la théorie des systèmes en ce sens qu'il n'examine que les relations entre les sous-systèmes d'une organisation spécifique dans un environnement donné, mais offre également des solutions à des problèmes d'organisation particuliers.

L'approche systémique adopte une vision générale des variables organisationnelles, à savoir des variables techniques, sociales, personnelles, structurelles et externes. La théorie de la contingence, quant à elle, vise à assurer une "adéquation" entre l'organisation et son environnement. Les gestionnaires en exercice semblent toutefois trouver cette théorie ténue car elle ne fournit aucun ensemble spécifique de principes à utiliser.

Théorie des systèmes et de la contingence:

Théorie des systèmes:

(1) La relation organisation-environnement n’est pas clairement expliquée.

(2) adopte une vision générale des variables organisationnelles (techniques, sociales, personnelles, structurelles, externes)

(3) Considère que toutes les organisations sont similaires.

(4) Vague et complexe.

(5) Souligne l’effet synergique des organisations et reconnaît les apports externes.

(6) Décrit simplement les interdépendances entre les systèmes et les sous-systèmes.

Théorie de la contingence:

(1) Énonce clairement la relation entre l'organisation et son environnement.

(2) Décrit de quelle manière l’organisation s’adapte à ses exigences environnementales. Principalement concerné par les adaptations structurelles de l'organisation à son environnement de tâches.

(3) Chaque organisation est unique.

(4) Plus pragmatique et orienté vers l'action.

(5) Relie les environnements à la structure et à la conception organisationnelles spécifiques. Il intègre la théorie à la pratique dans un cadre systémique.

(6) Essaie d’identifier la nature des interdépendances entre différentes parties d’une organisation et leur impact sur diverses autres choses.

La théorie de la contingence est attaquée par plusieurs théoriciens pour les motifs suivants:

I. La pénurie de littérature:

La théorie de la contingence souffre de l'insuffisance de la littérature. Il ne s'est pas développé suffisamment pour pouvoir offrir des solutions significatives à différents problèmes de gestion de manière spécifique. Il est trop simpliste de dire que «les actions managériales dépendent des situations». Au lieu de cela, il doit proposer, de manière précise, ce qu'un gestionnaire devrait faire dans une situation donnée.

II. Complexe:

La théorie de la contingence est théoriquement complexe. Même un problème simple consiste à analyser un certain nombre de composants organisationnels, chacun d’entre eux ayant d’innombrables dimensions. Les gestionnaires trouvent souvent que cet exercice est difficile et éprouvant.

III. Défie les tests empiriques:

Les préceptes avancés par les théoriciens de la contingence ne peuvent être soumis à des tests empiriques de manière concrète. Il existe plusieurs facteurs de situation à prendre en compte lors du test de la théorie de la contingence.

Par exemple, une proposition selon laquelle, à moins que les différentes parties d'une organisation ne se déplacent en coordination étroite, le comportement à différents niveaux de l'organisation ne serait pas efficace, semble être une bonne idée. Mais, soumis à des tests empiriques, plusieurs problèmes surgissent presque instantanément.

IV Réactif non proactif:

La théorie de la contingence est également critiquée pour le motif qu’elle suggère une stratégie réactive pour faire face à la complexité de l’environnement. Au lieu de cela, une stratégie proactive est nécessaire, permettant aux gestionnaires de diriger l’organisation dans des environnements complexes grâce à leurs efforts créatifs et novateurs.

V. incomplet:

Les critiques soutiennent que l’approche de la contingence n’intègre pas tous les aspects de la théorie des systèmes et elle soutient qu’elle n’a pas encore été développée au point de pouvoir être considérée comme une véritable théorie.

En outre, l’objectif consistant à intégrer des approches fonctionnelle, quantitative, comportementale et systémique sous la forme d’un modèle de contingence peut s’avérer trop difficile à réaliser en raison du développement incomplet des approches antérieures.

Les critiques soutiennent également qu’il n’ya vraiment pas grand-chose de nouveau dans l’approche des imprévus. Par exemple, ils soulignent que même les théoriciens classiques comme Fayol ont mis en garde que les principes de gestion exigent une application flexible.

En dépit de ces expressions critiques valables, la théorie des contingences est valable au niveau micro, où les gestionnaires sont obligés de se pencher sur les exigences internes et externes tout en gérant leurs organisations. Il n’est pas étonnant que la théorie de la contingence soit accueillie comme une brise rafraîchissante dans la littérature en gestion qui dissipe le «brouillard» des systèmes humanistes et généraux.

La théorie des systèmes adopte une vision générale des variables d'organisation, c'est-à-dire des variables techniques, sociales, personnelles, structurelles et externes. La théorie de la contingence, quant à elle, vise à assurer une "adéquation" entre l'organisation et son environnement. Kast et Rosenzweig ont donc souligné à juste titre que la théorie de la contingence «se situe quelque part entre des principes simplistes et spécifiques et des notions complexes et vagues».

La théorie de la contingence, à l'instar de la théorie des systèmes, reconnaît qu'une organisation est le produit d'interactions entre ses différents composants (sous-systèmes) et l'environnement. De plus, comme une sorte de raffinement, il cherche à identifier la nature exacte des interrelations et des interactions.

Contrairement à la terminologie et à la perspective vagues des systèmes, l’approche de contingence nous permet d’identifier spécifiquement les variables internes et externes qui influencent généralement les actions de gestion et les performances organisationnelles. En conséquence, ce qui constitue une gestion efficace varie avec l'environnement interne et externe de l'organisation et la composition des sous-systèmes organisationnels.

Ainsi, l’approche de la contingence se situe quelque part entre des principes simplistes et spécifiques (théorie classique) et des notions complexes et vagues (théorie des systèmes). Cette approche fournit une synthèse longtemps recherchée et réunit le meilleur de tous les segments de ce que le professeur Koontz a qualifié de «jungle de la théorie de la gestion».

Les idées classiques et les modifications comportementales ne sont pas rejetées, mais elles sont considérées comme incomplètes et ne conviennent pas à toutes les organisations. De même, les idées de la théorie des systèmes qui mettent l'accent sur l'interrelation entre les parties n'ont pas non plus été rejetées, mais elles sont considérées comme vagues et non spécifiques.

En guise de correction, l’approche de contingence fournit une méthode pragmatique d’analyse des sous-systèmes d’organisation et tente de les intégrer à l’environnement. Les vues de contingence sont finalement orientées vers - suggérant des conceptions organisationnelles et des actions de gestion plus adaptées à des situations spécifiques.


Approche de gestion des risques - Expliquée!

Il a été constaté que les approches comportementales fonctionnaient dans certaines situations, mais pas dans toutes. La même chose était vraie pour les approches quantitatives. Aucune de ces approches ne pourrait prétendre à des applications universelles dans des situations réelles. Cela était plus évident depuis 1970. De nombreux experts en gestion estiment désormais qu'une théorie systémique pourrait résoudre le dilemme quantitatif / comportemental.

L’approche systémique ouverte et adaptable est appelée approche de contingence. Une entreprise est désormais considérée comme un système ouvert et adaptatif, capable à elle seule de faire face à la complexité croissante et aux influences environnementales changeantes. Une approche contingente ou situationnelle semble mieux adaptée pour diriger la gestion hors de la jungle de la théorie de gestion actuelle.

Théorie de la contingence:

L’approche systémique souligne que tous les sous-systèmes d’une organisation, ainsi que le suprasystème de l’environnement, sont interconnectés et interdépendants. L'approche de contingence analyse et comprend ces relations afin que les actions de gestion puissent être adaptées aux exigences de situations ou de circonstances spécifiques.

Cette approche de contingence nous permet donc d’élaborer des solutions pratiques aux problèmes qui exigent des solutions. La conception de l'organisation et les actions de gestion les plus appropriées à des situations spécifiques devront être adoptées afin d'obtenir le meilleur résultat possible dans une situation donnée. La performance de chaque fonction managériale est étroitement liée à une analyse de la situation globale.

Par exemple, les récompenses appropriées conduisant à une productivité élevée doivent être basées sur l'analyse de la situation. De même, un style de leadership efficace devrait correspondre à un ensemble de circonstances donné. Une motivation et un leadership efficaces sont les meilleurs exemples de l'approche de gestion des imprévus. Les variables de gestion telles que le processus de gestion, la structure organisationnelle, le comportement organisationnel, le style de gestion, le contrôle de gestion sont des variables dépendantes. Toutes les variables environnementales sont des variables indépendantes.

Par conséquent, nous ne pouvons pas avoir de principes universels d’organisation et de gestion appropriés à toutes les situations et dans tous les environnements. En d'autres termes, il n'y a pas de meilleur moyen (comme le préconise le taylorisme) d'organiser et de gérer. La décentralisation ainsi que la centralisation peuvent fonctionner dans un ensemble de situations donné. Même la bureaucratie peut fonctionner dans certaines circonstances et son utilité n'a pas totalement disparu.

De même, un style de gestion démocratique ou participatif peut ne pas convenir dans certaines situations et nous pouvons être amenés à adopter un contrôle strict dans certaines circonstances. Le style de leadership à adopter dépend toujours de la situation et pas seulement des qualités de leadership et des caractéristiques des adeptes. La motivation par des incitations financières peut fonctionner si l’environnement est favorable. Nous ne pouvons pas dire que les incitations non financières peuvent fonctionner dans n'importe quelle situation ou environnement.

En bref, "tout dépend" d'un nombre de facteurs variables internes et externes interdépendants. Si la condition est A, l'action X peut être considérée comme la plus efficace. Toutefois, si la condition est B, l’action Y doit être utilisée. L'approche de contingence doit être une vision réaliste de la gestion et de l'organisation.

Ainsi, les schémas de gestion et d’organisation opérant dans des économies matures peuvent ne pas offrir de dividendes intéressants lorsqu’ils sont adoptés dans des pays en développement comme l’Inde. Ils devront être réorientés à la lumière des circonstances locales et de facteurs locaux particuliers. L'importation en gros de la philosophie et des pratiques occidentales en matière de gestion n'est pas la bienvenue. La direction en Inde devrait apprendre cette vérité simple.

L'approche systémique à l'avenir:

Système homme-machine ouvert:

Les organisations sont des systèmes ouverts, dynamiques, homme-machine (socio-technologiques). Ils interagissent constamment avec leur environnement. Les entreprises auront de plus en plus recours à l’approche systémique pour coordonner et intégrer leurs opérations, si elles veulent survivre dans un environnement dynamique.

Homme et environnement:

L’approche systémique reconnaît les interrelations étroites entre l’homme, son organisation et son environnement. L'homme n'est qu'un sous-système de l'univers et ses actions peuvent avoir des effets néfastes sur son environnement, par exemple un problème de pollution et de détérioration de l'environnement naturel.

Coûts sociaux:

Nous avions l'habitude de penser en termes de systèmes fermés et statiques. Nous avons examiné des vues limitées et partielles des entrées et des sorties de nos systèmes. Par exemple, dans les affaires, nous avons utilisé le bénéfice comme indicateur de l’efficacité économique de l’organisation. Nous avons omis de reconnaître que de nombreux coûts, tels que la pollution, l'insatisfaction des employés, les déceptions des consommateurs, les frustrations sociales, sont des coûts sociaux qui ne sont pas comptabilisés dans nos comptes de bilan et nos comptes de résultats.

L’approche des systèmes ouverts nous donne un meilleur modèle pour traiter nos relations environnementales. C'est un meilleur moyen d'évaluer les performances organisationnelles et sociales. Des indicateurs sociaux nationaux et un programme de comptabilité sociale et d'audit seront mis au point.

Gestion flexible et généralisée:

Manager sera un supergeneralist. Il sera un solutionneur de problèmes et pas simplement un spécialiste. La tâche de gestion consistera à intégrer divers spécialistes, professionnels et scientifiques dans une organisation efficace. Nous aurons un système de gestion flexible pour faire face facilement aux changements d’environnement. Les gestionnaires accorderont une importance particulière à l’innovation et à la créativité.

Approche situationnelle:

L’approche systémique fournit un cadre de référence de base pour la nouvelle vue situationnelle ou imprévue de la gestion. La direction ne peut pas avoir de principes prêts à l'emploi universels et prêts à l'emploi qui soient appliqués dans toutes les situations comme des vérités éternelles.

La gestion moderne devra reconnaître la nature de la technologie, les variations du nombre de participants humains et la grande diversité des relations environnementales. La gestion de chaque organisation sera quelque peu unique. Toutes les actions de gestion dépendront des circonstances particulières et des facteurs liés à la situation.

La direction devra s'adapter continuellement dans un environnement en mutation. L’approche systémique en tant que mode de pensée deviendra plus populaire dans le processus de gestion, c’est-à-dire dans l’exécution des fonctions principales de planification, d’organisation, de direction et de contrôle des opérations. Les structures organisationnelles seront conçues non pas en fonction de la spécialisation fonctionnelle, mais en fonction des projets et des systèmes de décision en matière d'information

Une approche mécaniste ou bureaucratique de la gestion est appropriée lorsque:

(1) L'environnement est immuable,

(2) L'accent est mis sur l'efficacité,

(3) L'accent est mis sur les travaux de routine, de nombreuses règles et procédures.

Une approche de gestion organique ou comportementale est préférable lorsque:

(1) nous avons un environnement qui change rapidement,

(2) Nous voulons de la flexibilité,

(3) L’accent est mis sur les emplois moins spécialisés, moins de règles, de procédures, etc. et

(4) Les employés peuvent exercer un contrôle de soi et une discipline personnelle.


Approche d'urgence pour la gestion

Une autre étape importante dans la théorie de la gestion a été l’élaboration de la théorie de la contingence dans les années 1960 par Tom Burns et GM Stalker au Royaume-Uni et par Paul Lawrence et Jay Lorsch aux États-Unis. Le message crucial de la théorie de la contingence est qu’il n’existe pas de meilleure façon de s’organiser. Les structures organisationnelles et les systèmes de contrôle dont dépendent les responsables dépendent des caractéristiques de l'environnement externe dans lequel l'organisation évolue.

Selon la théorie des contingences, les caractéristiques de l'environnement affectent la capacité d'une organisation à obtenir des ressources. Pour maximiser les chances d’accès aux ressources, les responsables doivent permettre aux services d’une organisation d’organiser et de contrôler leurs activités de la manière la plus susceptible de leur permettre d’obtenir des ressources, compte tenu des contraintes de leur environnement.

En d’autres termes, la façon dont les responsables conçoivent la hiérarchie organisationnelle, choisissent un système de contrôle et dirigent et motivent leurs employés dépend des caractéristiques de l’environnement organisationnel.

Une caractéristique importante de l'environnement externe qui affecte la capacité d'une organisation à obtenir des ressources est la mesure dans laquelle l'environnement évolue. Les changements dans l'environnement organisationnel incluent - les changements technologiques, qui peuvent conduire à la création de nouveaux produits (tels que les disques compacts) et à l'obsolescence des produits existants (bandes à huit pistes); l'entrée de nouveaux concurrents (tels que des organisations étrangères qui se disputent les ressources disponibles); et des conditions économiques instables.

En général, plus l'environnement organisationnel évolue rapidement, plus les problèmes d'accès aux ressources sont complexes et plus le responsable doit trouver des moyens de coordonner les activités des personnes des différents départements afin de réagir rapidement à l'environnement. et efficacement.

L'idée de base de la théorie de la contingence - qu'il n'y a pas de meilleure façon de concevoir ou de diriger une organisation - a été intégrée à d'autres domaines de la théorie de la gestion, y compris les théories du leadership.

Structures Mécanistes et Organiques:

Les deux manières fondamentales par lesquelles les gestionnaires peuvent organiser et contrôler les activités d'une organisation pour répondre aux caractéristiques de son environnement externe - Ils peuvent utiliser une structure mécanistique ou une structure organique. Une structure mécaniste repose généralement sur des hypothèses de la théorie X et une structure organique repose généralement sur des hypothèses de la théorie Y

Lorsque l'environnement autour d'une organisation est stable, les responsables ont tendance à choisir une structure mécaniste pour organiser et contrôler les activités et rendre le comportement des employés prévisible. Dans une structure mécaniste, l'autorité est centralisée au sommet de la hiérarchie de gestion, et la hiérarchie verticale de l'autorité est le principal moyen utilisé pour contrôler le comportement des subordonnés.

Les tâches et les rôles sont clairement définis, les subordonnés sont étroitement surveillés et l’accent est mis sur une discipline et un ordre stricts. Tout le monde connaît sa place, et il y a une place pour tout le monde. Une structure mécanistique constitue le moyen le plus efficace de fonctionner dans un environnement stable, car elle permet aux gestionnaires d'obtenir des intrants au coût le plus bas, ce qui permet à une organisation de contrôler au maximum ses processus de conversion et de produire le plus efficacement possible des biens et des services avec le minimum de dépenses. des ressources.

Les restaurants McDonald's fonctionnent avec une structure mécaniste. Les superviseurs prennent toutes les décisions importantes. les employés sont étroitement surveillés et suivent des règles bien définies et des procédures opérationnelles standard. En revanche, lorsque l’environnement évolue rapidement, il est difficile d’avoir accès aux ressources et les responsables doivent organiser leurs activités de manière à leur permettre de coopérer, d’agir rapidement pour acquérir des ressources (telles que de nouveaux types d’intrants à produire). nouveaux types de produits) et de réagir efficacement aux imprévus.

Dans une structure organique, l'autorité est décentralisée vers les gestionnaires de premier et second niveau afin de les encourager à assumer leurs responsabilités et à agir rapidement pour exploiter les ressources rares. Departments are encouraged to take a cross-departmental or functional perspective, and, as in Mary Parker Follett's model, authority rests with the individuals and departments best positioned to control the current problems the organisation is facing.

Managers in an organic structure can react more quickly to a changing environment than can managers in a mechanistic structure. However, an organic structure is generally more expensive to operate, so it is used only when needed—when the organisational environment is unstable and rapidly changing.

Contingency School of Management :

Contingency School of Management is a trend of management thought, which is based on the premises that there is no single best way to manage because every situation and every manager is different. Therefore, there are only a few universal management principles, and an appropriate management style depends on the demands of a particular situation. See also classical school of management, quantitative school of management, and systems school of management.

The contingency school of management can be summarized as an 'it all depends' approach. The appropriate management actions and approaches depend on the situation. Managers with a contingency view use a flexible approach, draw on a variety of theories and experiences, and evaluate many options as they solve problems.

Contingency management recognizes that there is no one best way to manage. In the contingency perspective, managers are faced with the task of determining which managerial approach is likely to be most effective in a given situation. For example, the approach used to manage a group of teenagers working in a fast-food restaurant would be very different from the approach used to manage a medical research team trying to find a cure for a disease.

Contingency thinking avoids the classical 'one best way' arguments and recognizes the need to understand situational differences and respond appropriately to them. It does not apply certain management principles to any situation. Contingency theory is a recognition of the extreme importance of individual manager performance in any given situation. The contingency approach is highly dependent on the experience and judgment of the manager in a given organisational environment.

Contingency theory refers to any of a number of management theories. Several contingency approaches were developed concurrently in the late 1960s. They suggested that previous theories such as Weber's bureaucracy and Taylor's scientific management had failed because they neglected that management style and organisational structure were influenced by various aspects of the environment-the contingency factors. There could not be “one best way” for leadership or organisation.

Historically, contingency theory has sought to formulate broad generalizations about the formal structures that are typically associated with or best fit the use of different technologies. The perspective originated with the work of Joan Woodward (1958), who argued that technologies directly determine differences in such organisational attributes as span of control, centralization of authority, and the formalization of rules and procedures.

Fred Fiedler's contingency model focused on individual leadership.

Other researchers including Paul Lawrence, Jay Lorsch, and James D. Thompson were more interested in the impact of contingency factors on organisational structure. Their structural contingency theory was the dominant paradigm of organisational structural theories for most of the 1970s. A major empirical test was furnished by Johannes M. Pennings who examined the interaction between environmental uncertainty, organisation structure and various aspects of performance.

Contingency School began in 1960s. The contingency school focused on applying management principles and processes primarily dictated by each unique situation. In the contingency theory, a leader's ability to lead is contingent upon various situational factors. Its application has been on management issues such as organisational design, job design, motivation, and leadership style.

A few of the major contributors are Fred Fiedler, Joan Woodward, and Paul Lawrence. The Contingency Theory states that the leader's ability to lead is contingent upon various situational factors.

Contingency School of Management made a significant contribution to modern day management, and these early results provide a blueprint for the current leadership paradigms in organisations. The contingency school of management is based on the idea that there is no one best way to manage and that to be effective, planning, organising, leading, and controlling must be tailored to the particular circumstances faced by an organisation.

Managers have always asked questions such as “What is the right thing to do? Should we have a mechanistic or an organic structure? A functional or divisional structure? Wide or narrow spans of management? Tall or flat organisational structures? Simple or complex control and coordination mechanisms? Should we be centralized or decentralized? Should we use task or people oriented leadership styles? What motivational approaches and incentive programs should we use?”

The contingency approach to management (also called the situational approach) assumes that there is no universal answer to such questions because organisations, people, and situations vary and change over time. Thus, the right thing to do depends on a complex variety of critical environmental and internal contingencies.


Contingency Approach to Management – Recognition, Contributions and Limitations

In the mid-1960s, the contingency view of management or situational approach emerged. The contingency approach assumes that managerial behaviour is dependent on a wide variety of elements. It provides a framework for integrating the knowledge of management thought.

According to the contingency approach, the task of managers is to identify which technique will, in a particular situation, under particular circumstances, and at a particular time, best contribute to the attainment of management goals. For example- where workers need to be encouraged to increase productivity, the classical theorist may prescribe a new work simplification scheme.

The behavioural scientist may seek to create a psychologically motivating climate and recommend the opposite- work enrichment. But the manager trained in the contingency approach will ask – Which method will work best here? If the workers are unskilled and training opportunities and resources are limited, work simplification might be the best solution. With skilled workers driven by pride in their abilities, a job enrichment program might be more effective.

The contingency view of management lead to – (1) Recognition of situational nature of management (2) Response to particular characteristics of situation.

Recognition of Situational Nature of Management:

This theory argues that there is no 'one best way' of doing things. The management will face a range of choices when determining how a particular function is to be performed.

For example- the continuing effort to identify the best leadership or management style might now conclude that the best style depends on the situation. If one is leading troops in the Persian Gulf, an autocratic style is probably best (of course, many might argue here, too). If one is leading a hospital or university, a more participative and facilitative leadership style is probably best.

Response to Particular Characteristics of Situation:

Contingency theory asserts that when managers make a decision, they must take into account all aspects of the current situation and act on those aspects that are key to the situation at hand. Basically, it's the approach that “it depends.” First there would be a need to identify the situational factors, and then the appropriate management principle would be applied.

For example- if an organisation structure has to be decided, there should be an appropriate response to a number of variables, or contingencies, which influence both the needs of the organisation and how it works. These may be-

1. Its size

2. The technology it uses

3. Its operating environment.

Thus, if it is a small organisation, a centralised structure would do, but if it is a big organisation, a decentralised structure would be more appropriate. Likewise other factors would have their role in determining the organisation structure.

Contributions:

A contingency approach to management is logical. Since organizations are diverse – in size, objectives, tasks being done and the like- it would be surprising to find universally applicable principles that would work in all situations. For this reason, contingency approach is seen as the leading branch of management thought today. This approach is the long-sought synthesis that brings together the best of all segments of what Harold Koontz has called the “management theory jungle.”

Limites:

In its present state the contingency approach really stands for little more than a loosely organized set of propositions, which in principle are committed to an open systems view of organization.


 

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