Processus de gestion des ressources humaines

Tout ce que vous devez savoir sur le processus de gestion des ressources humaines. Le succès de toute organisation dépend de la gestion des ressources humaines.

HRM a la responsabilité de convertir les ressources humaines en ressources humaines qualifiées et de qualité. Pour ce faire, il convient de suivre un processus approprié pour recruter, sélectionner, former et affecter les ressources humaines dans toute organisation.

Le processus de gestion des ressources humaines est un processus systématique de gestion des personnes travaillant dans l'organisation.

La gestion des ressources humaines est un processus de gestion consistant à acquérir et à engager la main-d'œuvre requise, appropriée pour le poste et soucieuse de développer, de maintenir et d'utiliser les effectifs.

Dans cet article, nous discuterons du processus de gestion des ressources humaines. Le processus global de gestion des ressources humaines comprend les étapes suivantes: - 1. Recrutement, sélection et placement 2. Formation et perfectionnement 3. Counselling 4. Evaluation des emplois 5. Evaluation du mérite, Promotion, Transfert et rétrogradation.


Processus de gestion des ressources humaines: recrutement, sélection, formation, placement, promotion, transfert et rétrogradation

Processus de gestion des ressources humaines - Les 4 principales étapes du processus de gestion des ressources humaines

Étape # 1. Recrutement, sélection et placement :

Le recrutement et la sélection d'un nouvel employé constituent une fonction importante du personnel. La sélection comprend deux étapes fondamentales: (i) la mise sur écoute des sources d'approvisionnement et (ii) l'interview ou le choix parmi les candidats potentiels. Les sources d'approvisionnement pour le recrutement de la main-d'œuvre sont les employés actuels et anciens, amis et collègues, les agences d'emploi publiques et privées, les écoles et collèges de publicité et les candidats occasionnels.

La création du Service national de l’emploi en 1945 a permis d’améliorer les méthodes de recrutement. Des bureaux de placement ont été créés dans le cadre de ce service. Tous les nouveaux emplois dans les organismes gouvernementaux, quasi gouvernementaux et locaux, ainsi que dans les entreprises privées, sont nécessaires pour utiliser ces échanges.

je. Entrevue:

Après l’apparition d’un candidat potentiel, la deuxième étape consiste à l’interviewer en procédant à un «dimensionnement» du candidat et en se référant aux témoignages et recommandations éventuels. Chaque entretien doit être mené franchement de manière simple. Cela s'applique aux deux parties. Il ne doit pas être pressé, mais suffisamment long pour mettre le candidat à l'aise, afin qu'il puisse se révéler dans son état naturel en parlant de lui-même et de son emploi antérieur, le cas échéant.

Parfois, un deuxième entretien peut être nécessaire pour évaluer correctement un candidat. L'entretien devrait également fournir des informations sur l'emploi et l'entreprise pour laquelle le candidat doit travailler.

L'entretien sera suivi de certains tests mentaux et commerciaux pour placer le travailleur dans l'organisation. Les tests qui ont été utilisés avec profit à cette fin sont les suivants: tests d'intelligence pour mesurer l'intelligence ou les aptitudes scolaires; Tests d'intérêt pour déterminer les préférences et les aversions du candidat pour différentes professions; Tests d'aptitude, conçus pour mesurer un certain nombre de capacités natives non concernées par «l'intelligence»; Tests de personnalité portant sur la vie sociale du sujet, ses relations avec sa famille, ses réactions émotionnelles, etc.

Une mise en garde s'impose. Dans la sélection, il ne faut pas trop se fier aux techniques et tests psychologiques, qui semblent se développer rapidement. et dont la majorité ont une valeur discutable. Cela ne veut pas dire que toutes les méthodes sont inutiles, mais elles ne doivent en aucun cas être considérées comme une solution complète et irréprochable au problème de la sélection. Une fois la personne sélectionnée, elle devrait être soumise à un examen médical. L'examen médical est bénéfique à la fois pour l'employé et pour l'employeur.

Il est évident que la sélection doit être fondée sur le mérite, sans aucune autre considération, mais un certain nombre de pressions sont souvent exercées à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation. Il devient très difficile d’adapter l’homme aux exigences du travail.

Le principe fondamental de sélection selon lequel nous devons adapter un homme au travail et non le travail à l'homme a été ignoré. Très souvent, à cause de certaines pressions, un homme est nommé mais personne ne sait quoi faire avec lui. Peut-être un travail est créé ou modifié pour l'adapter.

Un autre aspect de la sélection concerne le degré de participation du personnel et des responsables hiérarchiques à la procédure de sélection. Cela varie d'une organisation à l'autre. Le responsable hiérarchique peut évaluer l'aptitude du candidat du point de vue fonctionnel. Le membre du personnel joue un rôle plus important en veillant à ce que la personne sélectionnée s'intègre dans le groupe dans lequel elle est censée travailler, a la capacité de bien s'entendre avec les autres et en veillant à ce que les règles et réglementations en matière de recrutement soient uniformément respectées. et méticuleusement observé.

ii. Orientation et placement:

La sélection des bons hommes pour des tâches données n’est que la première étape pour obtenir une force de travail efficace. Après l’emploi, le nouvel employé doit être traité avec courtoisie et intelligence en matière de placement. Il doit être aidé et guidé pour décider de ce qu’il peut faire de mieux que toutes les chances possibles qui lui sont offertes.

L’industrie moderne prend de plus en plus conscience de l’importance de confier à chaque travail une personne qui est non seulement capable de bien faire le travail, mais qui, de plus, est adaptée au tempérament correspondant au travail en question. Un individu est le mieux adapté et est généralement le plus satisfait quand il a trouvé un débouché pour l’énergie, la motivation et les capacités qu’il possède.

Chaque poste devrait être pourvu par celui qui le veut. Celui qui sait qu’il est «mieux» là-dedans que partout ailleurs. Les hommes mécontents et insatisfaits sont un fardeau. Il est préférable que chaque poste soit pourvu par un homme à peine compétent pour le combler que par un homme qui devrait occuper une bien meilleure position.

Étape n ° 2. Formation et perfectionnement:

La formation est la pierre angulaire de la saine gestion. Les employés doivent être systématiquement formés pour bien faire leur travail. Les nouveaux travailleurs doivent apprendre à faire le travail correctement dès le départ; des canaux devraient exister pour enseigner aux anciens employés de nouvelles méthodes au fur et à mesure de leur développement Un programme de formation donne à la direction l’occasion d’expliquer clairement et soigneusement ses politiques, règles et réglementations.

Les résultats concrets d'un programme de formation comprennent une réduction du taux de rotation du travail, une réduction du travail imparfait, une réduction des dommages matériels et matériels et une amélioration qualitative et quantitative. La bonne volonté est avant tout générée, car en dernière analyse, le programme de formation est le reflet des attitudes de la direction.

Il existe deux approches générales de l’instruction:

je. La méthode d'absorption, et

ii. Méthode intentionnelle.

je. L'instruction par absorption laisse les hommes seuls à couler ou à nager. Parfois, un employé plus âgé peut être amené à s'intéresser au nouvel employé, mais il est généralement obligé d'apprendre par lui-même par essais et erreurs, en observant les autres et en posant des questions.

ii. L’instruction par intention est la méthode prévue pour former de nouveaux hommes. Dans une situation idéale, chaque étape de l'apprentissage du travail par le nouvel employé a été planifiée à l'avance. L'apprenant a toutes les chances de se développer le plus rapidement possible et est encouragé à chaque étape.

Les méthodes de formation suivantes ont été largement utilisées, à savoir:

je. Sur la formation professionnelle.

ii. Formation en dehors du travail ou dans un centre de formation.

iii. Formation en apprentissage.

je. Sur le tas:

Sur le tas, la formation se déroule dans le département sur l'équipement où l'employé travaillera. Il est adapté pour enseigner aux nouveaux employés la production et les opérations de bureau relativement simples. Il est également utilisé lorsque les méthodes de travail sont modifiées de manière significative ou lorsqu'un employé est transféré à un autre travail.

Lorsque les employés sont formés sur le tas, ils se familiarisent avec les conditions et les exigences de la production. Les stagiaires apprennent les règles, les règlements et les procédures en observant leur application quotidienne. La direction peut évaluer les stagiaires.

ii. Hors du travail ou centre de formation:

La formation en dehors du travail ou dans les centres de formation est assurée par des écoles ou des centres (les Américains appellent les écoles du vestibule) établis par les jeunes dans des métiers déterminés.

La formation peut également être dispensée par des collègues expérimentés. Ce type de formation est particulièrement adaptable lorsque des ouvriers expérimentés ont besoin d’aides. Cela convient également dans les départements où les ouvriers avancent dans des tâches successives pour effectuer une série d'opérations.

La formation dispensée par les superviseurs offre aux stagiaires des occasions de se familiariser avec leurs chefs et les superviseurs ont de bonnes chances de juger des capacités et des possibilités des stagiaires du point de vue de la performance au travail.

iii. Formation en apprentissage:

La formation en apprentissage vise à développer un artisan polyvalent. La majeure partie de la formation en apprentissage se fait sur le tas, en faisant un travail productif. Chaque apprenti se voit attribuer un programme d’affectation selon un horaire préétabli. Les programmes bien équilibrés prévoient une formation efficace dans les compétences professionnelles et donnent suffisamment de temps à l'apprenti pour qu'il devienne un travailleur responsable, puis un superviseur.

Étape # 3. Évaluation de l'emploi :

L'évaluation des tâches est l'évaluation des tâches en fonction d'une procédure planifiée spécifique afin de déterminer la valeur relative de chaque tâche. C'est une méthode systématique d'évaluation de la valeur ou de la valeur de chaque travail par rapport aux autres emplois de l'entreprise. L'évaluation des emplois évalue les emplois, et non les mm, ou les femmes sur les emplois, ce qui revient à l'évaluation des employés. Les principes de l’évaluation des emplois peuvent s’appliquer à tous les types d’employés, qu’ils soient employés ou cadres.

Ils peuvent être appliqués aux entreprises de toutes tailles. L'évaluation des emplois a pour seul objectif de diviser un tableau de paie donné de sorte que tous les emplois soient rémunérés en fonction de leurs difficultés relatives. Par exemple, le travail d'un machiniste et celui d'un électricien peuvent sembler être très différents, mais s'ils ont la même difficulté relative, exigeant des compétences, des efforts et une intelligence similaires, ils seront rémunérés au même taux.

L’évaluation des emplois est utile à bien des égards; et avec un plan d'évaluation des emplois en vigueur, les incohérences dans les taux sont minimisées et l'ensemble de la structure salariale est unifiée. Selon Knowles et Thomson, l'évaluation des emplois est utile pour éliminer bon nombre des maux auxquels sont soumis presque tous les systèmes de rémunération.

Ce sont: (i) le paiement de salaires et traitements élevés à des personnes occupant des emplois et occupant des postes n'exigeant pas beaucoup de compétences, d’efforts et de responsabilités; (ii) en payant aux débutants moins d’argent qu’ils n’ont le droit de recevoir en termes de ce qui leur est demandé; (iii) Donner des augmentations à des personnes dont les performances ne les justifient pas; iv) Détermination des taux de rémunération et des augmentations de rémunération en fonction de l'ancienneté plutôt que de la capacité; (v) paiement de salaires et traitements très variés pour des emplois et des postes identiques ou étroitement liés; et (vi) Le paiement de salaires et traitements inégaux en raison de la race, du sexe, de la religion et des différences politiques.

Étape # 4. Évaluation du mérite et promotions, transfert et rétrogradation:

Évaluation du mérite:

L'évaluation du mérite concerne la valeur relative des hommes - telle que mesurée par certaines techniques spécifiques. Ces techniques, qui sont des procédures formalisées permettant de différencier ou d'évaluer les travailleurs, sont généralement appelées plans de notation au mérite, plans de notation des employés ou notation du rendement.

L'évaluation du mérite peut être définie comme une évaluation systématique du rendement d'un employé au travail par rapport aux exigences du travail. Les systèmes d’évaluation du mérite sont utilisés par les entreprises principalement parce que chaque superviseur doit différencier ses subordonnés. Il doit décider quel employé recommander pour une promotion, un licenciement, une augmentation de salaire ou une formation spéciale. Ainsi, son travail consiste à juger les gens. Un bon superviseur fonde son jugement sur une approche systématique - évaluation du mérite, plutôt que de s'appuyer sur la règle de base, l'intuition et d'autres procédures moins systématiques.

Il convient de reconnaître dès le départ que les employés sont notés pour un certain nombre de raisons différentes. Par conséquent, l’évaluation du mérite ne se limite pas à l’administration des traitements et salaires. Il est même considéré comme une technique permettant d’améliorer la communication et de renforcer l’esprit de corps. Les utilisations spécifiques de l'évaluation du mérite varient d'une entreprise à l'autre.

L’évaluation du mérite est utilisée aux fins suivantes:

je. La notation du mérite est le plus souvent utilisée pour justifier des augmentations de salaire, mais elle a de nombreuses autres utilisations dans les relations industrielles.

ii. Il fait partie du processus de sélection lui-même pour décider si les employés sous probation doivent être confirmés ou non.

iii. Il aide le superviseur dans la tâche de placement en fonction des particularités personnelles de chaque employé.

iv. Cela aide à identifier les employés qui méritent une promotion et ceux qui devraient être mutés à un autre emploi où il est susceptible de travailler plus efficacement.

v. Il s'agit d'un critère à utiliser par le bureau de l'emploi pour juger de l'efficacité de sa propre sélection.

vi. Il peut être utilisé dans le cadre d’un système d’ancienneté aux fins de licenciement. Lorsque la capacité et la durée du service sont considérées comme faisant partie de l'ancienneté, la notation au mérite peut être d'une grande aide.

vii. L'évaluation du mérite peut être utilisée dans le dossier disciplinaire de l'employé pour protéger l'employé, le superviseur et l'entreprise de la discrimination, des favoritismes ou des accusations liées à de telles pratiques déloyales.

La notation au mérite est donc utilisée pour donner aux employés une idée de leur travail, identifier les employés promouvables, attribuer des ajustements salariaux, améliorer la supervision, découvrir les besoins en formation, guider la sélection et le placement et respecter les contrats syndicaux.

Malgré son utilité, de nombreux employés s'opposent à l'évaluation du mérite. Une partie de cette opposition découle d'une méfiance fondamentale à l'égard des personnes en position d'autorité, et une partie de celle-ci résulte d'un questionnement sincère sur la capacité du superviseur à juger avec précision des capacités et des performances des employés. Pour cette raison, la direction s'efforce d'assurer l'uniformité entre les différents évaluateurs ainsi que l'objectivité dans la mesure du possible. Certains formulaires et certaines procédures aident à assurer l’uniformité de l’évaluation.

Promotions et transferts:

Le principe fondamental de l’emploi, auquel chaque employeur devrait avoir à l’esprit, consiste à confier à l’employé le meilleur homme possible pour l’argent qu’il est prêt à dépenser, quelle que soit sa provenance. Très souvent, cependant, la connaissance de l'entreprise et de ses méthodes possédées par des «initiés» les rendra plus aptes à occuper des postes plus élevés que ne le serait tout outsider.

Par conséquent, chaque employeur devrait déployer des efforts efficaces pour former ses propres travailleurs qualifiés et devrait prévoir de pourvoir les postes les plus élevés, dans la mesure du possible, au moyen de promotions et de mutations. Il ne fait aucun doute que les portes ne doivent pas être fermées aux personnes extérieures, qui peuvent apporter de nouvelles idées précieuses et éviter aux entreprises qu'elles rejoignent de s'endormir, mais les "rejets" des autres plantes doivent être évités.

Normalement, la demande faite sur le marché du travail extérieur ne devrait concerner que les débutants, à moins qu'un étranger qualifié ne convient mieux qu'un initié. Après tout, les employés ambitieux sont soucieux des opportunités de promotion.

Une promotion est le transfert d'un employé à un travail qui rapporte plus d'argent ou qui bénéficie d'un statut privilégié. L’évaluation des emplois, par l’analyse de leurs besoins, et l’évaluation au mérite montrant les capacités de chaque travailleur, ouvriront une ligne naturelle de mutations et de promotions. Les transferts permettent à la direction de vérifier ses propres erreurs dans la sélection ou le placement des travailleurs.

Chaque homme est bon à quelque chose et le travail du service de l'emploi consiste à trouver ce que c'est. Le remède approprié pour un inadapté est généralement un transfert, et non une décharge. Les transferts stimulent la main-d'œuvre autant que les promotions, car ils témoignent de la considération accordée à chaque travailleur. Les promotions sont des transferts vers des salaires plus élevés et un meilleur travail au mérite; leur fabrication incite les employés à mériter du mérite.

Les promotions sont la réponse appropriée à l'argument selon lequel un employé ne doit pas faire son travail actuel de façon remarquable, sinon il sera toujours tenu pour responsable. Une promotion en laissant un poste vacant crée une opportunité pour une série de promotions stimulantes en dessous de celle-ci. Cela constitue une reconnaissance satisfaisante de l'affirmation logique selon laquelle les opportunités au sein d'un établissement appartiennent à ceux qui appartiennent à la famille du travail plutôt qu'à des étrangers.

Pour faciliter la promotion, les postes doivent être disposés comme les marches d’un escalier ou les échelons d’une échelle, de manière à ce que chaque lieu soit une préparation au prochain supérieur. C'est Frank Gilbreth qui a conçu ce qu'il a appelé le plan à trois positions selon lequel toutes les positions d'un établissement doivent être regroupées par fonctions d'enseignement et d'apprentissage.

Il a décrit ce plan ainsi: «Les trois positions sont les suivantes; le premier et le plus bas, la position que l'homme a occupée en dernier dans l'organisation; deuxièmement, la position que l'homme occupe actuellement dans l'organisation; troisième et plus élevé, la position que l'homme occupera ensuite. Dans le premier poste occupé, le travailleur occupe la place de l’enseignant, ce poste étant en même temps occupé par deux autres hommes, c’est-à-dire par le travailleur effectuant le travail qui reçoit peu ou pas d’instruction dans les fonctions de ce poste sauf urgence, et par le travailleur en dessous qui apprend le travail. Dans le second poste, l'ouvrier est en fait responsable du travail et est constamment l'enseignant de l'homme juste en dessous de lui, qui occupera ensuite le poste. Il est également, en cas d'urgence, un apprenant des devoirs de l'homme au-dessus de lui. En troisième position, le travailleur occupe la place de l'apprenant et est constamment instruit par l'homme dans les tâches du poste immédiatement supérieur ».

Cependant, il ne suffit pas de construire des escaliers ou des échelles; ils doivent rester ouverts. “Un officier qui stagne, bloque une ligne en dessous de lui et laisse une place au-dessus sans candidat en réserve”. Par conséquent, un programme de promotion doit être maintenu en promouvant les hommes pour le mérite, jamais pour l'attirance ou le favoritisme.

L’ancienneté a parfois un poids, mais l’ancienneté seule est aussi mauvaise que l’attraction ou le favoritisme. Des promotions basées sur le mérite éveillent l'ambition; et chaque personne promue devient un symbole de ce que peut atteindre une autre. Dans un tel système, chaque subordonné constitue une sorte de défi permanent pour son supérieur.

Rétrogradations:

Les avis divergent quant à la rétrogradation d'un employé. Certains dirigeants hésitent à rétrograder un homme sur la théorie selon laquelle il ne se contentera pas d’occuper un poste inférieur et qu’il est donc préférable de le licencier plutôt que d’avoir un employé mécontent. Cette attitude est particulièrement vraie vis-à-vis des cadres.

Cette façon de penser a du mérite. Pourtant, de nombreux travailleurs, en particulier les cadres, ne seraient que trop heureux d'être licenciés d'un travail qu'il reconnaît incapable de pourvoir comme il se doit, pourvu que cela puisse être fait sans trop choquer sa fierté personnelle. Souvent, de tels hommes devraient être transférés à un autre travail ou à une autre section où il pourrait réussir. L'homme qui a échoué n'est pas toujours seul responsable de ses échecs. Ses supérieurs ont erré dans le jugement aussi bien que lui.

Si un homme qui a accédé à un poste après avoir occupé avec succès divers postes au cours d'une période de 20 ans et qui se trouve incapable de le gérer avec succès, il peut demander à être autorisé à reprendre son ancien emploi; à condition que la situation soit correctement gérée. De tels ajustements nécessitent un type élevé d’administration du personnel. La décharge est le moyen facile mais pas nécessairement le son.

La direction devrait préparer les hommes à se retirer et ne pas se contenter de gérer l'événement. Les travailleurs ou superviseurs rétrogrades ont un ajustement psychologique à faire. L'attention portée à cette question est une marque de véritable leadership et apporte des bénéfices en aidant les gens quand ils en ont vraiment besoin. Vous ne pourrez peut-être pas éviter complètement des chagrins de cœur dans la rétrogradation d'un employé, mais vous pouvez les minimiser.

Retraits et licenciements:

Le rôle du gestionnaire du personnel dans le traitement de -

je. Les retraites;

ii. Les terminaisons;

iii. Redondance à la retraite;

iv. Licenciement -

(a) Pour conduite désordonnée, ou (b) pour travail insatisfaisant, est le complément de ses tâches de recrutement, de formation et de promotion.

je. Retraites:

La retraite d'un travailleur est un événement important dans sa vie. et du point de vue de l'entreprise, cela dépend de la valeur morale. Au moment de se séparer, le responsable du personnel (dans une petite entreprise, le propriétaire) devrait organiser un entretien spécial avec l'employé. La politique de la société en fait l’occasion d’une présentation souvenir. Dans tous les cas, il convient de préciser à l'employé que l'entreprise est toujours intéressée par lui et toujours prête à l'aider.

Toutes les obligations juridiques qui lui incombent ont peut-être cessé, mais lorsqu'un homme a consacré une partie importante de sa vie professionnelle à une entreprise, il a le devoir moral de lui offrir une aide prévenante et attentionnée. Ils profitent sans aucun doute de cette contribution, car une telle attitude renforce le moral de tous les employés de l'entreprise.

ii. Terminaisons:

Il peut être nécessaire de mettre fin au service d'un employé ou d'un autre pour une raison quelconque à un moment ou à un autre - il s'agit d'une tâche comportant deux phases distinctes. Il s’agit d’une tâche de routine consistant à veiller à ce que l’employé qui part est payé touche ses cotisations, restitue les outils ou l’équipement appartenant à la société, récupère sa carte d’assurance, etc. Mais il y a aussi le côté humain, le contact face à face avec l'employé par le responsable du personnel ou son adjoint.

Il n'y a pas si longtemps, les employés pouvaient être licenciés avec un préavis d'un jour ou pas du tout, sans tenir compte des dommages personnels causés à l'individu par l'effondrement de la sécurité, du moral de l'usine ou du bureau ou du tissu social. Mais aujourd'hui, l'existence d'une politique du personnel garantit généralement l'absence de licenciement abusif. Le responsable du personnel s'assure que la garantie est maintenue et que l'employé a la possibilité de s'expliquer avant de lui demander de quitter.

Il doit également veiller à ce que l'employé repart avec plus de justice que justice, et que ses anciens compagnons ne supportent pas un ressentiment auto-justifié. D'autre part, un employé peut vouloir partir soit parce qu'il n'est pas satisfait des conditions de service ou d'un traitement injuste, soit parce qu'il se marie et quitte le district ou pour une autre raison.

Lorsque le départ d'un travailleur est empreint de mécontentement, l'agent du personnel devrait veiller à ce que les faiblesses d'organisation ou de supervision soient éliminées et, si possible, à conserver le bon employé.

iii. Redondance:

La redondance des opérateurs peut survenir en raison de l'achèvement ou de la résiliation du contrat ou en raison de facteurs économiques extérieurs. Il peut s'avérer nécessaire de licencier les derniers employés. Si le repliement doit être considérable, le travail détaillé doit être soigneusement planifié à l’avance. Dans tous les cas, les employés devraient recevoir un préavis suffisant ou une indemnité compensatrice, de sorte qu'ils aient la possibilité de chercher un autre emploi.

Les délégués d'atelier (contremaîtres ou chefs de service) doivent être pris en confiance et les raisons de la retraite expliquées dès le départ. Ordinairement, le principe du «dernier venu, premier parti» devrait être observé.

iv. Congédiement:

Le licenciement pour conduite désordonnée doit toujours être fondé sur des preuves précises. Il peut s'agir d'une violation des règles, d'une bagarre ou d'une bagarre entre deux employés, dont le fond doit être examiné par le responsable du personnel avant que la démission ne soit ordonnée. L'employé doit avoir amplement l'occasion d'expliquer son point de vue.

Dans les cas très émotionnels, y compris l'ivresse, il est sage de ne jamais prendre de décision le jour où l'incident se produit, mais d'attendre le lendemain. Les personnes qui rendent compte de ce qui s'est passé raconteront une histoire totalement différente quand elles seront calmes, calmes et rassemblées, par rapport à quand les esprits seront tempérés.

L'agent du personnel peut être appelé à démissionner pour des travaux insatisfaisants en cas de plainte d'un service. Il traite habituellement ce type de cas en voyant l'homme expliquer que son travail a été insatisfaisant pendant une longue période et qu'il a reçu plusieurs avertissements; malgré cela, aucune amélioration n'a été constatée et on a finalement estimé qu'il devait aller.

Mais si l'employé proteste et conteste certains faits comme étant incorrects, il faut demander à la personne qui a formulé les allégations de les répéter en présence de l'employé. En entendant les faits de part et d’autre, le responsable du personnel aura le dernier mot, mais il est bien mieux d’obtenir de l’accord du travailleur qu’il est insatisfaisant et qu’il est logique qu’il soit licencié car il ne s’est pas amélioré.

C’est également une bonne politique de payer un employé licencié (qu’il soit d’une usine ou d’un bureau) au lieu de lui demander de calculer l’avis et d’être une misère pour lui-même et pour tous les autres. Mais à la fin, essayez de le décharger amicalement; il n'est pas nécessaire d'être hostile, brutal ou méchant. Le fait qu'il n'ait pas réussi dans une entreprise ne signifie pas qu'il ne sera pas un succès exceptionnel dans la suivante. On peut l’aider à trouver un emploi convenable ailleurs.


Processus de gestion des ressources humaines - Processus en 6 étapes: recrutement, sélection, conseil , formation, promotion et transfert et rétrogradation

Étape # 1. Recrutement:

Il est très important que les entreprises industrielles disposent d’un personnel suffisant. Des mesures systématiques doivent être prises pour veiller à ce que les personnes concernées soient disponibles en nombre correct.

Dans un pays comme l’Inde, qui souffre d’un chômage important en zone urbaine et d’un sous-emploi en zone rurale, les chiffres ne posent pas forcément problème. mais il faudra sûrement du temps et de l’attention pour trouver des personnes qui ne sont pas simplement disposées à travailler, mais qui conviennent également aux postes vacants. Il va sans dire que la direction devrait d’abord tenter de faire une estimation des besoins en main-d’œuvre dans les différents départements.

Le nombre de travailleurs requis par une entreprise dépend de:

a) L'échelle de production,

b) le degré de mécanisation, et

c) Méthodes de travail.

La direction doit donc surveiller l'évolution de ces domaines afin de pouvoir tirer parti des nouvelles techniques de production et des nouvelles machines. De nos jours, lorsqu'il est difficile de se débarrasser de la main-d'œuvre excédentaire en raison de l'application de diverses lois du travail, il est nécessaire de ne recruter aucun travailleur excédentaire.

En bref, la direction fera bien d’élaborer un plan de recrutement de la main-d’œuvre pour l’année à venir. Le plan peut être minutieusement examiné avant que des mesures ne soient prises pour recruter de la main-d'œuvre. Il existe différentes méthodes de recrutement. Le recrutement doit être effectué de manière organisée, de préférence par le service du personnel.

Le service du personnel tiendra évidemment compte des exigences des différents services, à la fois en termes de quantité et de qualité. Mais, dans les petites entreprises où il n’existe pas de service du personnel, les responsables de département recrutent eux-mêmes des personnes pour leurs départements respectifs.

Voici les principales méthodes de recrutement de main-d’œuvre:

1. Recrutement aux portes de l’usine:

Dans un pays comme le nôtre où le nombre de chômeurs est élevé, il n’est pas rare de trouver des demandeurs d’emploi se pressant aux portes des usines. Chaque fois que des travailleurs sont requis, le contremaître ou le chef de service examine de manière générale les personnes disponibles à la porte et recrute le nombre nécessaire. Pour des raisons évidentes, cette méthode de recrutement ne peut être utilisée en toute sécurité que pour des travailleurs non qualifiés.

Une variante du système consiste à tenir un registre de ce que l’on appelle les «travailleurs non qualifiés». Si ce registre est utilisé pour recruter des travailleurs occasionnels à la place des travailleurs réguliers absents, les travailleurs du badli se rendraient à la porte de l'usine presque tous les matins pour savoir si leurs services sont requis ou non. S'il y a une vacance permanente, le recrutement peut être fait parmi les travailleurs badli.

2. Recommandations des employés existants:

Afin d'encourager les employés existants, certaines préoccupations ont fait de la politique de recruter du personnel supplémentaire uniquement parmi les membres de la famille de leurs employés actuels. Il peut être prévu que d'autres conditions égales par ailleurs seront données aux fils et frères des employés existants.

3. Annonce des postes vacants:

Généralement, cela n’est pas fait pour recruter des travailleurs non qualifiés, mais c’est la méthode habituelle pour recruter des ouvriers qualifiés, du personnel de bureau et du personnel supérieur.

4. Échanges d'emploi:

Les bureaux de l'emploi ou les échanges sont assez fréquents dans les pays étrangers. En Inde, les bourses de l’emploi n’ont été créées qu’après la Seconde Guerre mondiale pour la réinstallation d’ex-militaires. À l'heure actuelle, toutefois, les bourses de l'emploi sont ouvertes à tous les citoyens et tout le monde peut utiliser les services de la bourse pour obtenir un emploi.

Il n’est pas encore obligatoire pour les employeurs du secteur privé d’utiliser les bureaux de placement pour recruter leurs travailleurs, mais le gouvernement étudie une proposition tendant à l’obliger à le faire. Les bourses de l'emploi peuvent évidemment aider au recrutement de toutes sortes de travailleurs et d'employés, à l'exception peut-être du personnel de direction.

Mais très souvent, les bourses ne sont pas en mesure de répondre à toutes les exigences d’un groupe et un groupe peut donc être contraint de recourir à d’autres méthodes de recrutement. En outre, les centres d'échange ne sont pas encore équipés pour sélectionner différents candidats et, par conséquent, l'employeur doit déterminer lui-même si le candidat recommandé par la bourse de l'emploi serait apte au travail. Il serait utile que les bureaux de placement prennent leurs propres dispositions pour évaluer les qualités et les capacités des candidats, afin que les employeurs trouvent un avantage à utiliser leurs services.

5. Recrutement direct dans les collèges et universités:

Cette pratique prévaut pour le recrutement de personnel supérieur dans les pays occidentaux, où le personnel administratif et technique hautement qualifié fait défaut. En Inde, cette pratique doit encore être adoptée à grande échelle. Seules quelques grandes entreprises progressistes, comme Hindustan Lever, ont pris des dispositions pour faire appel aux talents disponibles dans les universités.

Rotation du travail :

L'une des caractéristiques du système d'usine moderne est la nature changeante de la main-d'œuvre. Lorsque certains travailleurs quittent une entreprise, d'autres prennent leur place. Ainsi, il n’existe pas seulement un mouvement de main-d’œuvre hors des préoccupations individuelles, mais aussi un nombre correspondant de nouvelles personnes les rejoignant.

La rotation du travail fait référence aux changements qui se produisent dans les rangs des travailleurs d’une entreprise au cours d’une période donnée. Le taux de rotation de la main-d'œuvre indique donc dans quelle mesure la composition de la population active est modifiée.

Ces taux peuvent être divisés en deux grands groupes:

а) les adhésions, c'est-à-dire l'emploi de nouveaux travailleurs ou le réemploi d'anciens travailleurs, ou l'accroissement des effectifs des travailleurs; et

(b) Separations, ie, termination of employment, or the departure of workers.

Separations can be of the following types:

(i) Quits refer to workers leaving on their own accord. Workers may themselves decide to leave their concern owing to job dissatisfaction, acceptance of other jobs, ill-health or some other personal reasons,

(ii) Discharges, ie, the dismissal of workers from service by the employer on account of violation of rules, dishonesty, disobedience, laziness, habitual absenteeism, etc.,

(iii) Lay-offs, ie, suspension of workers owing to lack of adequate work or shortage of materials.

The rate of separations will be found as follows:

It should be noted that a high rate of labour turnover means a heavy drain on a concern. It tends to be wasteful in the following ways:

(i) Loss of output – There is a direct loss of output because (a) the vacancy may take some time to fill up, (b) the new worker may take quite some time to pick up the work, and (c) the other workers may take some time in adjusting themselves to new recruits.

(ii) Training cost – The time and expense incurred on the selection and training of the worker quitting the concern will go waste.

(iii) Under-utilisation and mishandling of equipment – The newly employed worker may not be able to utilise the equipment to the fullest extent, and may be responsible for breakage of equipment and wastage of materials during the training period.

(iv) Increased selection costs – The management will have to spend afresh on the selection and training of new employees to replace those who leave it.

(v) Added overtime – Regular workers may have to be paid overtime in order to make up the deficiency caused by the new, inexperienced worker under training.

(vi) Low team-spirit – Above all, the 'team-spirit' among workers and the reputation of the concern will suffer.

Step # 2. Employee Selection :

It is of utmost importance that the right type of men should be put on different positions in a concern. This is well expressed by the proverb that 'for round holes there should be round pegs, and for square holes there should be square pegs.' If a job is handled by a person who is so well qualified that he can be put on a better job, he will develop a grouse against the management and society in general for being made to work below his capability.

He will also be dissatisfied because his earnings will be much less than what he would be able to get if he were to do the job suited to his capacity and capability. From the point of view of the employer also, it will not be worthwhile to employ such a worker because he will tend to be inefficient for want of interest.

If the job is given to a person who is not properly qualified for it, it may not be done well and again there will be a loss for the employer. The employee will also develop a sense of inferiority. In both cases, both the employee and the employer suffer. Ultimately, the worker may find himself an utter 'misfit' and may decide to leave the concern.

Or else the concern may have to dismiss him on account of poor workmanship. This will lead to high labour turnover. The quality of work is also likely to be adversely affected in this process.

It is, therefore, necessary that a job should be done by a person who is exactly qualified for it—no more and no less. This is the essence of a sound policy of personnel employment. To ensure the selection of the right type of persons for various jobs, the techniques of psychology may be applied in a systematic manner.

When workers are selected for vocations or jobs in an industrial concern after a careful weighing of the requirements of jobs on the one hand and assessment and evaluation of the abilities and aptitudes of men on the other, it is referred to as Scientific Vocational Selection.

It will be appreciated that vocational selection requires two things- first, knowledge regarding the qualities or traits which a person should possess in order to do a given job properly; secondly, the measurement of qualities possessed by a candidate for the job. The first task requires the drawing up of a 'job specification'.

A job specification may be defined as a catalogue of various qualities which a person doing a job should possess. It is based on an analysis of the character of an industrial operation known as 'job analysis' or 'occupational analysis'.

The following are the broad headings under which the qualities desirable for a suitable candidate may be grouped:

1. Educational and technical qualifications.

2. Intelligence and dexterity.

3. Health and physique.

4. Responsibility involved and initiative required.

5. Ability to command and obey.

6. Personality.

7. Ability to work in the conditions in which the job is performed.

These qualities are required in various measures for different jobs. A person, who is not fit for one job, need not, therefore, be necessarily unfit for all. This fact is recognised under scientific vocational selection and an attempt is made to find out whether the candidate is suitable for the job concerned or not.

The job specification is drawn up with the help of the people who are getting work done by workers and with the co-operation of psychologists or other people who know how the minds of workers work. For this purpose, the character of an industrial operation may be analysed by the job analysts and a detailed description of the job (called job description) may be prepared.

The job description includes- (i) what the worker does in a particular job, (ii) duties and responsibilities of the worker, (iii) location of work and equipment used, (iv) working conditions, (v) training and education needed, (vi) hours of work, and (vii) opportunities for promotion.

As has been mentioned above, the job specification will be based on job description so as to give the interviewer an understanding of the job and the qualities necessary for its performance when a prospective worker is before him.

A concern which cannot make a detailed job specification should nevertheless attempt to list the broad qualities required for various jobs. It is only then that proper staff can be recruited and the problems of square pegs in round holes can be avoided.

Procedure for Selection :

The main purpose of a proper procedure of recruitment and selection being to find the right man for each job, the exact procedure will depend upon the job for which appointment is to be made. For jobs involving responsibility and decision-making, the procedure is necessarily elaborate.

For ordinary workers in a factory, the procedure would be rather simple. The old practice of entrusting the task of selection to the foreman or some other official who is not well versed in the techniques of scientific vocational selection is now being gradually replaced by a more efficient system of selection by a central employment department.

The employment department should be manned by psychologists and technical experts and should select workers and employees for all departments.

(а) Requisition:

The first step in the direction of employing people is requisitioning of workers by the supervisor in whose department vacancies arise. A requisition should state clearly the number of workers required and should be accompanied by the relevant job specification.

(b) Recruitment:

The next step will be for the employment department to write to the employment exchange or advertise the vacancy in the newspapers asking the candidates to send applications giving their qualifications or tap some other source of labour.

On receipt of applications from candidates or names from the employment exchange, the recruitment office should eliminate the candidates who are obviously unqualified for the job and prepare a list of candidates who are eligible for the job.

(c) Application Blanks:

The selection of workers is the next step involving a more careful screening of the potential candidates from the lists already prepared. For this purpose, a form is sent to the candidates who are qualified. The form must be designed to elicit full information about the candidate particularly with regard to his educational qualifications, his experience, his interests, etc. It should ask for definite information.

A candidate should be asked to state how he has been employed during the past five or ten years with reasons for any change of jobs. This will show whether this candidate is of a type who sticks to one job or is one likely to give up a job on a flimsy ground. Some concerns have the practice of asking candidates to come for interview and fill up 'blanks' then and there.

When forms are filled up in this way, they have one important advantage. The candidate may give information which is contrary to what he gave in his original application. An explanation of the discrepancy will probably throw some light on this character and personality.

Filling up the application blank provides fair opportunity to those who do not feel at ease in the interview but can write down their answers without any hesitation. A few candidates are generally invited for personal interview.

(d) Trade Tests:

In case of jobs which involve technical work, a trade test is generally required. For recruitment of a stenographer in an office, a test can be given to check up his speed both at dictation and typing. Workers for a factory can be given similar tests (ie, trade tests) to find out their capabilities for the type of job for which they are being considered.

(e) Psychological Tests:

Acting on the principle that individuals differ from one another by degree though not in kind, industrial psychologists have devised certain tests which seek to measure the psychological characteristics of individual applicants for a position. A psychological test is an objective and standard measure of a sample of human behaviour.

It consists in giving to the applicant a task which is representative of the job for which he is being considered. His performance on the task is evaluated relative to that of the other candidates. There are different types of tests standardised for jobs at different levels.

Some of the important tests used in industry are:

(i) Intelligence tests, ie, tests which measure the mental capacity of a person to grasp and put together the elements of a novel or abstract situation.

(ii) Aptitude tests, ie, tests to measure the aptitude of applicants which is their capacity to learn the skills required on a particular job.

(iii) Interests tests, ie, tests to determine the preferences of an applicant for occupations of different kinds.

(iv) Dexterity tests, ie, to determine an individual's capacity to use his fingers and hands in industrial work.

(v) Achievement tests, ie, tests of the level of knowledge and proficiency in certain skills already achieved by the applicants.

(vi) Personality tests, ie, tests designed to judge the emotional balance, maturity and temperamental qualities of a person.

(f) Interview:

The purpose of the employment interview is to find out the candidate's mental and social make-up and to know whether the qualities possessed by him make him suitable for a job in the concern. The purpose of the interview is definitely not to confuse the candidate and, so to say, to defeat him.

Therefore, it must be conducted in a friendly atmosphere and the candidate must be made to feel at ease. If the candidate receives a warm and cordial welcome, it will leave a lasting impression on his mind. He may be enthused to work well for the concern if he gets a chance to work there.

At the interview, questions should better be asked on the basis of job specifications, although questions arising out of the candidate's answers should not be ruled out. If questions are asked in a haphazard manner, the candidate may feel that no justice has been done to him and nothing of value may be found about him.

Matters like hours of work, rest period, work on holidays and overtime should be carefully explained. So far, the employment interview is considered to be the most satisfactory way of judging temperamental qualities of the candidates. In fact, in some concerns, it is the only tool of selection.

This method, however, suffers from two chief drawbacks- (i) some abilities and qualities cannot be assessed through an interview; (ii) it banks too much on the personal judgment of the interviewer. Nevertheless, the interview is positively useful if it is supplemented by other devices and techniques of selection.

(g) Medical Test:

No worker should be selected without a medical test. This is important because a person of poor health may generally be absent and the training given to him may go waste. A person suffering from any disease may spread it amongst other workers. In any case even if a person does not suffer from any disease, the requirements of a job may be so exacting that a person of poor physique may not be able to handle it properly. For example, if a worker is required to handle heavy materials, he must possess sufficient physical strength to do that.

(h) On-the-Job Test and Selection :

It is on the basis of the results of these various tests that the candidate would be finally selected but before he is given a job on permanent basis it would be better to try him out for a few weeks in the factory itself. This is because no procedure of selection can find out the whole reality about the personality of the selected candidates.

It is only by observing workers actually at work that one can find out how they behave with their fellow-workers and supervisors. Even a competent man may, sometimes, not be able to work harmoniously with his colleagues. If this is so, obviously such a worker is a misfit and needs to be put to some other Job.

By observing a candidate at work it will be known whether he can do his job properly or not. Therefore, it is only after a trial for a few weeks that the person concerned should be treated as finally selected. If a person is not found suitable, the management may transfer him to some other job to which he may be expected to do better justice, but, if the organisation cannot offer him a job which he can do well, the management will do well to sack him promptly.

If an unsuitable person is made permanent, it will be a cause of dissatisfaction both to the management and to the employee for all time to come. The management will be dissatisfied because the person cannot do his job well and the employee will be dissatisfied because he will not get any further promotion.

Step # 3. Vocational Guidance or Counselling :

It has been pointed out above that for each job, the right type of man should be selected. The task of filling jobs with the right sort of people is known as vocational selection. This is obviously important from the point of view of the employer. But, what is equally important is that a person should also have the job which suits him.

The task of guiding a person as to what sort of job he should have is known as vocational guidance. Therefore, vocational selection and vocational guidance are two sides of the same coin, namely, the task of fitting men on jobs. The procedure is almost the same in case of vocational guidance.

As the first step, the psychologists obtain particulars of the scholastic attainment and proficiency from the teachers, and the opinions and wishes of the parents about the young people under examination. An analysis of the occupations which they may adopt is undertaken with a view to finding out the factors necessary for success at these jobs.

The psychologists may, then give psychological tests to the candidates. Of these, intelligence tests are designed to indicate the mental calibre of the candidates and on the basis of their results some jobs are dropped from consideration as being higher or lower than the candidate's general mental level.

Aptitude tests may be administered to find out the special mental and manipulative abilities of the candidates for the jobs for which their suitability is being considered. Personality tests may be given to ascertain their temperamental tendencies and their general ability to get along well with others.

The reports on the health and fitness of the candidates should also be considered. On the results of these tests, a few jobs will remain for consideration. At this stage, the candidate's own preferences may also be ascertained. Thus may be found a job which, on the whole, is less unsuitable for a candidate than others.

To take an example, psychologists may find a young man well suited for an engineering job. But his financial resources may not be adequate to enable him to pursue a course of study for such a job. The right type of guidance in such a case would also take into account the financial position of the candidate.

An important aim of vocational guidance is to direct the candidate to a job at which he can make the best possible use of his talents and which does not require any particular quality or qualification which he does not possess. To be really useful, vocational guidance should be available to young men before they begin their specialised education. In India, such education begins in the 9th class in higher secondary schools.

The task of vocational guidance has been traditionally done by parents and teachers. But parents and teachers usually do not have a detailed knowledge of the numerous openings available to young men, even when they may have proper knowledge about their children. Therefore, it is necessary that the task of vocational guidance is handled by experts.

Step # 4. Training :

Having selected the most suitable persons for the various categories of jobs in the concern through the application of scientific techniques, it becomes necessary to arrange for their training. While education improves the knowledge and understanding of employees in a general way, training aims at increasing the aptitudes, skills and abilities of the workers to perform specific jobs.

With increased chances of a new worker doing well at his job, the systematic methods of vocational guidance and selection are extended to their logical conclusion. A person, however capable and competent, cannot do his best at a job unless he is systematically trained in the correct methods of work. The advantages of a training programme are obviously numerous.

In the first place, training brings about an improvement of the quality and quantity of output by increasing the skill of the employees. A novice, who has just started working without proper training, will normally produce less than another person who has been systematically trained. In fact, the quality of work done by him may not be up to the mark for lack of proper training.

Secondly, trained personnel will be able to make much better and more economical use of materials and equipment than untrained employees, thus reducing the cost of production.

Thirdly, since trained personnel will commit very few mistakes, the management can well afford to focus its attention on planning the work and encourage expert workers.

Fourthly, training also helps in spotting out promising men and in locating mistakes in selection. The promising trainee will naturally be discovered from his quick understanding of instruction. An unsuitable trainee, on the other hand, will show absolutely no interest in training for the job concerned.

Lastly, training will create a feeling among the workers that they are being properly cared for, and that the employer is sincere to them. This will improve relations between the employers and employees.

If, on the contrary, the workers are not fully trained in the correct methods of work, unwholesome developments may follow. The level of output and the quality of work may be poor. Untrained workers may develop a feeling of dissatisfaction towards their jobs and may leave the concern quite frequently and in large numbers, making for a high percentage of labour turnover with its attendant evils.

Thus, if an employer thinks that he is saving some money by dispensing with a training programme for workers, he is highly mistaken. He is unknowingly losing at least the same amount of money as would be required in conducting a training programme without deriving its positive advantages.

Types of Training :

Training programmes may be arranged by industrial concerns for different specific purposes.

Accordingly, training of workers may be of the following types:

1. Induction Training:

Induction refers to the initial training provided to workers on their admission to an organisation. The object of such training is to introduce the worker to the organisation and familiarise him with it. Under such a programme, therefore, the worker may be given a general idea about the products manufactured by the organisation, the history of the organisation and its rules, working conditions, etc.

2. Job Training:

Such training is provided to workers with the object of increasing their knowledge about their respective jobs as also of enhancing their efficiency. It enables the workers to know the correct methods of handling the equipment and materials at their jobs. Since the workers have to undergo training in all the processes connected with their job, they can avoid the accumulation of work at vital points (ie, bottlenecks) and can take necessary precautions against the possibilities of accidents.

3. Training for Promotion:

In most of the organisations, at least some of the vacancies are filled through promotion from amongst existing workers. This provides encouragement to workers to work for promotion. Before, however, workers are promoted to occupy superior positions in the organisation, it is necessary to provide some training to them so that they are well prepared to shoulder their new responsibilities.

4. Refresher Training:

Workers may be formally trained for their jobs in the-beginning when they are put to work. But with the passage of time, many of the methods and instructions may be lost sight of, or forgotten. Refresher training is meant to revive them in the minds of the workers through short-term courses.

Methods of Training :

The following methods are usually adopted by industrial concerns to provide training to their employees:

1. On-the-Job Training:

Under this method, the worker is put on a machine or a specific job in the factory. He is instructed by an experienced employee or a special supervisor. No special school has to be opened for the trainees and in the course of their training; they continue to add to the output. Usually, the experienced workers acting as instructors have neither the time or inclination nor the competence to provide suitable instruction to the trainees.

The method can, therefore, be successful only if the trainers are well qualified and show enough interest in the trainees. In fact, it was used during World War II to train a large number of unskilled and semi-skilled workers quickly. A common version of such training is “three-position plan”. Under it, a worker learns from the man above him and teaches the man below him.

2. Vestibule Training:

A vestibule is a fore-court or entrance hall through which one has to pass before entering the main rooms in a house. In vestibule training, therefore, the “workers are trained on specific jobs in a special part of the plant.” An attempt is made to create working conditions which are similar to the actual workshop conditions.

After training workers in such conditions, the trained workers may be put on similar jobs in the actual workshop. This enables the workers to secure training in the best methods of work and to get rid of initial nervousness. This method, too, was used to train a large number of workers in a short period of time during World War II. It may also be used as a preliminary to on-the-job training.

3. Apprenticeship Training:

This method of training is in vogue in those trades, crafts and technical fields in which a long period is required for gaining proficiency. The trainees serve as apprentices to experts for long periods, say, seven years. They have to work in direct association with and also under the direct supervision of their masters.

The object of such training is to make the trainees all-round craftsmen. It is an expensive method of training. Besides, there is no guarantee that the trained worker will continue to work in the same organisation after securing training. The apprentices are paid their remuneration according to the apprenticeship agreements.

4. Internship Training:

This method of training refers to a joint programme of training in which the technical institutions and business houses co-operate. The object of such co-operation is to provide such training as will bring about a balance between theory and practice. For this purpose students may be sent to factories for practical training in between their terms at their schools. The chief drawback of such training consists in the fact that it usually lasts over a long period of time.

5. Learner Training:

The 'learners' are those who join industry for semiskilled jobs without any prior knowledge about the elements of industrial engineering. They have, therefore, to undergo a programme of education and training. For this purpose, it may become necessary to send them to vocational schools for some time for the study of arithmetic, workshop mathematics and learning operation of machines. After this they may be assigned to regular production jobs.

Training is imparted to supervisors also through conferences, seminars, lectures and discussions on problems of supervision. According to the 'Position Rotation Plan', supervisors may work in different positions by rotation.

Step # 5. Promotions and Transfers :

The term promotion is used to refer to the advancement of an employee to a better and higher job. In other words, an employee can be said to have been promoted when he is put on a job which involves higher responsibility, requires a great degree of skill, commands more prestige and a higher status, and carries a higher rate of pay than his previous job did.

Promotion is a means of filling up vacancies which occur in any organisation from time to time. Instead of employing fresh persons in these vacancies, some persons already working in inferior positions may be moved upwards. This will naturally give the employees a hope and faith in their prospects in the organisation.

They can put in their best with an eye on promotion within the organisation. In the absence of such prospects of advancement in the organisation, the employees are liable to get frustrated and show signs of discontent. Such a feeling of dissatisfaction among the employees is fatal to the organisation.

The usual 'trouble makers' among the employees are those who are discontented and cannot find enough scope for the use of their talents. It has usually been found that if such persons are promoted to better and higher jobs, they can find satisfaction in their work and can work for the benefit of the organisation.

Thus promotions create a sense of loyalty to the organisation among employees, and give the feeling that their work is receiving due appreciation from the management. The employees may thus be encouraged to work for promotions which will mean better conditions of work, opportunities of an improvement in their standard of living, better status, recognition and the satisfaction that they are turning their abilities to good use.

Similar purpose can be achieved through an upgrading of workers. Upgrading may be described as an increase of pay on the same job. It is promotion on a relatively smaller scale.

For reasons mentioned above, it is imperative for sound personnel policies to provide for promotion and upgrading of employees. But it should not be taken to mean that all vacancies occurring in an organisation should be filled up through promotions. If that is done, the organisation would be shutting itself out to the new ideas which the fresh blood from outside may bring along with it.

The concern may, therefore, stagnate or deteriorate. It is important for the management of an industrial organisation to recognise the two methods of filling up vacancies, namely- (i) promotions within the organisation, and (ii) recruitment and selection of suitable persons from outside. A concern attempting a fine blend of these two methods can hope to have the best of both the worlds.

Basis of Promotion (Seniority Vs. Merit) :

Now arises the question of a suitable criterion for promoting employees within the organisation. The management is usually inclined to place a premium on ability of the person under consideration while unions appear to favour seniority or length of service as the sole basis for promotion.

Seniority is an objective basis for promotion. If it is adopted, the management will enjoy no discretion in this matter and everybody in the organisation will know for definite his place in order of importance. There will be no, or at least fewer, disputes about promotion. Also, if employees are promoted on seniority, it will develop a sense of loyalty to the organisation among them.

Seniority has particular significance in India where age and experience are respected by tradition. But if workers are promoted to higher positions merely on the basis of the length of service, it is likely to have an adverse effect on the output. Besides the young brilliant members of the organisation will feel frustrated and may either leave or become indifferent.

Those who are about to be promoted on the basis of their seniority are apt to take work lightly because decline in efficiency cannot mar their chances for promotion. Others who are rather low in the seniority list will lose interest in their work because any amount of enthusiasm in work will not help them in securing promotion.

As such, it will not be advisable to adopt seniority of service as the only basis for promotion. On the other hand, if ability is the sole consideration for promotion, standards of judgment are bound to vary from individual to individual. A particular worker may appear to be abler than the rest in the opinion of one supervisor but may not be up to the mark in the eyes of other supervisors.

The trade unions are usually quite touchy about the adoption of ability as the basis of promotion. They see in this basis a convenient opportunity for the management to abuse its powers and indulge in favouritism and nepotism on the pretext of being guided solely by consideration of ability.

The management, on the other hand, would usually prefer to base promotions on merit. Naturally then a worker who makes a better and more substantial contribution to the output deserves a better place in the organisation. If promotion depends upon merit, it will be the endeavour of everybody in the organisation to work for it.

In this will lie the welfare both of the organisation and of its employees? Owing to the personal character of the judgment about the relative merits of individual workers, however, it will not be fair to adopt merit as the sole criterion of promotion. A sound promotion policy, therefore, takes into account not only the respective merits of the workers but also other important considerations like length of service, physical health, etc.

According to Paul Pigors and Charles Myers, “Seniority should be considered, but only when the qualifications of two candidates for a better job are, for partical purposes, substantially equal.”

Promotion Policy :

In actual practice, a sound promotion policy should include the following elements:

1. The management should clearly state its intention of filling up vacancies in senior positions through promotion from within.

2. There should be an understanding between the workers and the management that promotions will be made on the basis of ability and seniority considered together.

3. Charts showing job requirements in terms of ability, experience, education, etc., should be drawn up on the basis of job analysis. This will enable the workers to know how a job would lead to a superior job.

4. Scientific plans of rating the workers, ie, assessing their relative worth on the basis of an evaluation of their performance, should be devised to consider the claims of workers for promotion.

5. Recommendation regarding promotion should be made by the immediate supervisors of the workers or their departmental heads to the top management who should take the final decision in this regard. The top management will, however, be well advised to consult the Personnel Department on this point.

6. Promotion should be made for trial periods. If a promoted person is found below the mark during the period of probation, he should be reverted to his previous job.

7. Adequate provision must be made for training for promotion.

Transfers :

Transfer is the movement of an employee from one job to another without involving any significant change in duties, responsibilities, required skill, or compensation. The general nature of duties and responsibilities attaching to new position remain the same, though there may be some change in their specific nature.

Transfers may have to be made within an organisation for varied reasons. Accordingly, there are different types of transfers. If transfers are made to meet the need of the company, they may be termed as production transfers. When a particular department is faced with pressure of work, its strength may be supplemented through transfer from other wings.

A replacement transfer is the transfer of a senior employee to replace a junior employee when the latter is laid off (ie, the company cannot provide work to him and temporarily sets him aside). Versatility transfers are those which aim at giving the employees varied experience in all different departments. Both of these are types of production transfers.

Personnel transfers are, on the other hand, those movements of the workers which are made primarily to meet the needs of employees. Such transfers are made when a worker has not been placed on the job to which he is best suited. Thus, if a worker does not do well at one job, a transfer will serve his and the company's purpose better than an outright dismissal.

In fact, the chief use of transfers lies in the fact that they can be used to remedy and rectify mistakes of placement. Transfers of employees may also be made for reasons of health or because of general personal difficulties owing to which the employee is not well adjusted to the organisation.

Step # 6. Demotion:

Demotion is the reassignment of a lower level job to an employee with delegation of responsibilities and authority required to perform that lower level job and normally with lower level pay. Organisations use demotions less frequently as it affects the employee's career prospects and morale .

The term “demotion” has negative connotation as it implies the reverse of upward mobility and refers to the lowering down of the status, pay and responsibilities of an employee. Thus, a demotion is a downward assignment to an employee in the organizational hierarchy. It is a downgrading process and is insulting to an employee. Demotion is the opposite of promotion.

Dale Yoder defines Demotion “as a shift to a position in which responsibilities are decreased. Promotion is, in a sense, an increase in rank and demotion is decrease in rank.”

Demotion is used as a punitive measure; it is a punishment for incompetence or mistakes of serious nature on the part of an employee. Some managers are reluctant to demote an individual. They prefer to discharge him rather than to demote him on the lower job because he will not accept the lower job and will turn to be a disgruntled employee and difficult to tackle. When an employee is demoted, his pride suffers a more severe jolt than it does when he is superseded by his junior.

Demotion becomes necessary due to several factors, both organizational and employee-oriented:

je. When adverse business conditions force an organization to reduce its manpower the organization may decide to lay-off some and downgrade other jobs.

ii. When departments are combined and jobs eliminated, employees are often required to accept lower-level position until normalcy is restored. Such demotions are not a black mark against an employee.

iii. When a promotee is not able to meet the demands of the new job, he feels inadequacy in terms of job performance and may request to revert to the old job. Besides, some other factors may be a marginal wage rise with increased responsibility, frequent transfers or tours on the new job.

iv. When there is a mismatch between the promotee's ability / interests and the new job requirements, alternative job could be provided through demotion.

v. When the employee has lost his capacity to work, for instance, if he has become permanently disabled, he should be adjusted within the organization on humanitarian grounds.

vi. When it is essential to take disciplinary action against erring employees, demotion may be a useful tool.

Demotion of an employee for disciplinary reasons (eg as a penalty for insubordination or misconduct) should be a last resort decision since it is a severe penalty just short of discharge. It is an extreme step, not merely in terms of loss of pay and status for the employee, but more significantly, for its psychological effect on the employee in particular and others in general.


 

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