Méthodes d'évaluation des emplois | GRH

Tout ce que vous devez savoir sur les méthodes et techniques d’évaluation des emplois. L'évaluation des emplois est un processus systématique qui détermine la valeur relative des emplois au sein d'une organisation.

Différents types de travaux sont effectués par les employés d'une organisation. Certaines sont différentes en ce qui concerne les efforts, les tâches, les compétences, les conditions de travail et les responsabilités les unes des autres, et certaines appartiennent au même groupe.

Il est donc nécessaire d’établir un mécanisme ou un processus permettant de déterminer la valeur relative des emplois, d’établir une base rationnelle pour la conception et le maintien d’une structure salariale équitable, ainsi que d’une structure de services marginaux dans une organisation.

Ce mécanisme / processus est une évaluation du travail. L’évaluation des emplois vérifie la valeur ou la valeur des emplois et non la performance des personnes. Le processus ne s'intéresse pas aux capacités individuelles ni aux performances des personnes au travail.

En savoir plus sur les méthodes non analytiques et analytiques d’évaluation des emplois. Ce sont: - 1. Méthode de classement 2. Méthode de classification des emplois 3. Méthode de comparaison des facteurs et 4. Méthode de cotation par points.

Découvrez également les méthodes informatisées d’évaluation des emplois. Ce sont: - 1. Les schémas interactifs et 2. Les schémas basés sur l'analyse des emplois.


Méthodes et techniques d'évaluation des emplois: méthodes analytiques et ponctuelles

Méthodes d'évaluation des emplois - Méthodes non analytiques et analytiques

Les méthodes d’évaluation des emplois peuvent en gros être classées comme suit:

1. méthodes non analytiques, et

2. Méthodes analytiques.

Méthode n ° 1. Non analytique:

Ces méthodes sont traditionnelles et simples. Ils considèrent tous les emplois disponibles, les comparent, puis les classent. Dans les organisations complexes, ils ne peuvent pas être utilisés. Ils peuvent être utilisés dans les cas où les emplois sont nettement différents et non similaires.

Les méthodes non analytiques d’évaluation des emplois sont:

je. Méthode de classement, et

ii. Méthode de classification des emplois.

je. Méthode de classement:

Selon cette méthode, les travaux de l'organisation sont classés par ordre croissant ou décroissant et numérotés en série. La base d'un tel arrangement pourrait être la description du poste en termes de tâches, de responsabilités, de qualifications requises, de difficultés relatives rencontrées dans l'exécution du travail ou de valeur pour l'entreprise. Le travail, qui représente la plus grande valeur pour l’entreprise, est le plus rémunéré, et inversement. De même, le travail qui comporte des tâches et des responsabilités critiques a une valeur relativement plus élevée.

Évaluation:

Conceptuellement, cela est facile à comprendre et à mettre en œuvre, en particulier pour une petite organisation. Cependant, il n'indique pas le degré de différence entre chaque classe. La subjectivité ne peut être exclue dans le processus de classement. En d’autres termes, ce sont les personnes qui effectuent ces tâches qui valorisent plutôt que le travail lui-même. Cependant, cette méthode ne peut pas être utilisée dans les grandes organisations.

ii. Méthode de classification des emplois:

Ceci est également appelé méthode de classification des emplois. Ici, le nombre de grades et le salaire de chaque grade sont définis en premier. Les notes sont clairement décrites en termes de connaissances, de compétences, etc. Ensuite, les emplois de l'organisation sont attribués à ces grades conformément à la description de travail et aux grades identifiés.

Évaluation:

Ceci est relativement simple à comprendre et facile à réaliser. Il est totalement basé sur le nombre de grades et les détails de salaire pour chaque grade travaillé en premier. Il peut ne pas être possible de faire des distinctions claires entre les emplois. Dans une organisation complexe avec une grande variété de rôles de spécialiste, il est très difficile de mettre en œuvre cette méthode.

Méthode n ° 2. analytique:

Selon ces méthodes, les tâches sont réparties en différentes tâches. Différents facteurs tels que - les compétences, la responsabilité, le niveau d'instruction, etc., sont évalués pour chaque emploi. La comparaison de facteur par facteur, parfois, d’attribution de points ou de sommes monétaires pour chaque facteur est faite pour une interprétation significative.

Il existe deux types de méthodes d'analyse:

je. Méthode de comparaison des facteurs, et

ii. Méthode de notation par points.

je. Méthode de comparaison des facteurs:

Chaque travail nécessite certaines capacités de la part de la personne qui le fait.

Ces capacités sont considérées comme des facteurs critiques, qui peuvent être regroupés comme suit:

une. Besoins mentaux (éducation, vigilance, jugement, initiative, créativité, ingéniosité, polyvalence)

b. Compétences requises (utilisation du matériel et des matériaux, dextérité, précision)

c. Besoins physiques (force, endurance)

ré. Responsabilité (pour la sécurité des autres; pour l'équipement, les matériaux, les processus, le coût des erreurs, l'étendue de la supervision exercée)

e. Conditions de travail (pression de travail, risque d’accident et environnement).

La méthode de comparaison des facteurs comprend six étapes bien définies:

(a) Identifiez les emplois clés.

(b) Classez l'emploi clé, facteur par facteur.

c) Répartissez le salaire entre chaque facteur et classez les emplois clés.

(d) Comparez le classement factoriel de chaque travail avec son classement monétaire.

(e) Développer une échelle de comparaison monétaire.

f) Évaluer les emplois non essentiels en fonction de l'échelle de comparaison monétaire.

Le principal d’un collège reçoit un salaire plus élevé que celui du conférencier compte tenu de plusieurs facteurs, dont l’un de plus grande responsabilité. En prenant en compte d’autres facteurs également, la pondération (en termes de monnaie) est attribuée à chaque facteur et le poids total et la valeur monétaire sont pris. Cela fournit une base pour organiser les emplois en fonction de leur valeur relative.

Évaluation:

Il fournit une meilleure base pour évaluer la valeur relative de chaque travail par rapport aux méthodes non analytiques. La liste des facteurs n'est pas standard. Il peut être modifié selon les besoins spécifiques de l'organisation. Les emplois non-clés sont évalués sur la base d'une échelle de comparaison monétaire.

Il est difficile à comprendre et peut donc être difficile à expliquer aux employés. Un ajustement périodique des taux de rémunération peut entraîner le développement d'inéquités dans la structure de rémunération de l'organisation. Les inégalités salariales des emplois clés affecteront davantage les emplois non-clés en termes de valeur évaluée. La liste des exigences est très critique. Toute erreur dans l'identification de l'un des facteurs ou de sa pondération de manière appropriée peut affecter très mal la validité de l'exercice dans son ensemble.

ii. Méthode de notation:

Quatre méthodes largement acceptées sont utilisées dans la méthode de notation: les compétences, l’effort, les responsabilités et les conditions de travail. Chacun de ces facteurs est divisé en sous-facteurs!

une. Compétence:

(i) Education et connaissance du travail

ii) Expérience et formation

(iii) Initiative et ingéniosité

b. Efforts:

(i) Dextérité physique (compétences) Effort

ii) Effort physique

(iii) Effort mental et / ou visuel

c. Responsabilité:

i) Outils et équipement

ii) Matériaux ou produits

iii) Sécurité du personnel

iv) Le travail des autres

ré. Conditions d'emploi:

i) Conditions de travail

ii) Risques inévitables

(iii) environnement immédiat.

Dans la liste ci-dessus, la compétence est un facteur et comporte quatre sous-facteurs. De la même manière, chacun de ces facteurs est subdivisé en sous-facteurs. En fonction de la complexité, chaque sous-facteur se voit attribuer un degré et des points.

Une fois qu'un facteur est évalué en fonction de son degré et de ses points, les points obtenus pour chaque facteur sont additionnés pour obtenir un score pour le poste. Sur la base de ce score, les emplois sont classés du plus bas au plus élevé ou l'inverse.

Si deux emplois obtiennent un score égal, cela signifie que les deux emplois sont égaux à tous égards et que, par conséquent, les salaires doivent être égaux. Le nombre d'emplois peut être regroupé autour de certains groupes de partitions. Cela peut simplifier le processus d’attribution des échelles salariales.

Évaluation:

Il est difficile de développer des facteurs, des sous-facteurs, des degrés et des points. L'élaboration d'une échelle de points et la sélection de diplômes ne sont pas de simples tâches. Ils sont de nature complexe et nécessitent donc beaucoup de temps et d’habileté. La répartition des points entre les sous-facteurs peut sembler être plus arbitraire que réaliste et scientifique.

Cependant, cela est plus rationnel car les facteurs, sous-facteurs, degrés et points sont identifiés de manière objective. En d'autres termes, c'est moins subjectif. Il fournit des résultats cohérents. Il est standardisé à un point tel qu'il ne permet aucune manipulation. Les augmentations de salaire n’affectent pas le système de base du groupement. Le système est flexible pour répondre aux diverses exigences des organisations.


Méthodes d'évaluation des emplois - Les quatre principales méthodes d'évaluation des emplois

L’évaluation des emplois est l’un des déterminants de la rémunération. L’objectif le plus important de la rémunération est de faire en sorte que les employés reçoivent une rémunération suffisante. L'équité salariale est généralement déterminée en fonction de la nature du travail, de sa valeur, des risques liés à son travail, de sa complexité et de l'efficacité des employés dans leur travail.

Il existe un certain nombre de méthodes d'évaluation des emplois, qui sont les suivantes:

Méthode n ° 1. Classement des emplois:

Fait référence à la méthode la plus simple d’évaluation des emplois. Les emplois sont organisés en fonction de la valeur perçue et de la difficulté. Ces emplois sont classés en fonction des compétences, des efforts, des responsabilités et de l’expérience nécessaires pour les exécuter efficacement. Sur la base de ces exigences, chaque emploi est classé et un niveau de salaire similaire est attribué à chaque groupe d'emplois similaires. Cette méthode a beaucoup de succès dans les petites organisations. Cependant, il ne convient pas aux grandes organisations.

Méthode n ° 2. Classification et catégorisation:

Désigne une méthode dans laquelle les emplois sont classés en catégories sur la base de caractéristiques ou de caractéristiques similaires. Les emplois sont classés en fonction de certains critères ou de la règle empirique. Chaque travail est classé dans une catégorie appropriée en fonction de critères prédéfinis ou après avoir examiné la description de travail du travail. Différentes catégories sont placées dans l'échelle des salaires en fonction de leur valeur, de leur valeur et de leur importance dans l'organisation. Cette méthode est très similaire à la méthode du travail de classement.

Méthode n ° 3. Évaluation:

Désigne une méthode par laquelle une évaluation détaillée du travail est effectuée par rapport à la méthode de classement et de classification. Les exigences du poste sont définies en fonction des qualifications, de l'expérience, de la formation, des efforts physiques et mentaux, de la nature et du degré de responsabilité. Chaque aspect doit être examiné, identifié et quantifié. Les points à évaluer comprennent le type de compétences, l’éducation et les qualifications requises.

Chaque point se voit attribuer une valeur et une plage de valeurs. Le processus d'évaluation implique une combinaison de divers facteurs, tels que les points et la pondération. Cette méthode présente diverses limites, car elle ne prend en compte que certains facteurs, tels que les compétences, les efforts physiques, les responsabilités et les conditions de travail, ainsi que la valeur monétaire attachée aux emplois. Cette méthode s’applique davantage aux travaux de nature essentiellement mécanique.

Méthode n ° 4. Evaluation des emplois selon le système HAY:

Désigne le système développé par une société mondiale de conseil en ressources humaines, connue sous le nom de groupe HAY. L’avantage du système HAY est qu’il tient compte à la fois de l’évaluation des emplois et des conditions du marché. Le système HAY est basé sur l’approche par points. Cela aide l’organisation à établir une structure salariale réaliste et compétitive.


Méthodes d'évaluation des emplois - Avantages et inconvénients: classement, classification des emplois, comparaison des facteurs et méthode ponctuelle

L'évaluation des emplois est un processus systématique qui détermine la valeur relative des emplois au sein d'une organisation. Différents types de travaux sont effectués par les employés d'une organisation. Certaines sont différentes en ce qui concerne les efforts, les tâches, les compétences, les conditions de travail et les responsabilités les unes des autres et certaines sont similaires, appartenant au même groupe ou à la même catégorie.

Certains emplois sont plus importants, d’autres moins importants dans les activités d’organisation par rapport à d’autres emplois. Les détenteurs d'emplois les plus importants peuvent évidemment s'attendre à une meilleure structure salariale et à d'autres services marginaux que les détenteurs d'emplois moins importants.

Il est donc nécessaire d’établir un mécanisme ou un processus permettant de déterminer la valeur relative des emplois, d’établir une base rationnelle pour la conception et le maintien d’une structure salariale équitable, ainsi que d’une structure de services marginaux dans une organisation. Ce mécanisme / processus est une évaluation du travail. L’évaluation des emplois vérifie la valeur ou la valeur des emplois et non la performance des personnes. Le processus ne s'intéresse pas aux capacités individuelles ni aux performances des personnes au travail.

Il existe de nombreuses méthodes d'évaluation des emplois.

Parmi eux, les quatre méthodes suivantes sont fréquemment utilisées:

1. Classement

2. Classification des emplois

3. Comparaison des facteurs

4. Point

Deux de ces méthodes (classement et classification) ne sont pas quantitatives, tandis que les deux autres méthodes (comparaison de facteurs et point) sont quantitatives. Cependant, toutes ces méthodes nécessitent une description de travail élaborée et bien rédigée pour l'évaluation des tâches.

Méthode n ° 1. Classement :

C'est la méthode la plus simple utilisée pour déterminer la valeur relative des emplois dans une organisation. L'évaluation des tâches est réalisée en comparant une tâche à une autre dans une organisation. L'ensemble du travail, pas les facteurs ou les composants du travail, est comparé. Après comparaison, le classement est établi du plus élevé au plus bas.

La méthode de classement comprend les activités suivantes:

je. Collecte d'informations relatives à tous les emplois au sein de l'organisation

ii. Obtention des données de description de travail pour chaque travail

iii. Sélection des évaluateurs (le comité est généralement composé de représentants de la direction et des employés)

iv. Comparaison d'un emploi (comparaison d'un emploi avec un autre) en termes d'importance ou de difficulté

v. Classement des emplois

vi. Tarification des emplois (la valeur monétaire des emplois non clés est déterminée sur la base de la valeur monétaire des emplois clés connue)

Avantages :

je. Cette méthode est simple à comprendre

ii. Ceci est très efficace dans le cas d'une petite organisation où le nombre d'emplois est inférieur et où les employés connaissent l'importance de chaque travail.

iii. Il ne faut pas beaucoup de temps pour connaître les résultats de l’évaluation.

iv. Cette méthode considère l’ensemble des tâches pendant la comparaison. Il veille donc à ce que tous les domaines importants soient pris en compte.

Désavantages:

je. Il est difficile à utiliser dans les grandes organisations où le nombre d'emplois à évaluer est nombreux.

ii. Les membres / membres du comité peuvent ne pas avoir une connaissance approfondie de tous les emplois de l'organisation. Donc, une bonne évaluation des emplois peut ne pas être possible.

iii. Il est difficile de comparer des emplois de valeur égale

iv. La méthode est subjective car aucune norme / critère n'est utilisé pour justifier le classement. Le classement est établi sur la base de la perception des membres du comité / des évaluateurs occupant les postes.

v. Il n'indique pas la distance entre les emplois classés.

vi. En cas de nouveaux emplois, la méthode de classement peut ne pas être efficace.

Méthode n ° 2. Classification des emplois :

La méthode de classification des emplois est une méthode non quantitative d'évaluation des emplois. Selon cette méthode, différents emplois au sein d’une organisation sont déterminés et divisés en différents grades. Les tâches exigeant un effort, des connaissances, des aptitudes et des responsabilités similaires sont placées dans le même grade et l'évaluation est faite après le classement des grades.

La méthode de classification implique les activités suivantes:

je. Liste des emplois opérant dans l'organisation

ii. Établir des grades avec un numéro distinct sur la base de certains critères tels que la responsabilité, l'effort, etc.

iii. Préparation des notes / description de la classification

iv. Classer la description de travail de chaque poste par rapport à la description du classement / grade

v. Placer chaque travail dans la classification appropriée

vi. Attribuer une valeur monétaire aux notes clés et aux autres notes ultérieurement.

Avantages :

je. Cette méthode est très facile à comprendre. Ainsi, les évaluateurs n’auront peut-être pas besoin de formation pour effectuer un exercice d’évaluation des emplois. Les employés peuvent également comprendre sans aucune difficulté.

ii. Il est facile et moins coûteux d’introduire ce mécanisme d’évaluation des emplois dans l’organisation.

iii. Cette méthode est rationnelle pour l'évaluation des emplois, car le classement est établi en tenant compte de facteurs essentiels tels que les responsabilités, les efforts, les connaissances, les compétences, les capacités, etc.

iv. Cela concerne l’ensemble du travail, pas certains aspects du travail.

v. Il est utile et efficace dans les petites organisations car le nombre d’emplois est peu élevé.

vi. Il est très facile de comparer le niveau de rémunération d’une organisation à celui d’une autre organisation.

Inconvénients :

je. Il est difficile et prend beaucoup de temps pour préparer la description du grade.

ii. Il est subjectif en particulier dans le domaine de la sélection du nombre de catégories / grades différents et du classement des emplois clés.

iii. Placer les emplois dans les grades n'est pas une tâche facile.

iv. Les descriptions de classe, qui sont de nature inflexible, ont tendance à être indifférentes à la situation résultant du développement de l’organisation et du progrès technologique.

v. Les nouveaux emplois peuvent ne pas correspondre à un grade existant.

Méthode n ° 3. Comparaison des facteurs:

La méthode de comparaison des facteurs est une méthode quantitative utilisée pour évaluer les emplois dans une organisation. Chaque travail est composé de certains facteurs. Selon cette méthode, les emplois clés sont définis et tous les autres emplois sont comparés à ces emplois clés en fonction de facteurs présents dans tous les emplois.

La méthode de comparaison factorielle implique les activités suivantes:

je. Sélection d'emplois clés bien connus de tous les membres de l'organisation. Ces tâches clés trouvées au sein de l'organisation sont constituées de caractères représentatifs.

ii. Identification des facteurs présents dans une certaine mesure dans tous les emplois de l'organisation. En règle générale, des facteurs tels que les exigences mentales, les exigences physiques, les compétences requises, les conditions de travail et la responsabilité sont largement utilisés.

iii. Décrire / définir les facteurs afin que les évaluateurs puissent avoir une connaissance approfondie de ces facteurs.

iv. Évaluation des emplois clés par le biais d'un classement facteur par facteur. Le classement des emplois clés est fait

v. Conversion du classement en taux monétaires. Les taux de salaire existants pour les emplois clés sont utilisés pour déterminer la valeur de chaque facteur dans chaque emploi clé.

vi. Évaluation de tous les autres emplois dans l'organisation, en comparant chaque emploi aux emplois clés, facteur par facteur.

Les facteurs de chaque emploi sont examinés pour déterminer les facteurs des emplois clés auxquels ils ressemblent étroitement, et les taux monétaires de ces facteurs sont utilisés pour déterminer la valeur de cet emploi. Les emplois clés d'une organisation sont représentés par les symboles A, B, C, D, E, tandis que les facteurs sont pris en compte comme exigences mentales, exigences de compétences, exigences physiques, responsabilités et conditions de travail. Les emplois clés sont classés facteur par facteur et l'organisation classe chacun de ces emplois clés de haut en bas pour chaque facteur.

La valeur de chaque facteur proportionnelle au taux de salaire total de l’emploi clé concerné est également indiquée.

L'évaluation des autres emplois est faite en comparant chacun de ces emplois avec les emplois clés facteur par facteur et en s'intéressant également à cet aspect de l'emploi qui ressemble de près aux emplois clés. Après cet argent, les taux sont déterminés.

Avantages :

Cette méthode présente les avantages suivants:

je. Cette méthode est facile à comprendre. Les employés, les membres du syndicat et les membres des comités ne peuvent rencontrer aucune difficulté pour comprendre le mode de fonctionnement du système.

ii. Aucune formation n'est requise pour mettre en œuvre ce système.

iii. Il s'agit d'une méthode justifiée pour évaluer différents emplois dans une organisation, car les valeurs relatives sont déterminées en comparant d'autres emplois à des emplois clés.

iv. Les emplois standard / emplois de référence varient d'une organisation à l'autre. Si l’on considère différents points de vue, l’organisation doit définir un travail clé pour son propre usage. L'accent est donc mis sur le besoin et l'exigence d'organisation.

v. Le nombre de facteurs restant généralement compris entre cinq et huit, la possibilité de chevauchement ou de non prise en compte de tout composant est faible.

Inconvénients :

Ce système présente un certain nombre d'inconvénients.

Elles sont:

je. La sélection des emplois clés est une tâche difficile qui requiert expertise, compétences et aptitudes particulières

ii. C'est une méthode coûteuse à construire.

iii. L'utilisation des mêmes facteurs / critères pour évaluer tous les emplois dans une organisation peut ne pas être efficace dans les situations où les emplois varient au sein de l'organisation.

iv. Le classement des facteurs de travail est établi sur la base d’une évaluation hypothétique / subjective.

Méthode n ° 4. Point:

La méthode Point est largement utilisée pour évaluer les emplois dans les organisations. C'est une technique quantitative d'évaluation des emplois. Selon cette méthode, les composants / facteurs des emplois sont déterminés et définis, les degrés de chaque facteur dans les emplois sont déterminés, des points sont attribués pour chaque degré de chaque facteur, les points correspondants de chaque facteur sont additionnés, les emplois ayant une valeur en points similaire sont placés à une rémunération similaire grade / échelle.

Le plan de points comprend les activités suivantes pour l’évaluation des emplois:

je. Identification des emplois clés - Les emplois repères sont identifiés aux fins de l'évaluation des emplois

ii. Description des tâches principales - La description de tâches est faite pour informer les membres du comité que ce type de travail est réellement effectué.

iii. Sélection et description des facteurs.

Les facteurs couramment présents dans les emplois sont sélectionnés (compétences, responsabilités, conditions de travail, activité physique, etc.). Ces facteurs sont décrits pour donner aux évaluateurs un aperçu général des idées, ainsi que de l’importance / de l’influence des facteurs respectifs sur la performance des emplois.

je. Détermination du nombre de degrés et description des degrés pour chaque facteur - Le nombre de degrés de chaque facteur est déterminé pour exprimer la quantité ou l'étendue exacte du facteur existant dans un emploi. Ainsi, le nombre total de degrés varie d'un facteur à l'autre. Les détails des degrés sont décrits pour permettre à l'évaluateur de placer facilement les facteurs dans les degrés appropriés. Un exemple de "compétence" en ce qui concerne les employés de bureau d'un institut de gestion impliquant cinq diplômes.

ii. Attribution de points à des facteurs et à des degrés - Les évaluateurs examinent chaque emploi facteur par facteur et déterminent dans quelle mesure cet emploi est adapté à chaque facteur. Ensuite, les facteurs et les degrés sont pondérés ou attribués.

iii. Préparation du manuel d’évaluation des emplois - Les membres du comité d’évaluation préparent un manuel d’évaluation des emplois. Ce manuel, appelé également "manuel par points", contient des définitions de facteurs et de degrés, des valeurs en points et des descriptions de poste.

iv. Noter les emplois - Les évaluateurs évaluent les emplois à l'aide du manuel de points. Premièrement, ils notent les emplois clés, puis les emplois de repos.

Les activités d'évaluation des emplois comprennent:

une. Détermination du degré en fonction de facteurs

b. Connaître les points respectifs attribués aux diplômes

c. Ajout de points pour tous les facteurs afin de déterminer la valeur totale en points pour chaque travail.

Avantages :

Cette méthode présente les avantages suivants:

je. La méthode par points est systématique et justifie l'évaluation des emplois dans une organisation.

ii. L'évaluation des emplois a peu ou pas de chance de jugement subjectif, car les facteurs et les degrés sont expliqués de manière détaillée.

iii. Il n’est pas nécessaire d’avoir beaucoup d’expertise pour utiliser cette méthode dans l’organisation pour évaluer des emplois.

iv. Cette méthode donne une évaluation précise puisque les points pour les facteurs / degrés sont déterminés avant que l’évaluation du travail ne soit faite.

v. Cette méthode est acceptable pour les employés et les membres du syndicat car il est difficile de manipuler l'évaluation.

vi. Comme l'accent est mis sur le facteur «ponctuel» et non sur le facteur «argent», cette technique d'évaluation est impartiale et n'est influencée par aucun facteur.

vii. Chaque organisation individuelle peut utiliser cette méthode en sélectionnant un nombre approprié de facteurs et de degrés.

viii. L'échelle de notation préparée selon la méthode par points pour l'évaluation des emplois dans une organisation peut être utilisée pendant une longue période.

ix. Cette méthode permet d’évaluer un grand nombre de tâches.

Inconvénients :

Cette méthode n'est pas libre de sa limitation.

Il présente les inconvénients suivants:

je. L’utilisation de cette méthode est très coûteuse car elle nécessite une somme d’argent considérable pour mener à bien un exercice d’évaluation des emplois.

ii. Cette méthode prend beaucoup de temps. La sélection des facteurs, la détermination des diplômes et des points, l'évaluation des emplois et l'achèvement de l'ensemble du processus prennent beaucoup de temps.

iii. Il a besoin d’expertise pour décider des facteurs, des degrés, des valeurs en points.

iv. Étant donné que ce système de points est complexe, les employés, les dirigeants syndicaux et les superviseurs ont du mal à comprendre la méthode.

v. Il est difficile de changer / modifier un facteur, un degré ou une valeur en points après l'établissement d'un plan de points.


Méthodes d'évaluation des emplois - Deux catégories principales: méthodes non analytiques et méthodes analytiques

Les méthodes d'évaluation des emplois relèvent généralement de l'une des deux principales catégories et sont qualifiées de non analytiques ou analytiques.

Chacun a deux subdivisions:

1. Non analytique:

(i) Méthode de classement des emplois

ii) Méthode de classification des emplois

2. analytique:

(i) Méthode d'évaluation des points pondérés

ii) Méthode de comparaison des facteurs

La différence fondamentale entre les deux réside dans le fait que les méthodes non analytiques, tout en établissant une hiérarchie de classement, ne sont pas quantitatives et que les méthodes analytiques sont quantitatives et sont exprimées sous une forme numérique.

1. Méthodes non analytiques:

(i) Méthode de classement :

Le classement, méthode originale, consiste à comparer directement les emplois afin de les classer par ordre d'importance, en commençant par le moins important au premier rang et en passant au plus important. Les emplois ne sont pas divisés facteur par facteur, mais sont considérés comme des entités entières.

Cela semble être une méthode simple, mais son application requiert une grande connaissance personnelle de la part de l'évaluateur des emplois examinés, en particulier pour juger et comparer un travail qui requiert des compétences considérables par rapport à un autre dont la responsabilité est élevée.

L'évaluateur compare simplement chaque travail aux autres en déterminant s'il s'agit:

1. Moins exigeant

2. exigeant

3. Plus exigeant.

Après avoir comparé les emplois «verticalement», l’évaluateur examinera ensuite la situation horizontalement, si plusieurs domaines distincts sont examinés, afin d’égaliser des emplois de valeur égale dans l’ensemble du secteur. Ainsi, il est possible d’établir un programme complet qui montrera la position relative de tous les emplois. Les emplois de même rang se voient attribuer le même grade et une structure de classement apparaît. La phase finale est la fixation des valeurs monétaires aux différents niveaux scolaires.

Le classement des emplois est fiable lorsqu'il est effectué systématiquement. Pour commencer, un travail de référence ou un travail clé doit être sélectionné et comparé. Une comparaison peut être faite en posant la question suivante: cet emploi est-il plus important que l'emploi repère, ou moins important?

Les travaux sont ensuite placés dans l'ordre de classement au-dessus ou au-dessous du travail clé en fonction de la réponse. Lorsque le nombre d’emplois est important, il peut être nécessaire de regrouper les emplois en familles d’emplois (comptabilité, ingénierie, administration, etc.) et de déterminer les emplois clés pour chaque famille avant de classer les emplois par ordre d’importance. Lorsque le nombre d'emplois est important, un classement par organisation ne sera pas simple.

Le classement est la méthode la plus simple et la plus ancienne de détermination de la valeur économique d'un travail. Il peut être exécuté rapidement avec un minimum de temps, d’énergie et de ressources. Les emplois, dans ce système, sont comparés comme des "tout", ils ne sont pas décomposés en leurs éléments constitutifs. Le système est donc non analytique et non quantitatif. Il ne produit que le classement des emplois. Le travail le plus important vient en haut et le moins important en bas.

Les valeurs monétaires sont attribuées à chaque travail après le classement. Bien que cela ne fasse pas partie de l’évaluation des emplois qui vise uniquement à déterminer la valeur relative de chaque emploi, c’est un outil utile pour les gestionnaires. Les emplois clés dont la valeur monétaire est connue deviennent la pierre angulaire de la détermination de la valeur monétaire des autres emplois. La situation de la demande et de l'offre de personnel possédant des qualifications différentes peut toutefois perturber ces calculs. Les conditions du marché, la capacité de paiement d'une organisation, la structure de rémunération existante et les conventions passées peuvent être d'autres facteurs limitants à cet égard.

Le système de classement est caractérisé par la simplicité et la facilité. Mais son utilisation est très limitée lorsque le nombre d’emplois est important car elle ne fournit pas un critère de comparaison satisfaisant. La position actuelle d'un emploi dans la hiérarchie des emplois et le jugement personnel de l'évaluateur sont des facteurs importants qui affectent davantage le classement que les critères objectifs tels que les exigences mentales, physiques et autres d'un emploi.

ii) Méthode de classification:

Comme dans le classement des emplois, la méthode de classification ne nécessite pas d'analyse détaillée ou quantitative des différentes parties de l'emploi, mais est basée sur l'emploi dans son ensemble. Elle diffère de la méthode de classement des emplois en ce que, avant toute évaluation d'un travail, le nombre de niveaux de classement et les critères permettant de déterminer le type de travail ou la responsabilité de respecter ces niveaux sont définis.

Dans la classification des emplois, il est habituel de sélectionner un ou deux emplois dans chacun des niveaux de la structure de classement et de préparer des descriptions des tâches, des responsabilités et des exigences nécessaires pour les remplir à un niveau de performance acceptable. Ces emplois sont appelés points de repère ou emplois clés et indiquent le type de travail et le niveau de responsabilité de chaque niveau de la structure. Après avoir sélectionné les emplois repères ou les emplois clés, les autres emplois du secteur sous revue sont comparés à ceux-ci pour indiquer leur grade.

Cette méthode est fondamentalement une opération de classement car elle aboutit à la classification des travaux en différents niveaux de l’organisation. Les emplois les plus importants sont classés dans les catégories de salaires les plus élevés et les emplois de rang inférieur se voient attribuer des échelles inférieures. Cette méthode a été un point fort des organisations gouvernementales. Les postes de fonctionnaires sont classés dans les grades I, II, III, etc., et des échelles salariales différentes sont fournies pour chaque grade.

Les grades sont choisis en fonction de divers niveaux de tâches et de responsabilités. La nature du travail est combinée à l’échelle de salaire pour montrer qu’il existe un lien direct entre l’évaluation de l’importance de l’emploi et le salaire versé.

La méthode de classification aide à la budgétisation de la main-d'œuvre. Les coûts de main-d'œuvre peuvent être calculés avec précision et peuvent être décomposés en leurs niveaux respectifs. Les coûts futurs peuvent être prédits avec un certain degré de précision et une planification de carrière peut être effectuée pour les employés existants en fonction d'hypothèses projetées sur la structure organisationnelle et l'établissement. Ce système aide également à développer une structure de salaire uniforme dans une industrie ou une région, car la comparaison devient facile et une base de négociation entre employeurs et employés est préparée.

Le système de classification a certaines limites. Il permet un classement et une classification subjectifs des emplois en fonction du contenu total, ce qui peut créer une méfiance parmi les employés. Les grades existants et les conventions passées ont également de graves conséquences sur le processus de fixation de nouveaux grades. Le système souffre donc d’une inflexibilité qui peut être préjudiciable pour des emplois qui changent de nature et qui ont des contenus tels que des avancées scientifiques, des découvertes, etc. Par rapport au classement, la classification est certainement plus avancée, mais comparée à des techniques quantitatives comme le point méthode, son utilité est contestée.

2. Méthodes analytiques:

(i) Évaluation des points pondérés:

C'est le système le plus couramment utilisé. C'est une technique analytique. Cela implique de décomposer le travail en plusieurs facteurs indemnisables, en attribuant à chaque travail un score numérique pour chacun de ces facteurs et en faisant la somme de ces scores pour obtenir la valeur du travail. Les mêmes facteurs sont utilisés pour chaque travail. Cette méthode est similaire à la méthode de classification en ce sens qu'une échelle est définie en fonction de laquelle les emplois sont mesurés. La différence entre les deux méthodes réside dans le fait qu’une échelle est développée pour les emplois dans le cas de la méthode de classification, mais qu’une échelle pour chaque facteur indemnisable est développée dans la méthode d’évaluation par points.

Dans cette méthode, une échelle d'évaluation soigneusement rédigée est construite pour chaque méthode indemnisable. Cette échelle de notation comprend la définition de chaque facteur indemnisable, plusieurs divisions (appelées degrés) de chaque facteur soigneusement définies et un score en points pour chacun de ces degrés. These rating scales may be thought of as a set of rulers to be used to measure jobs.

The so-called rulers must be constructed from words and the so-called measurements are still judgements. The same points assessment plan is not normally used to cover the entire range of jobs in an organisation, but the common practice is to have separate plans for manual, clerical and managerial jobs. This is because the different nature of work in these jobs calls for assessment by different factors and for giving different emphasis to them.

An early and very widely used points scheme was devised by Kress (1939) for the National Electrical Manufacturers Association in the USA in which he studied jobs under eleven characteristics, grouped under the generic headings of 'skill', 'effort', 'responsibility' and 'job condition'.

Each generic group consisted of a number of specific sub-factors:

une. Skill:

(i) Education

(ii) Experience

(iii) Initiative and ingenuity

b. Effort:

(i) Physical demand

(ii) Mental and/or visual demand

c. Responsabilité:

(i) For equipment or process

(ii) For materials or product

(iii) For safety of others

(iv) For work of others

ré. Job Conditions:

(i) Working conditions

(ii) Hazards

Each characteristic was divided into five degrees and weighted according to its considered importance vis-a-vis other factors in the scheme.

The British Institute of Management has suggested the following factor complex:

une. Acquired Skill and Knowledge:

(i) Training and previous experience

(ii) Central responsibility

(iii) Complexity of process

(iv) Dexterity and motor accuracy

b. Responsibilities and Mutual Requirements:

(i) Responsibility for material or equipment

(ii) Effect on other operations

(iii) Attention needed to orders

(iv) Alertness to details

(v) Monotony

c. Physical Requirements:

(i) Abnormal position

(ii) Abnormal effort

ré. Conditions of Work:

(i) Disagreeableness

(ii) Danger

Usually, the weightages in the point system are assigned in arithmetic progression. In some organisations geometric progression is used for assigning weightages. But this may produce arbitrary and probably unwanted loadings in the higher degree range.

(ii) Factor Comparison Method:

In this, jobs are examined using a predetermined monetary scale for each factor, and the total of the factor values so determined for each job represents its evaluated cash rate. Its significance lies in the fact that once the factors have been identified, the jobs are evaluated in cash terms rather than using a numerical points scale. The method embodies the principles of 'point rating' with the principles of ranking.

The initial stages are basically the same as in the points assessment method, and as a first step, job factors are selected. However, in points assessment method, sub-factors are not used.

Key jobs are then selected and job description prepared. It is, however, important that the key jobs should be considered to be adequately paid in relation to the local labour market.

The key jobs are then ranked under each of the factors. The next step is to decide the current rate for each job to be paid for each factor. A schedule can be built using this matrix.

Comparisons are then made between the ranking and the agreed factor rate. This serves as a useful check on the suitability of key jobs originally selected. It is recommended that a ranking/ factor rate schedule be drawn up at this stage.

The final stage is to prepare a factor comparison schedule, which shows the piece rate value of all the key jobs under each of the factor headings. Using this as a matrix, other jobs can be compared against the key jobs under each factor heading, and a factor value assessed. The sum total of these factor values represents the cash rate of the job in question.

The factor comparison scheme described above is specific to shop-floor levels, but a number of adaptations have been used for managerial levels. This system is also known as the job comparison system. Eugene Buys originated this system in 1941.

He divided jobs into five compensable factors, viz.:

1. Mental requirements

2. Skill requirements

3. Physical requirements

4. Responsibility and

5. Working conditions

Steps in Factor Comparison:

(1) A few key jobs that represent a cross-section of all the jobs to be evaluated are selected by an expert belonging to a committee representing the management and the employees.

(2) Key jobs are ranked according to five basic factors, one factor at a time, in order of their relative importance. The ranking is first arranged numerically.

(3) The average salary is established after ranking all key jobs, and money value for each job is divided among the five factors according to their relative importance to the key job.

(4) The rankings are pooled in a reference master table after monthly salaries have been assigned to the key jobs.

The weakness of the system lies in assigning monetary values to the factors on the basis of prevailing rates as standards. Inequities then creep into the factor comparison method.


Methods of Job Evaluation – Ranking, Grading, Factor and Point Rating Method

A committee consisting of the foremen or the supervisor, the representative of the personnel department and the representative of the employees is generally formed for Job Evaluation.

Any of the following methods may be followed:

(1) Ranking or Job-to-Job Comparison Method:

This method is suitable for small organisations, though it is the oldest method of job evaluation. Under this method, a job is entirely compared with all other jobs but no details of the comparison are recorded; only the final conclusion is written. This method can be successful if the rater is fully conversant with various jobs.

The rater may put the highest and the lowest job at the top and at the bottom, respectively, and then other jobs in between the two. Though simple, it lacks scientific precision and objectivity. It cannot specify why one job is rated superior to another. But it may tell the rating of different jobs.

(2) Grading or Job Classification Method:

For salaried jobs in Government and other services, this method is suitable. In this method, grades or classifications are determined beforehand, broadly taking into account the skill, responsibility, training and the like involved and then the functions corresponding to these grades are defined.

Thereafter, the description for each job is prepared and matched with that of a particular grade already decided upon. On the basis of grades, various scales of remuneration are fixed and thus pay differentials on a prevailing rate basis are made possible. In case a new job is added, it would be put up in the grade with a group to which an established minimum and maximum pay rate applies.

It is a qualitative method of rating the jobs and does not try to quantify the various factors of a job. A candidate is selected for appointment against a particular grade as we find in case of Government officers divided into class I, class II and class III, the clerical staff graded as lower division and upper division.

(3) Factor Comparison Method:

Under this method, comparison among different jobs is made factor by factor and not in its entirety as we find in case of ranking method. This is a quantitative method. All jobs are arranged in order of their possession of certain characteristics such as skill, effort, responsibility and working conditions. Each factor is assigned points which are totalled in the end to find out the ranking of the job. These points may then be converted into money scale. This is a method usually applied in a few basic and key jobs.

Flippo has outlined the steps in this method as (i) Select job factor (ii) Select key jobs (iii) Determine correct rates of key jobs (iv) Rank key jobs under each factor (v) Allocate the correct rate of each key job among the job factors (vi) Evaluate all other jobs in terms of these factor yard-sticks, and (vii) Design, adjust and operate the wage structure.

The difficulty in this method may be with regard to the weighing of the several factors equitably. The weighing may not be quite justifiable. As a matter of fact, to put it into practice is a difficult task.

(4) Point Rating Method:

Under this method, evaluation is done on the basis of points. It is a quantitative method and is based on the assumption that “it is possible to assign points to the respective factors considered pertinent in evaluating the individual jobs and that the sum of these points will give an index of the relative significance of the jobs being rated”.

Whereas the ranking and grading methods measure jobs as wholesale activities, this method assesses the element that job is worth. Jobs are broken into four major factors – skill, responsibility, effort and working conditions. Workers are paid in return for the use of these factors. Each of these factors may be subdivided into a number of minor factors such as education, experience etc. Each factor or sub-factor is classified in degrees or levels.

Each of the factors is assigned points already determined for the purpose. More weights are given for the factor which are more important; for instance 20 points may be assigned to leadership while 10 points for responsibility of machinery and equipment. In this connection, some analysts assign exact point value to each degree, while others provide a range. As a matter of fact, mathematical precision is not possible in quantifying the value of each factor. So, the range-principle appears to be better.

To establish the degree of skill complexity between jobs by using one of the four methods and then to translate those data into a pay structure with grades and rates of pay is the objective of a job evaluation study. This involves the problems of pricing. In the ranking method, a rate of pay has to be found for each job.

In the point method, the total points for each job are added and jobs compared. A distribution of job scores is the first step and the jobs are classified into several grades. Only a few grades are desirable from the administrative point of view.

Job evaluation enabling comparison of scores helps management to ascertain the efficacy of the existing pay/wage structure; the rational pay system may be formulated on the basis of the job evaluation studies. Generally, a job evaluation committee performs this task with members from trade unions.


Method of Job Evaluation – Non-Analytical, Analytical and Computer-Based Methods

The methods of job evaluation discussed below:

1. Non-Analytical Methods:

Non-analytical or non-quantitative job evaluation schemes, includes comparison of jobs with each other without attempting to break down and analyse jobs under their various demands or components.

Various methods are as under:

(i) Job Classification or Grading System:

In this system, the work is done on two levels first, a number of predetermined grades or classifications are established by a committee thereafter the various jobs are assigned within each grade or class. Grade descriptions are the result of die basic job information that is usually derived from a job analysis.

After formulating and studying job description and job specifications, jobs are grouped into classes or grades which represent different pay levels ranging from low to high. At this stage certain job may then be grouped together into a common grade or classification. General grade description are mentioned for each job classification, finally these are used as a standard to assign all the other jobs to a particular pay scale.

(ii) Ranking System:

Under this system, all jobs are arranged in as per their importance from the simplest to the hardest ones or vice-versa thus each successive job is higher or lower than the previous one in the sequence. It is not necessary to have detailed description of job although they may be useful. Sometimes, a series of grades or zones are set accordingly and all the jobs in the organisation are arranged into these.

2. Analytical Methods:

This method is also known as quantitative method. Under this jobs are broken-down into components or factors and scores for each component of the job are awarded with a final total giving an overall rank order.

Various methods are as under:

(i) Point Ranking Method:

This method includes identifying a number of compensable factors (ie, various characteristics of jobs) and thereafter determining degree to which each of these factors is present in the job. A different number of points are usually assigned for each degree of each factor.

Once the degree to each factor is determined, the corresponding number of points of each factor is added and an overall point value is obtained. The sum of these points gives us an index of the relative significance of the jobs that are rated.

(ii) Factor Comparison Method:

Evaluation of jobs is made by means of standard yardsticks of value in this method. It entails deciding which jobs have more of certain compensable factors than others.

Here, the analyst or the evaluation committee selects some 'key' or 'benchmark' jobs these are the jobs for which there are clearly understood job descriptions and counterparts in other organisations, and for which the pay rates are such as are agreed upon and are acceptable to both management and labour.

3. Computer-Based Methods:

Computerising of job evaluation is considered as a recent trend.

The computer-assisted systems are of two types as under:

(i) Interactive Schemes:

The jobholder and his or her manager while using computer, presented with a series of logically interrelated questions forming a question tree; the answers to these questions lead to a score for each of the built-in factors in turn and a total score.

(ii) Job Analysis-Based Schemes:

Under this method, job analysis data is either entered direct into the computer or transferred to it from a paper questionnaire. The computer software applies predetermined rules based on an algorithm, the algorithm reflects die organisation's evaluation standards to convert die data into scores for each factor and produce a total score. The algorithm replicates panel judgments both on job factor levels and overall job score.


Method of Job Evaluation – 4 Main Methods (With Comparison)

The four major methods of job evaluation are listed below:

1. Job ranking

2. Job classification

3. Factor comparison

4. Point method

Method # 1. Job Ranking:

Job ranking is the simplest method. You have to rank from highest to lowest in order of their values or merit to the organization. Jobs are often arranged according to the relative difficulty in performing them. Jobs are examined as a whole rather than on the basis of important factors contained by the job.

The evaluator just rank orders the jobs on the basis of his/her perception. This method can be easily adopted in small organizations, but gets more and more difficult as different jobs exist within the company.

Method # 2. Job Classification:

The general purpose of a job classification method is to create and maintain pay grades for comparable work across the organization. This method uses job classes for more customized evaluation. This method also uses scales to measure performance rather than simply comparing and ranking employee performances.

For job classification, you are required to write descriptions for different categories of jobs, after which you need to develop standards for each job category by describing the key characteristics of those jobs in the category and then finally consider similarities among tasks and contributions of the jobs to the organization's overall goals and match the jobs to the categories.

Government and non-government organizations, universities and institutes, and other large organizations typically use job classification systems. These types of organizations have many types of jobs at diverse locations and must maintain equitable and fair standards across all work settings.

The advantage of job classification method is that it is very simple once you have established your categories. You can assign new jobs and jobs with changing responsibilities within the existing systems. The disadvantages are that job classification method is subjective, so jobs might fall into several categories.

Decisions rely on judgment of the job evaluator. Job evaluators must evaluate jobs carefully because similar titles might be described as different jobs on different work sites.

Method # 3. Factor Comparison:

Factor comparison method is more scientific and complex than the qualitative methods of ranking and classification. The factor comparison method of job evaluation assumes that there are five universal factors consisting of mental requirements, skills, physical requirements, responsibilities, and working condition. The evaluator makes decisions based on these factors independently.

The five universal factors are discussed in brief:

(a) Mental requirements- This reflects mental traits such as inquisitiveness, intelligence, reasoning, imagination, and innovation.

(b) Skills- It pertains to facility in muscular coordination and training in the interpretation of sensory impressions.

(c) Physical requirements- The requirements involve sitting, standing, walking, lifting, and so on.

(d) Responsibilities- It covers the areas of collecting input materials, arranging funds, generating, maintaining, retrieving, analysing records for decision making, and leading and supervising.

(e) Working condition- It highlights environmental factors such as noise, suffocation, illumination, smell, ventilation, hazards, and length of working hours.

After classifying the factors, the evaluators create a monetary scale, containing each of the five universal factors. Thereafter, the evaluator ranks the jobs according to the value for each factor. The factor comparison method determines the absolute value of the job. Then, jobs can be ranked like most other job evaluation methods.

Method # 4. Point:

A rater using this method first identifies specific job factors such as knowledge and skills required to perform the job. Thereafter, he/she assigns numerical values to each factor. The algebraic sum of the points provides a quantitative assessment of a job's relative worth.

The point method measures performance through scales and job factors rather than focusing on the entire job functions and ranking employees against each other. The point method is usually seen as the most reliable and valid job evaluation method by employees compared to more subjective methods like the job ranking method. This is the most commonly used method.

The key elements of each job are referred to as 'factors' which are identified by the organization and then broken down into components. Each factor is assessed separately and points are allocated according to the level needed for the job. The more demanding the job, the higher is the 'points' value'. Factors usually assessed include knowledge and skills, people management, communication and networking, freedom to act, decision-making, working environment, impact and influence, and financial responsibility.

Comparison of Job Evaluation Methods :

Anderson (1997) studied all the 'pluses' and 'minuses' of the various methods of job evaluation and uncovered and advocated that the ranking method was simpler for smaller jobs, cheaper, and easy to explain. On the other hand, Anderson (1997) stated that the result of ranking method could be superficial having possibility of perpetuation.

The classification method might suffer from the subjectivity of evaluators or raters and job overlaps. The factor comparison methods, though not complex, could discriminate between the jobs in a better way.

The point rating system, although expensive and having difficulty in weightage fixing, was identified as scientific, logical, and objective.

While comparing two jobs, certain points are allotted to them.

CIPD suggests allotting the following:

je. Two points if it is considered to be of higher value

ii. One point if it is regarded as equal worth

iii. No point if it is less important


 

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