Éléments de délégation: signification, processus et comparaison

Tout ce que vous devez savoir sur les éléments de la délégation. Le partage du travail et de l'autorité entre un responsable et ses subordonnés est appelé délégation.

Le processus de délégation permet à une personne d'attribuer une tâche à son subordonné et de lui donner l'autorité nécessaire pour la mener à bien.

Il aide à effectuer le travail à temps, réduit la charge de travail des gestionnaires et motive et développe les subordonnés.

En d’autres termes, la délégation est un processus qui permet à une personne d’attribuer un travail à d’autres personnes et de les déléguer avec le pouvoir suffisant pour le faire.

La délégation de pouvoir comprend trois éléments: - 1. Responsabilité 2. Autorité et 3. Responsabilité.


Quels sont les trois éléments de la délégation: responsabilité, autorité et responsabilité

Éléments de délégation - Responsabilité, autorité et imputabilité (avec caractéristiques et différences)

Il y a trois éléments de délégation: responsabilité, autorité et responsabilité.

La description détaillée de ce qui suit est la suivante:

(1) Responsabilité :

La responsabilité est l'obligation d'un subordonné de s'acquitter correctement de la tâche qui lui est assignée. Lorsqu'un supérieur attribue un travail à son subordonné, il lui incombe de le compléter.

Cela signifie que le mot responsabilité n'intervient qu'après l'attribution du travail. Ainsi, pour assigner le travail peut être appelé pour assigner la responsabilité.

Caractéristiques :

(i) La responsabilité peut être attribuée à une autre personne.

(ii) L'essence de la responsabilité est d'être consciencieux.

(iii) Il provient de la relation supérieur-subordonné.

(2) autorité :

L'autorité signifie le pouvoir de prendre des décisions. La décision peut être liée à l'utilisation des ressources, et faire ou ne pas faire quelque chose.

Caractéristiques :

(i) L’autorité peut être attribuée (déléguée) à une autre personne.

(ii) Il est lié à la poste (avec le changement de poste, même les autorités changent).

(iii) Il rend possible la mise en œuvre des décisions.

(iv) L'autorité est la clé d'un travail de direction, car un poste sans autorité ne peut pas être un poste de direction.

Différence entre autorité et responsabilité:

Autorité:

1. Signification - pouvoir de décision.

2. Délégation - L'autorité peut être déléguée.

3. Origine - Son origine provient de positions officielles dans une organisation.

4. L'essence - L'essence de l'autorité consiste à faire appliquer les décisions.

Responsabilité:

1. Signification - Le travail assigné.

2. Délégation - La «responsabilité de» peut être déléguée, mais la responsabilité de (qui est également connue sous le nom de responsabilité ultime ou imputabilité) ne peut pas être déléguée.

3. Origine - Son origine est due à une relation entre le supérieur et le subordonné.

4. L'essence - L'essence de la responsabilité est d'obéir aux devoirs.

(3) Responsabilité :

La responsabilité signifie la responsabilité du subordonné envers son supérieur pour son rendement au travail. En d'autres termes, lorsqu'un supérieur attribue un travail / travail ou la responsabilité à ses subordonnés, il leur confère simultanément une autorité qui responsabilise les travailleurs (subordonnés) envers leur supérieur pour l'exécution du travail.

Caractéristiques :

(i) La responsabilité ne peut être déléguée à une autre personne.

(ii) Ce n'est que vis-à-vis des délégants.

(iii) Sa base est la relation entre le supérieur et le subordonné.

(iv) Il est dû à une délégation de pouvoir.

Différence entre responsabilité et imputabilité :

Responsabilité:

1. Signification - Le travail assigné

2. Délégation - La responsabilité (de la responsabilité) ou du travail peut être déléguée à une autre personne.

3. Origine - Relation entre le supérieur et le subordonné.

Responsabilité:

1. Signification - Responsable devant le supérieur pour le travail effectué.

2. Délégation - La responsabilité (responsabilité) ne peut être déléguée à une autre personne.

3. Origine - Délégation de pouvoir.

La responsabilité peut-elle être déléguée?

Dans le contexte de la responsabilité, une question importante se pose: à savoir si un agent par délégation de pouvoir peut se soustraire à la responsabilité ultime? Ainsi, ne rend-il pas compte à ses officiers supérieurs du travail accompli par ses subordonnés une fois qu'il a délégué ses pouvoirs? En d'autres termes, un officier supérieur de l'officier en question peut-il directement demander des comptes au subordonné de ce dernier? Toutes ces questions recevront une réponse négative, car seul le pouvoir peut être délégué et non la responsabilité.

Par exemple, un responsable en chef attribue des tâches à un responsable départemental qui les attribue à son subordonné. Le directeur de département ainsi que l’attribution du travail délégueront des pouvoirs, mais cela ne mettra pas fin à sa responsabilité. Il sera toujours responsable devant le directeur en chef du travail accompli par ses subordonnés. Sur la base de cela, il n'y aurait aucune anomalie à dire qu'un pouvoir juste peut être délégué mais pas une responsabilité. Ainsi, la responsabilité revient toujours à la personne qui délègue l’autorité.


Éléments de délégation - d'après une analyse détaillée de la définition de Louis Allen (avec comparaison)

Selon Louis Allen, la délégation consiste à confier la responsabilité et l’autorité à un autre et à créer une responsabilité pour la performance.

Une analyse détaillée de la définition de Louis Allen met en lumière les éléments essentiels suivants de la délégation:

1. Autorité:

L'autorité fait référence au droit d'un individu de commander ses subordonnés et de prendre des mesures dans les limites de sa position.

La chaîne scalaire établit l'autorité, qui relie les différents postes de travail à différents niveaux d'une organisation pour s'acquitter des responsabilités qui leur sont attribuées. L'autorité donne aux gestionnaires le droit de prendre des décisions, d'informer les gens sur ce qu'ils doivent faire et ce qu'on attend d'eux. L'autorité a pour origine une position. Il est plus élevé chez les cadres supérieurs et diminue au fur et à mesure qu'il descend.

Cela signifie que le supérieur a autorité sur le subordonné. L'autorité donne aux gestionnaires le droit de diriger les effectifs et d'attendre l'obéissance. L’autorité détermine la relation entre le supérieur hiérarchique et le subordonné, le supérieur hiérarchique s’attendant à ce que le subordonné exécute ses décisions conformément aux directives qu’il a établies.

2. Responsabilité:

La responsabilité est l'obligation pour un subordonné de s'acquitter efficacement de la tâche qui lui est assignée.

Il découle d'une relation supérieur-subordonné. Il oblige le subordonné à s'acquitter du devoir qui lui est assigné par le supérieur. Cela monte, c'est-à-dire qu'un subordonné sera toujours responsable devant son supérieur. Il faut également donner à la responsabilité le degré d'autorité nécessaire pour exécuter le travail assigné. L'autorisation accordée doit correspondre à la responsabilité attribuée.

3. Responsabilité:

La responsabilité implique de rendre compte du résultat final.

La responsabilité commence une fois que l'autorité est déléguée et que la responsabilité est acceptée et que la responsabilité augmente. Un subordonné est responsable devant le supérieur de l'exécution satisfaisante du travail. La responsabilité ne peut être déléguée à des subordonnés.

Un subordonné est censé fournir des informations en retour sur le travail effectué et expliquer les conséquences d'éventuelles erreurs ou omissions. La délégation de pouvoir donne à un employé le pouvoir de s'acquitter de ses responsabilités. Bien que le subordonné soit responsable envers le supérieur de sa performance, la responsabilité ultime incombe à ce dernier.

Pour conclure, nous pouvons dire que l’autorité est déléguée, la responsabilité acceptée et la responsabilité imposée. La responsabilité est le résultat de l'autorité et la responsabilité est le résultat de la responsabilité.

Éléments de délégation - Une comparaison:

Autorité:

1. Concept - C'est le droit de commander

2. Délégation - Il peut être délégué à des subordonnés.

3. Origine - Il découle de positions formelles de la structure organisationnelle.

4. Flux - Il coule du supérieur au subordonné.

Responsabilité:

1. Concept - L’exécution d’une tâche est une obligation.

2. Délégation - Il ne peut pas être délégué complètement.

3. Origine - Il découle de l'autorité déléguée.

4. Flux - Il coule, d'un subordonné au supérieur.

Responsabilité:

1. Concept - C'est la responsabilité pour le résultat de la tâche assignée.

2. Délégation - Il ne peut pas être délégué du tout.

3. Origine - Cela découle de la responsabilité.

4. Flux - Il passe d'un subordonné au supérieur.


Éléments de délégation

La délégation comporte trois éléments importants:

1. Responsabilité:

La responsabilité est l'activité ou la tâche confiée par le responsable à ses subordonnés. Bien que déléguée, la responsabilité ultime (responsabilité) pour l'achèvement de la tâche incombe uniquement au responsable.

2. Autorité:

Pour s'acquitter de la responsabilité assignée, il est nécessaire de disposer de l'autorité nécessaire pour dépenser des ressources, commander des personnes, donner des directives et prendre des décisions. L'autorité doit donc être déléguée pour que les subordonnés puissent s'acquitter de la responsabilité qui leur est attribuée. L'autorité est le droit d'émettre des ordres pour s'acquitter de sa responsabilité. L'autorité devrait être communiquer avec responsabilité. L'autorité plus que la responsabilité peut entraîner un abus de pouvoir et moins d'autorité peut ne pas atteindre les objectifs assignés.

3. Responsabilité:

Lorsque les gestionnaires délèguent du travail à des subordonnés, ils restent responsables de l'accomplissement de cette tâche. La responsabilité et l’autorité peuvent donc être déléguées mais pas la responsabilité. Les gestionnaires restent responsables des tâches déléguées à leurs supérieurs. Ainsi, alors que l’autorité va de haut en bas, la responsabilité va vers le haut.


Éléments de délégation - responsabilité, autorité et imputabilité

Le processus de délégation de pouvoir comporte trois éléments:

(i) Attribution de responsabilité - Le supérieur hiérarchique confie une responsabilité ou un devoir à un subordonné pour l'exécution.

(ii) Octroi de pouvoirs - Le supérieur hiérarchique donne le pouvoir au subordonné de s'acquitter de ses tâches. Cela peut inclure le droit d'utiliser des ressources, de dépenser de l'argent, d'engager des personnes, etc.

iii) Responsabilisation à l’égard de la performance - La dernière étape de la délégation consiste à créer une obligation de s’acquitter de son devoir ou de sa responsabilité et à rendre compte des résultats obtenus grâce à l’utilisation de pouvoirs délégués. Le subordonné doit être tenu responsable de l'exercice de l'autorité qui lui a été conférée. En acceptant les devoirs et l'autorité, un subordonné devient responsable devant son supérieur.

(i) Responsabilité:

La responsabilité désigne le travail ou les tâches assignés à une personne en raison de sa position dans l'organisation. Il fait référence aux activités mentales et physiques qui doivent être accomplies pour accomplir une tâche ou un devoir. Cela signifie que chaque personne qui effectue une activité physique ou mentale comme une tâche assignée a la responsabilité. Afin de permettre au subordonné de bien s'acquitter de sa responsabilité, le supérieur hiérarchique doit indiquer clairement à ce dernier ce que l'on attend de lui. En d'autres termes, le délégué doit déterminer clairement la tâche ou le devoir qui lui est attribué.

L'obligation doit être exprimée soit en termes de fonction, soit en termes d'objectifs. Si un subordonné est invité à contrôler les opérations d'une machine, le devoir est en termes de fonction. Mais si on lui demande de fabriquer un certain nombre de pièces d'un produit, le devoir est en termes de cible ou d'objectif. La détermination des tâches en termes d'objectifs permettra au subordonné de savoir selon quelles normes sa performance sera évaluée.

ii) Autorité:

L'autorité est le droit accordé à un employé de rendre possible l'exécution du travail assigné. Le pouvoir de se procurer ou d'utiliser des matières premières, de dépenser de l'argent ou de demander une affectation d'argent, d'engager et de licencier des employés, etc. doit être délégué aux personnes à qui le travail est attribué. Par exemple, si le directeur d’usine assigne le directeur de production à la production d’un type particulier de biens et de services, il lui accordera également le droit d’utiliser des matériaux, de l’argent et des machines, d’engager du personnel, etc., afin de respecter le calendrier de production fixé. devoir.

(iii) Responsabilité:

La responsabilité est l'obligation de s'acquitter de sa responsabilité et de son autorité en termes de normes de performance établies par le supérieur. La création de la responsabilité est le processus de justification de l’octroi de l’autorité à un subordonné pour l’exécution d’une tâche particulière.

Afin de rendre ce processus efficace, les normes de performance doivent être déterminées avant l'attribution d'une tâche et doivent être acceptées par le subordonné. Un principe de gestion important régissant cette relation fondamentale est celui de la responsabilité unique. Une personne ne devrait être responsable que devant un seul supérieur immédiat.

La responsabilité est un dérivé logique de l'autorité. Lorsqu'un subordonné se voit attribuer une affectation et dispose de l'autorité nécessaire pour la mener à bien, la phase finale de la relation organisationnelle de base tient le subordonné responsable des résultats. En d’autres termes, le subordonné s’engage à compléter l’affectation par un usage loyal de l’autorité et à rendre compte de l’exercice de la responsabilité attribuée. Ceci, on peut dire que l'autorité se déplace vers le bas alors que la responsabilité se déplace vers le haut.


Éléments de délégation - Éléments qui rendent la délégation effective ou inefficace

La délégation est une arme à double tranchant, plus la croyance conduit à la décentralisation et à la perte de contrôle alors que moins de confiance dans la délégation crée une entrave à l'efficacité du processus. Par conséquent, un gestionnaire doit l'utiliser de manière appropriée et équilibrée.

Certains éléments qui rendent la délégation efficace ou inefficace sont discutés ci-dessous:

1. Objectif - L’objectif de la délégation doit être très clair. Si un responsable délègue pour suivre les pratiques de délégation ou en tant qu'outil moderne, cela peut ne pas être utile pour l'organisation. Avant de déléguer, il faut savoir s’il est nécessaire de déléguer.

2. Autorité et responsabilité - L'autorité doit accompagner la responsabilité au prochain niveau. La délégation d'autorité sans responsabilité peut conduire à un usage inefficace de l'autorité. L'autorité doit être déléguée aux postes responsables uniquement.

3. Personnes et relations - Les personnes et leurs relations au sein de l'organisation sont également l'élément de délégation qui détermine le niveau et l'efficacité de la délégation. Si le subordonné n’a pas de bonnes relations avec le supérieur, cela affecte le processus de délégation et entraîne une inefficacité.

4. Style de leadership - Le style de leadership compte beaucoup dans la délégation. Le style de leadership démocrate ou libre croit en plus de délégation alors que le style autocratique croit très moins à la délégation. Ainsi, le style de leadership est l’un des éléments contribuant à la délégation.

5. Environnement - L'environnement ou le climat des affaires est important pour apprendre que les changements dans les conditions des affaires posent les défis futurs. Par conséquent, l’étude environnementale aide à la planification stratégique pour déléguer l’autorité.


Éléments de délégation

Les éléments de délégation de pouvoirs comportent trois étapes:

1. Responsabilité:

La dernière étape de la délégation consiste à créer une obligation de s'acquitter d'un devoir ou d'une responsabilité et à rendre compte des résultats obtenus grâce à l'utilisation de pouvoirs délégués. Le subordonné doit être tenu responsable de l'exercice de l'autorité qui lui a été conférée. En acceptant les devoirs et l'autorité, un subordonné devient responsable devant son supérieur.

2. Autorité:

Le supérieur accorde au subordonné le pouvoir d'exécuter la tâche ou le devoir assigné. Cela peut inclure le droit d'utiliser des ressources, de dépenser de l'argent, d'engager des personnes, etc.

3. Responsabilité:

Le supérieur confie une responsabilité ou un devoir à un subordonné.

1. Autorité:

L'autorité est la somme des droits confiés à un individu pour rendre possible l'exécution du travail délégué. Cela inclut des droits ou des pouvoirs tels que l’argent de poche, l’utilisation de certains types de matériaux, le recrutement et le licenciement de personnes. Allen parle d'autorité de connaissance, d'autorité de position et d'autorité légale. L’autorité de la connaissance selon lui est généralement possédée par les spécialistes nommés par la société.

Les consultants influencent plus souvent l'action des personnes en ligne en vertu de la connaissance qu'ils possèdent. De même, certaines personnes acquièrent une autorité en vertu de leur position. Par exemple, une personne proche de l'autorité hiérarchique exerce une autorité considérable. Un secrétaire particulier du directeur général ou même un assistant du personnel peut ne pas avoir de pouvoir et d'autorité officiels. L'autorité légale est l'autorité qui est confiée à une personne par la loi du pays.

Une société, par exemple, est une personne morale qui jouit de plusieurs droits en vertu de la loi sur les sociétés. Les organisations sont construites sur des relations d'autorité entre leurs membres. L'autorité est une force de construction dans une organisation et constitue la clé du travail de direction. Un exécutif ne peut pas faire avancer les choses par l’intermédiaire d’autres sans le droit de les commander.

2. Responsabilité:

La responsabilité représente le travail ou les tâches assignés à une personne en raison de sa position dans l'organisation. Il fait référence aux activités mentales et physiques qui doivent être accomplies pour accomplir la tâche ou le devoir. Cela signifie que chaque personne qui effectue une activité physique ou mentale comme une tâche assignée a la responsabilité.

Afin de permettre aux subordonnés de bien s'acquitter de sa responsabilité, le supérieur hiérarchique doit indiquer clairement à ce dernier ce qu'on attend de lui. En d'autres termes, le délégant doit déterminer clairement la tâche ou le devoir assigné au délégué.

L'obligation doit être exprimée soit en termes de fonction, soit en termes d'objectifs. Si un subordonné est invité à contrôler les opérations d'une machine, le devoir est en termes de fonction. Mais si on lui demande de fabriquer un certain nombre de pièces d'un produit, le devoir est en termes de cible ou d'objectif. La détermination des tâches en termes d'objectif permettra au subordonné de savoir selon quelles normes sa performance sera évaluée.

Selon Alwin Brown, la responsabilité peut être comprise de deux manières. Dans l'un, il désigne la définition d'une pièce ou d'un rôle à exécuter dans l'administration. Dans l'autre, il désigne l'obligation pour l'exécution de cette partie. Deux significations sont réciproques.

Dans la plupart des cas, il y a si peu de différence entre le concept de pièce et le concept d’obligation qu’il est plus utile de les considérer comme des aspects indissociables du même concept et de les désigner par un seul terme. Pris dans ce sens, de nombreux auteurs ont soutenu que la responsabilité ne peut être déléguée. Mais l'autorité et la responsabilité sont coextensives; et la responsabilité ou le devoir peut être délégué dans le cadre des pouvoirs. En fait, c'est la responsabilité qui ne peut être déléguée. Il est donc essentiel de faire la distinction entre responsabilité et imputabilité.

La responsabilité ou le devoir implique que la tâche assignée à une personne soit accomplie conformément aux normes établies. C'est son supérieur qui lui a confié cette tâche. Il ne devrait avoir aucune difficulté à s’y attendre car son supérieur hiérarchique connaît ses points positifs et négatifs au travail. Il n'attribuerait pas une tâche que le subordonné est incapable d'accomplir. En fait, il a divisé et subdivisé la tâche de cette division de manière à ce que chacun de ses subordonnés obtienne la tâche de son choix.

Par conséquent, le subordonné n'a aucune raison de s'opposer au devoir que lui a confié son supérieur, à moins que celui-ci n'ait agi délibérément à titre indicatif. S'il le fait, il existe d'autres moyens de remédier à la situation.

Chaque fois que le supérieur attribue une tâche à son subordonné, cela implique qu'il a délégué sa responsabilité. Dans ce processus, bien qu'il puisse tenir son subordonné responsable de la tâche qui lui est déléguée, il continue de rendre des comptes à son propre patron, au motif que la responsabilité ne peut jamais être déléguée.

L'étendue des pouvoirs délégués devrait être adaptée aux responsabilités ou aux tâches assignées. En d'autres termes, il doit y avoir un équilibre entre responsabilité et autorité. Cependant, dans la pratique, il est très difficile de trouver un équilibre entre responsabilité et autorité.

Selon McGregor, les réalités du monde des affaires placent la plupart des gestionnaires dans des situations où ils ne peuvent pas contrôler efficacement tout ce qui affecte les résultats escomptés. Les facteurs incontrôlables incluent les changements inattendus dans les préférences des consommateurs, l'action des syndicats, les législations gouvernementales et les fluctuations des cycles économiques.

La reconnaissance de ces problèmes ne réduit ni ne détruit l'utilité de ce concept. Si un responsable est au courant des événements, il tiendra compte des événements imprévus échappant au contrôle du subordonné. De nombreux facteurs empêchent un supérieur de déléguer une autorité suffisante. Le risque de perdre le contrôle est un facteur important.

La non-disponibilité réelle ou présumée de subordonnés qualifiés, le manque de compétences en matière de délégation et le renforcement de son caractère indispensable sont les autres facteurs qui causent un déséquilibre de responsabilités et d'autorité. Un gestionnaire efficace est disposé à déléguer les pouvoirs nécessaires pour atteindre les objectifs souhaités.

La responsabilité ne peut être ni déléguée ni transférée. Le supérieur peut déléguer au subordonné l'autorité nécessaire pour effectuer et accomplir un travail spécifique. Mais il ne peut pas déléguer des responsabilités dans le sens où, une fois les tâches assignées, il est soulagé de sa responsabilité. Cette délégation de tâches ne dégage pas le supérieur de sa propre responsabilité pour la bonne exécution de son subordonné.

En d’autres termes, on peut dire que la responsabilité est divisée en deux parties au moment de la délégation:

(a) responsabilité d'exploitation; et

b) Responsabilité ultime.

Le subordonné n'assume que la responsabilité opérationnelle de la tâche. Le supérieur conserve la responsabilité ultime de faire le travail. Si le subordonné ne parvient pas à effectuer le travail (responsabilité opérationnelle), le supérieur hiérarchique est tenu pour responsable de cette défaillance (responsabilité ultime).

Expliquer que la responsabilité ultime ne peut être déplacée ou réduite en assignant des tâches à un autre. Newman cite l'exemple d'une personne qui emprunte de l'argent à la banque et le réaligne ensuite avec son fils. Cette transaction avec son fils ne réduit en rien sa propre obligation et sa responsabilité de rembourser l’argent à la banque.

La responsabilité peut être spécifique ou continue. Il est spécifique que lorsqu'il est renvoyé par un subordonné, il ne se reproduise plus. Ainsi, la responsabilité du consultant est spécifique. Il cesse lorsque la mission est terminée. La responsabilité du contremaître est toutefois permanente.

3. Responsabilité:

La responsabilité est un dérivé logique de l'autorité. Lorsqu'un subordonné se voit attribuer une affectation et dispose de l'autorité nécessaire pour la mener à bien, la phase finale de la relation organisationnelle de base tient le subordonné responsable des résultats. En d’autres termes, le subordonné s’engage à compléter l’affectation par un usage loyal de l’autorité et à rendre compte de l’exercice de la responsabilité attribuée.

La responsabilité est l'obligation de s'acquitter de sa responsabilité et de son autorité en termes de normes de performance établies par le supérieur. La création de la responsabilité est le processus de justification de l’octroi de l’autorité à un subordonné pour l’exécution d’une tâche particulière.

Afin de rendre ce processus efficace, les normes de performance doivent être déterminées avant l'attribution d'une tâche et doivent être acceptées par le subordonné. Un principe de gestion important régissant cette relation fondamentale est celui de la responsabilité unique. Une personne ne devrait être responsable que devant un seul supérieur immédiat.

L'étendue de la responsabilité dépend de l'étendue de la délégation de pouvoir et de responsabilité. Une personne ne peut être tenue pour responsable des actes qui ne lui ont pas été attribués par son supérieur.

Par exemple, si le responsable de la production se voit attribuer la responsabilité et le pouvoir de produire une quantité donnée de certains produits et que le département du personnel se voit confier la responsabilité et le pouvoir de développer les effectifs, il ne peut être tenu responsable du développement des effectifs. «La responsabilité est, par l'acte qui la crée, de la même qualité et du même poids que la responsabilité et l'autorité qui l'accompagne».

La responsabilité ne peut être déléguée:

Bien qu’elle résulte de l’attribution de tâches et de la délégation de pouvoirs, la responsabilité en soi ne peut être déléguée. Le diligent ne peut pas renoncer à sa responsabilité. Il reste responsable devant son supérieur de ce que ce dernier lui a délégué. Puisque la responsabilité ne peut être déléguée, la responsabilité des personnes les plus haut placées dans la hiérarchie à l'égard des actes de subordonnés est inconditionnelle.


Éléments de délégation - 3 caractéristiques fondamentales de la délégation: devoirs, autorité et obligation

Le processus de délégation implique trois actions de base, explicites ou implicites:

1. Le délégant assigne des tâches, c'est-à-dire que le supérieur indique ce que le subordonné doit faire.

2. Le délégant donne l'autorité, c'est-à-dire qu'il donne au subordonné la permission d'effectuer la partie déléguée du travail ainsi que certains droits qui lui sont nécessaires pour effectuer sa partie du travail.

3. La délégation crée une obligation, c’est-à-dire que le subordonné prend l’obligation pour son chef de terminer le travail.

Ainsi, devoirs, autorité et obligation sont les trois caractéristiques fondamentales de la délégation. Étant donné qu’il est essentiel de bien comprendre chacun de ces éléments pour comprendre le processus de délégation, ceux-ci sont brièvement décrits ici.

1. Devoirs :

Les tâches peuvent être exprimées soit en termes de fonctions, soit en termes d'objectifs ou de résultats. Lorsque nous disons que le devoir de A est de tourner le tour, nous l'exprimons en termes de fonction. D'autre part, si nous disons que le devoir de A est d'allumer son tour un nombre spécifié de pièces par jour, il exprime son devoir en termes d'objectif ou d'objectif.

Formuler le devoir en termes d’objectifs tout en déléguant est préférable, car il procure une satisfaction psychologique aux subordonnés. Les devoirs d'un homme ne sont clairs pour lui que lorsqu'il sait quelles activités il doit entreprendre et quelles missions il doit remplir.

2. Autorité :

Le mot autorité est interprété de nombreuses façons différentes par les gens. Au sens juridique (autorité légale), l'autorité fait référence au droit d'une personne juridiquement d'agir. Autorité technique fait référence à la reconnaissance de l'opinion d'une personne dans un domaine spécialisé. L’autorité ultime traite de la source originale de laquelle on tire le droit de prendre certaines mesures.

L'autorité opérationnelle est la permission accordée au subordonné de faire certaines choses. L'autorité administrative comprend certaines autorisations ou droits, le droit d'agir pour la société dans des domaines spécifiés. L'autorité ne doit en aucun cas être confondue avec une autorité illimitée.

L'autorité humaine comporte certaines limites inhérentes qui ramènent l'autorité administrative à une autorisation plutôt qu'à un pouvoir. En outre, un administrateur peut exercer son autorité et le déléguer uniquement dans les limites définies par les politiques de l'entreprise et les procédures établies. Par conséquent, lorsque la question de la délégation se pose, l'administrateur doit savoir clairement quels droits sont associés à la tâche à déléguer.

3. Obligation :

Une obligation créée lors du processus de délégation de l'autorité a la nature d'une contrainte morale ressentie par un subordonné dans l'accomplissement des tâches qui lui sont assignées. En acceptant une mission (c.-à-d. Une tâche déléguée), un subordonné s'engage en fait à faire de son mieux dans l'exercice de ses fonctions. L'obligation du subordonné de s'acquitter de la tâche qui lui est confiée le rend responsable devant le délégant.


Éléments de délégation - Attribution de responsabilité, octroi de pouvoirs et imputabilité

La délégation implique trois éléments suivants:

1. Cession de responsabilité:

La première étape de la délégation est l’attribution du travail ou du devoir au subordonné, c’est-à-dire la délégation de pouvoir. Le supérieur demande à son subordonné d’accomplir une tâche particulière au cours d’une période donnée. C'est la description du rôle assigné au subordonné. Les tâches en termes de fonctions ou de tâches à accomplir constituent la base du processus de délégation.

2. Octroi de l'autorisation:

La délégation de pouvoir est le deuxième élément de la délégation. Le délégant accorde des pouvoirs aux subordonnés afin que la tâche assignée soit accomplie. La délégation de responsabilité avec autorité n'a pas de sens. Le subordonné ne peut accomplir le travail que s'il dispose de l'autorité requise pour mener à bien cette tâche. L'autorité découle de la responsabilité.

C'est le pouvoir, d'ordre ou de commandement, délégué du supérieur, de permettre au subordonné de s'acquitter de sa responsabilité. Le supérieur peut le transférer pour permettre au subordonné de mener à bien le travail qui lui est assigné. Il devrait y avoir un équilibre entre autorité et responsabilité. Le supérieur hiérarchique devrait déléguer suffisamment d’autorité pour effectuer le travail assigné.

3. Création de la responsabilité:

La responsabilité est l'obligation du subordonné d'accomplir les tâches qui lui sont assignées. La délégation crée une obligation pour le subordonné d'accomplir la tâche qui lui est confiée par le supérieur. Lorsqu'un travail est attribué et que l'autorité est déléguée, la responsabilité est le sous-produit de ce processus. L'autorité est transférée de sorte qu'un travail particulier soit achevé comme souhaité.

Cela signifie que le délégant doit s'assurer de l'achèvement des travaux assignés. L'autorité coule à la baisse alors que la responsabilité coule à la hausse. Le flux descendant d'autorité et le processus ascendant de responsabilité doivent avoir la même parité à chaque position de la hiérarchie de gestion. Le subordonné devrait être rendu responsable devant un seul supérieur hiérarchique. La responsabilité unique améliore le travail et la discipline.


Éléments de délégation - Attribution de «devoir», «tâche» ou «responsabilité», délégation de pouvoir et responsabilité en cas d'échec

(1) Assignation de «devoir», de «tâche» ou de «responsabilité» :

Un responsable ne peut accomplir lui-même toutes les tâches et responsabilités qui lui sont confiées par ses supérieurs. Il lui devient nécessaire d’assigner certaines tâches et responsabilités à ses subordonnés. Bien entendu, avant d’attribuer une tâche ou une responsabilité à un ou plusieurs subordonnés particuliers, il doit s’assurer que celui-ci est compétent, disposé et suffisamment expérimenté pour s’acquitter de cette tâche ou de cette responsabilité.

Un responsable n’assigne pas toutes ses tâches à ses subordonnés. Il est le seul à pouvoir s’acquitter de certaines tâches et responsabilités en raison de sa position dans l’organisation ou parce qu’il possède à lui seul les compétences nécessaires pour s’acquitter de ces tâches ou responsabilités.

Cependant, il ne faut pas oublier que l'attribution de tâches ou de responsabilités et la délégation des pouvoirs correspondants aux subordonnés ne dégagent pas le responsable de ses responsabilités et de sa responsabilité en ce qui concerne l'exécution de ces tâches ou responsabilités. Il continuera à être responsable de l'exécution de ces tâches ou de ces responsabilités, qu'il les exécute toutes seules ou que ses subordonnés les exécutent.

(2) Délégation de pouvoirs :

If a manager assigns any tasks or responsibility to his subordinates, he should also delegate to them matching authority to use and control the resources that would enable them to perform those tasks and responsibility. If he does not do so, he will only handicap the subordinates who, in the absence of authority to use and control the resources that would enable him to perform the assigned task or responsibility, would inevitably feel helpless and frustrated.

(3) Accountability for Failure or Deficiency of Performance :

Assignment of tasks or responsibility to a subordinate and delegation of matching authority to him to use and control resources to perform those tasks or responsibility, will not complete the delegation process.

The process will be complete only when the subordinate concerned is made to account for performance of the task—he must account for why the task assigned to him was not performed as desired—was it that he lacked ability to perform the task, or failed to motivate the persons working under him to perform the tasks or responsibility, or was it that he failed to exercise the authority delegated to him in respect of use and control of resources to perform the assigned task or responsibility?


Elements of Delegation – 3 Important Attributes of Delegation: Assigning Duties, Delegating Authority and Creating Responsibility or Obligation

Delegation is the assignment of work to a subordinate.

Basically, it involves three elements or actions, either explicitly or implicitly:

1. Assignment of duties by the superior. Duties define the task which a person is to do. The manager indicates the work that the subordinate is required to do;

2. Grant of authority by the superior to the subordinate. This gives the subordinate the power and rights to use resources required to carry out the duties;

3. Creation of obligation or responsibility on the part of the subordinate to perform duties satisfactorily. The subordinate, by accepting the assignment, takes on an obligation to his superior to complete the job and do it well.

These three attributes or elements of delegation go together, and each depends on the others to support the whole and no two can stand alone. A clear understanding of each of these elements is necessary for mastering the process of delegation.

A brief description of each is given below:

1. Assigning Duties:

While allocating duties, an executive should know clearly what to delegate and what to retain. He should first consider the reasonable units of work and then select the most competent individual to be in charge of that work. He may express the duties either in the form of functions or in terms of goals and objectives or results. Expressing in terms of goals will probably result in more effective delegation, for the subordinate gets the mental satisfaction of being involved in fulfilling a mission through the performance of certain allotted activities.

2. Delegating Authority:

In the process of delegating authority, the executive gives permission to the subordinate to use certain rights, such as- the right to spend money, to direct the work of other people, to use raw materials, or to represent the company to outsiders. Effective delegation, however, requires that the limits of authority should be made clear to each subordinate. The superior and the subordinates should clearly understand the subordinate's right to act, to request others to act and to discipline.

In short, they should clearly understand the limits of the authority, and it is never unlimited. Also, the superior, in delegating authority, does not “give away authority”. He only delegates a part of it, retaining ultimate authority and responsibility.

There are various degrees of delegation, some giving the delegate or subordinate broad powers but others being rather limited. Each sets a different kind of relationship with the superior who delegates. Moreover, one person rarely receives one delegation. Instead, he gets different degrees of delegation for different duties.

Keith Davis mentions 5 distinctly different degrees of delegation:

je. Authority to which no prior notice, no approval, and no reporting required;

ii. Authority to act, with reporting required, but no prior notice or approval;

iii. Authority to act only with prior notice;

iv. Authority to act only after consulting an appropriate staff adviser;

v. Authority to act only with prior approval.

3. Creating Responsibility or Obligation:

The last step in the process of delegation is the creation of an obligation on the part of the subordinates for the competent or satisfactory performance of their duties. The creation of obligation is really “assumption” of responsibility by the subordinates. By accepting the authority and by responding to it, the subordinate becomes the superior's “delegate” and assumes the obligation or responsibility to carry out the assignment and to account to the superior for his performance.

If he does not accept the assignment, delegation has been merely attempted and not made. A subordinate may accept the authority because of positive inducements or moral compulsion or coercion. By accepting exercise of authority, an individual is able thereby to contribute to the attainment of an enterprise purpose which he recognises as being good. By accepting an exercise of authority, he may thereby attain the approbation of his fellow workers, or obtain rewards from his superior.

By accepting an exercise of authority, he may be acting in accordance with his own moral standards, or he may be responding to the qualities which he perceives in his superior. But there may be compulsion or coercion involved in this. For example, fear of losing the job, or demotion, or of social disapprobation.

If the last reason for acceptance prevails, delegation is poor. Therefore, it is necessary for the manager to remember that a subordinate will assume responsibility only if he receives authority to perform and take action. He should also bear in mind that when he assigns activities to his subordinates and therefore does not perform the work himself, he is still ultimately responsible for its performance. Since total responsibility remains even after delegation, we say that responsibility cannot be delegated.


Elements of Delegation – Sizing up the Work, Assignment of Duties to Subordinates, Granting of Authority to Perform Duty and Creation of Obligation

Delegation has four essential aspects or elements.

Elles sont:

1. Sizing up the Work:

Superior has to assess his workload in terms of activities and task to be assigned to him and the result expected of him. This is because manager's position consists of role, relationship, responsibility, authority, contribution and results expected. First he should determine which part of work he has to do by himself and next which part of his work is delegatable.

2. Assignment of Duties to Subordinates:

As the workload of a manager becomes very great, he has to necessarily allocate a part of his work to his subordinates. Delegation thus implies a prior division of work. The subordinates must be told in a clear cut manner what he is expected to do. The functions to be performed and targets to be achieved must be listed. This avoids aimless and fruitless activity on the part of subordinates.

3. Granting of Authority to Perform Duty:

Necessary authority must be granted for performing the duties assigned. If sufficient authority is not granted, the subordinate can perform duties only to the extent possible with the limited authority delegated to him.

4. Creation of Obligation:

The third stage is creation of obligation on the part of subordinates. With the allocation of duties and grant of authority to enforce performance, the subordinates become accountable for performance. Delegation is the entrustment of authority to another and the creation of accountability for performance.

A manager delegates authority and duties downward to sideways to his subordinates but he has an accountability upward to his superior. For this purpose, the delegator retains for himself some reserved authority and duties so that he can direct, regulate and control the activities undertaken by his subordinates.


Elements of Delegation – Entrustment of Responsibility, Granting of Authority and Creation of Obligation

Delegation of Authority is not only assigning some rights to subordinates, but it also involves assignment of work as well as creation of accountability.

The process of delegation involves three elements or aspects:

(i) Entrustment of responsibility or duty,

(ii) Granting of authority, and

(iii) Creation of obligation or accountability.

Different authors have used various terms to explain the process of delegation. But Louis A. Allen says that these terms clearly spelled out the process – 'responsibility', 'authority' and 'accountability.'

It is important to describe the process through the following elements:

1. Entrustment of Responsibility or Duty:

Responsibility means the work or duties assigned to a person by' virtue of his position in the organization. The superior must determine clearly the task or duty to be assigned to the subordinates. While assigning the work or duties, the superior should take into account the abilities and the potential of subordinates.

The superior must ensure that the subordinates understand and accept their duties. The superior must clearly tell the subordinates as to what is expected of them.

2. Granting of Authority:

Granting of right to do work or power to make an individual to perform the work. Adequate authority is given to subordinates so that they can perform their duty well, eg, A spare part needs to be Company assigns the production manager to produce particular items of spare parts; he granted the authority to use resources, to take decision and to exercise discretion.

Adequate authority must be granted, so that the subordinates can perform the work or prescribed duties.

3. Creation of Obligation or Accountability:

According to Louis A. Allen, Accountability is the obligation to carry out responsibilities and exercise authority in terms of performance established standards. It means the subordinates are answerable for proper performance of assigned duties and for exercise of delegation of authority. The subordinates are accountable to the superior. A subordinate can be held answerable only when he receives authority from his superior to do the work.

The process of delegation is incomplete unless accountability is created. Thus, the duties or work, authority and accountability are the elements of delegation of authority. These three phases of process are interdependent. Assigned task is to be followed by granting necessary authority to subordinates so that they can perform the assigned work effectively. Granting of authority creates accountability for performance.


 

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