Top 3 des théories de l'entreprise (avec diagramme)

Les points suivants mettent en évidence les trois principales théories de la firme. Les théories sont les suivantes: 1. Théories maximisant les bénéfices 2. Autres théories d'optimisation 3. Théories non optimisantes.

Théorie n ° 1. Théories maximisant les profits:

L'objectif traditionnel de l'entreprise est la maximisation du profit. Les théories basées sur l'objectif de maximisation du profit découlent de la théorie marginaliste néo-classique de l'entreprise.

La préoccupation commune à ces théories est de prédire les décisions optimales en matière de prix et de production, ce qui maximisera les bénéfices de l'entreprise. Nous avons déjà discuté de ces décisions en relation avec les différentes formes de structure concurrentielle allant de la concurrence pure (parfaite) à une extrémité du spectre au monopole à l'autre.

Les théories basées sur l'objectif de maximisation des bénéfices suggèrent en substance que l'entreprise cherche à faire la différence entre le revenu total (ou le ticket de caisse) et le coût total (sortie) aussi grande que possible.

Cependant, une question pertinente est la suivante: l’entreprise essaie-t-elle de maximiser le profit à long terme ou à court terme? Le modèle d'évaluation de base de l'entreprise repose sur l'hypothèse fondamentale selon laquelle l'entreprise cherche à maximiser son profit à long terme.

Selon ce modèle, une entreprise cherche à maximiser sa valeur actualisée. Pour arriver à une estimation de la valeur actualisée de l'entreprise, nous réduisons les bénéfices futurs d'un facteur d'actualisation ou d'un poids, afin de rendre les bénéfices futurs comparables aux bénéfices actuels. Soit PV f la valeur actuelle de l'entreprise et π 1, π 2, . . . . ., π n fait référence aux bénéfices des n périodes suivantes. Par conséquent, nous pouvons exprimer PV f par:

PV ƒ = W 1 π 1 + W 2 π 2 +… + W n π n

où W 1, W 2, ……. W n sont les pondérations que nous attribuons aux bénéfices futurs pour pouvoir faire des comparaisons inter-temporelles des sommes d'argent. Une complication qui se pose dans ce contexte est que le choix des pondérations dépend en grande partie du taux de préférence temporelle de l'entreprise, c'est-à-dire de la manière dont l'entreprise évalue les bénéfices actuels par rapport aux bénéfices futurs.

L’hypothèse de maximisation du profit à court terme est basée sur la célèbre règle marginaliste que nous avons expliquée. Une entreprise maximise ses bénéfices lorsque, en produisant et en vendant une unité supplémentaire, elle ajoute autant aux revenus qu’aux coûts.

L'ajout au revenu s'appelle le revenu marginal et le coût marginal supplémentaire. Ainsi, une entreprise maximise ses bénéfices lorsque MR = MC. Si cette condition est vérifiée et que la courbe MC coupe la courbe MR par le bas et non par le haut, le bénéfice total (c'est-à-dire, π = TR - TC) sera maximal.

Toutefois, si les périodes sont dépendantes (c'est-à-dire si les décisions ou actions en cours affectent les décisions futures de l'entreprise), la maximisation des bénéfices à court terme entraînera des décisions erronées en raison de l'absence de provision pour l'avenir. Par exemple, l'entreprise pourrait générer des profits plus importants maintenant en ne remplaçant pas les biens d'équipement, en retardant le paiement des comptes en souffrance, etc., ce qui réduira sûrement la taille des bénéfices futurs.

En revanche, si les bénéfices sont indépendants sur différentes périodes, la maximisation des bénéfices à long terme reviendrait simplement à maximiser la série des bénéfices à court terme. Mais une telle situation ne prévaut pas dans le monde réel. Toutes les entreprises qui ont réalisé d’énormes investissements en capital remarqueront que les profits réalisés dans différentes périodes sont interdépendants.

Il y a un compromis entre profit à court terme et profit à long terme. Si, à long terme, il en résulte plus de profits (ou un flux régulier de profits), il faut prévoir des provisions suffisantes pour l’amortissement (consommation de capital) et l’élimination des droits à court terme. Si l'on veut réaliser plus de profits à court terme, il faut sacrifier certains profits à long terme.

Compte tenu des complications susmentionnées, nous pouvons maintenant aborder brièvement la théorie traditionnelle. L’approche traditionnelle consiste essentiellement à comparer les coûts et les revenus d’une entreprise à différents niveaux de production et à choisir celle qui maximise les différences absolues entre les deux.

L’hypothèse de maximisation du profit à court terme est illustrée à la figure 7.1. Les symboles TC et TR sont représentés sur l'axe vertical et les résultats sur l'axe horizontal. L’entreprise produit un niveau de sortie OQ * pour lequel TR = OR * et TC = OJ et l’écart entre les deux (R * J) est maximal. Ainsi, Q * est bien le niveau de production permettant de maximiser les profits.

La pente de la courbe TR mesure MR et la pente de la courbe TC mesure MC. Aux points A et B, deux courbes ont la même pente. Ainsi à OQ *, MR = MC. Cela peut être vérifié en passant deux tangentes - une par A et l'autre par B et en s'assurant qu'elles sont parallèles.

La courbe de coût total est toujours non linéaire et n'a rien à voir avec la structure du marché. La pente de la courbe des revenus dépend de l'élasticité de la demande et dépend fondamentalement de la structure du marché. Étant donné que la plupart des marchés réels sont imparfaitement concurrentiels, nous supposons également une fonction de revenu total non linéaire.

En soustrayant la courbe TC de la courbe TR, nous obtenons la courbe du bénéfice net total π qui coupe l'axe horizontal où TR = TC. Nous atteignons le sommet de la marge bénéficiaire lorsque Q * est le niveau de production produit et vendu.

Dans la figure 7.1, l’entreprise produit des unités OQ * et réalise un chiffre d’affaires total de OR * en appliquant un prix OR * / OQ *. A ce stade, le profit total est de R * J, ce qui est maximum.

L'hypothèse est basée sur un certain nombre d'hypothèses. À première vue, le décideur (dirigeant ou entrepreneur) est supposé disposer d'informations pertinentes sur les coûts et les produits sur la base desquels une décision optimale peut être prise. Deuxièmement, il est supposé avoir suffisamment de pouvoir pour prendre une décision et la mettre en œuvre correctement.

Cependant, les forces externes ou du marché - qui sont indépendantes de la volonté de l'entreprise ou de son management - sont les déterminants majeurs de la décision optimale de l'entreprise en matière de prix et de quantité. Cette théorie est universellement applicable.

Mathématiques simples de l'hypothèse de maximisation des profits :

L’équilibre de l’entreprise qui maximise les bénéfices se produit simultanément du côté des intrants et des produits - c’est-à-dire, une entreprise qui maximise ses profits en choisissant un produit pour lequel le coût marginal est égal au revenu marginal minimise simultanément le coût de production de ce produit ou sortie soumise à une contrainte de coût.

Nous pouvons maintenant prouver que la réduction du coût du niveau de production prescrit requiert la satisfaction de la même condition que la maximisation de la production soumise à une contrainte de coût. Cette dernière condition est donc également une condition de la maximisation du profit.

Réduire au minimum le coût du niveau de production prescrit :

Laisser

Q = ƒ (K, L) (1)

soit la fonction de production, où Q est la sortie et K et L sont les quantités de deux types de services factoriels. Laisser

Q 0 = ƒ (K, L) (2)

être la sortie prescrite, et

C = rK + wL (3)

où C représente le coût total et r et w les prix des services de facteurs de K et de L, respectivement.

Ensuite, afin de minimiser (3) sous réserve de (2), formez la fonction

Les conditions de second ordre (non illustrées) exigent que les isoquants soient convexes à l'origine.

Maximiser les résultats en fonction des contraintes de coûts :

Étant donné les équations (1) et (3) ci-dessus, la dépense de coût prescrite soit

C 0 = rK + wL (6)

Ensuite, afin de maximiser (1) sous réserve de (6) de l'équation

Maximiser les profits:

En cas de concurrence pure, le prix des produits est représenté par p et le profit par π. Ensuite, de (1) et (3),

Pourquoi un profit maximum?

De l'hypothèse ci-dessus, nous pouvons fournir deux raisons importantes pour maximiser le profit.

Premièrement, dans une entreprise à propriétaire unique, où l’entrepreneur est à la fois propriétaire et gestionnaire, la maximisation du profit maximisera son propre revenu. Pour un effort donné, il s'agit d'un comportement rationnel, quelle que soit la structure du marché (ou la nature de la concurrence).

Si, toutefois, l'ampleur du profit varie en fonction de la quantité d'effort entrepreneurial déployé et que l'effort a une utilité négative (désutilité) pour l'entrepreneur, un comportement rationnel dicterait autre chose. Il doit trouver un compromis optimal entre effort et profit afin de maximiser l'utilité de l'entreprise, ce qui est peu susceptible de générer un profit maximum.

Deuxièmement, l'impact de la concurrence des entreprises concurrentes oblige l'entrepreneur à maximiser ses profits. La maximisation du profit n'est donc pas un aspect du comportement discrétionnaire (choix) mais plutôt une nécessité impérative. L'entrepreneur est obligé de maximiser ses profits pour assurer sa survie à long terme.

Ainsi, la justification de la maximisation du profit dépend de la nature de la concurrence. Si la concurrence est absente (comme dans le monopole), il n'y a pas de telle pression, bien que l'argument précédent soit toujours valable. Dans des conditions très concurrentielles, l'entrepreneur doit maximiser ses profits pour survivre.

Critiques de la théorie marginaliste de l'entreprise :

L’hypothèse de maximisation du profit développée au cours de 1874-1890 par Leon Walras, WS Jevons et Alfred Marshall est à la base de la théorie néoclassique (marginaliste) de la société. Il n'a pas été contesté jusque dans les années 1920. Mais depuis le début des années 1930, il a fait l’objet de diverses critiques.

Les critiques ont fait valoir que la maximisation du profit n'est pas le seul objectif d'une entreprise. Les entreprises modernes et leurs dirigeants poursuivent également d'autres objectifs. Ainsi, la maximisation du profit en tant que seul objectif d’une entreprise n’est plus une hypothèse tenable.

Insatisfaits de ces deux justifications, les économistes modernes et les spécialistes de la gestion ont suggéré diverses solutions de rechange à la maximisation du profit.

Les arguments suivants sont pertinents dans ce contexte:

1. Emergence de l'oligopole :

Entre les deux guerres, il apparut de plus en plus clairement, en particulier dans les pays industriellement avancés, qu'une oligopole, une structure de marché caractérisée par l'existence de quelques grandes entreprises, dominait une économie moderne.

Dans un certain nombre d'industries, la structure s'est progressivement progressivement concentrée (par fusion ou fusion), de sorte que quelques grandes entreprises (et dominantes) représentaient une part importante de la production d'une industrie.

Dans de tels environnements, chaque entreprise n’exerçait pratiquement aucune pression pour maximiser ses bénéfices de manière indépendante. Au lieu de cela, les entreprises sont parvenues à maximiser leurs bénéfices conjointement grâce à des dispositifs tels que des collusions et des ententes. Autrement dit, la pression exercée par les producteurs rivaux n’était pas assez forte pour imposer à la maximisation du profit un objectif inévitable pour chaque entreprise.

2. Séparation de la propriété de la direction :

Deuxièmement, en 1932, Berle et Means ont contesté, par leur travail de pionnier, l'argument selon lequel l'entreprise chercherait à maximiser les profits (même si cela était nécessaire en raison de la pression de la concurrence).

Ils ont écarté la maximisation du profit en tant que comportement rationnel en raison d'une prétendue rupture de l'identité de but du dirigeant et de son entreprise. Ils ont découvert que dans la plupart des grandes entreprises américaines, la propriété était séparée du contrôle.

La plupart de ces sociétés étaient essentiellement sous le contrôle des dirigeants plutôt que des propriétaires (actionnaires), en raison de la fragmentation et de la dispersion de la propriété des actions.

Ainsi, dans un petit nombre de cas, un petit groupe d’actionnaires pourrait affecter directement les décisions de la société. Dans une telle situation, alors que les dirigeants n’achetaient que de nouvelles actions, l’objectif de maximiser les profits et de maximiser la satisfaction des entrepreneurs était en grande partie brisé.

En vérité, la notion d’entrepreneur a perdu de sa pertinence, la gestion devenant une fonction exécutive assumée par un comité plutôt qu’un simple individu prenant toutes les décisions de manière unilatérale (comme cela a été postulé - explicitement et implicitement - par l’approche marginale traditionnelle).

La conséquence inévitable d'une telle séparation de la propriété du contrôle est que les dirigeants peuvent souhaiter poursuivre des objectifs autres que la maximisation du profit et être forcés de prendre en compte la question des bénéfices dans la mesure où il faut générer suffisamment de trésorerie pour payer des dividendes satisfaisants. actionnaires (afin qu’ils ne retirent pas d’argent de la société).

J. Galbraith a noté l'évolution de la structure du pouvoir dans une société moderne. La figure 7.2 illustre le point de vue traditionnel avec les actionnaires détenant le pouvoir ultime et transmettant leurs décisions dans une chaîne de commandement - c’est-à-dire par le biais du conseil d’administration, de la direction et, éventuellement, des techniciens et des travailleurs.

La figure 7.3 illustre l’alternative proposée par Galbraith pour la société moderne. La structure de pouvoir moderne consiste en une série d'anneaux concentriques. La gestion est au centre, contrôlant la firme et chaque anneau extérieur est progressivement moins identifié aux objectifs des dirigeants. Les scientifiques et les techniciens sont les plus proches des gestionnaires, suivis des cols blancs, des cols bleus et enfin des actionnaires.

Critiques de l'approche moderne :

Bien que cette idée ait été acceptée par de nombreux économistes modernes, la tendance à ce type de changement de pouvoir n’est pas universelle. Les partisans du point de vue traditionnel soutiendraient que les actionnaires ont le pouvoir ultime et, s’ils sont dûment motivés, peuvent exercer une influence considérable.

Parfois, lors de l'assemblée générale annuelle d'une entreprise, les actionnaires sont en mesure de mettre beaucoup de pression sur les décisions de gestion. Deuxièmement, il a été avancé qu’une augmentation du nombre d’entreprises n’impliquait pas nécessairement une concurrence accrue.

Il peut y avoir une vive concurrence entre 3 ou 4 entreprises dominantes d'un secteur. Ainsi, la nécessité de réaliser un profit maximal n’est pas plus forte dans le cas d’une concurrence pure que dans un oligopole.

Ceux qui croient que la maximisation du profit n'est plus une hypothèse tenable ont suggéré un certain nombre d'alternatives.

Ceux-ci entrent dans deux grandes catégories:

(1) Ceux qui pensent que quelque chose d'autre que le profit est maximisé et

(2) Ceux qui postulent un comportement non maximisant.

Théorie n ° 2. Autres théories d'optimisation :

Il existe différentes approches alternatives pour la maximisation du profit. Ici, nous nous limitons aux plus importants.

Maximisation des ventes (chiffre d'affaires) à période unique de Baumol soumise à une contrainte de profit :

WJ Baumol a suggéré une solution de rechange à la maximisation des bénéfices, à savoir que les entreprises opérant dans l'oligopole chercheraient à maximiser les recettes des ventes soumises à une contrainte de profit.

Son argument est en grande partie, sinon entièrement, fondé sur «des déclarations publiques d'hommes d'affaires et un certain nombre d'arguments a priori sur les inconvénients de la baisse des ventes, par exemple la crainte que les clients fuient un produit moins populaire, un traitement moins favorable des banques, perte de distributeurs et une plus faible capacité à adopter une stratégie de lutte contre un concurrent. "

L'argument de base de Baumol est résumé dans le graphique 7.4, qui permet de comprendre la différence entre la maximisation du profit et la maximisation des ventes.

Le profit total est maximisé lorsque l'entreprise produit des unités de production QO * (comme dans le graphique 7.1)

La maximisation des ventes, quant à elle, fait référence à la maximisation du revenu total (= P x Q), plutôt qu'à la maximisation de (c’est parce que si une entreprise cite un prix nul, elle peut vendre un montant astronomique mais son revenu total sera nul. ) Le revenu total est maximum lorsque MR = 0 et MR = 0 lorsque la demande pour le produit d’une entreprise est unitaire élastique.

Dans la figure 7.4, nous avons observé que si l'entreprise souhaitait maximiser le total des revenus (sans contrainte de profit), elle choisirait les Q de sortie, où TR était le maximum (c'est-à-dire que la pente de la courbe TR était égale à zéro ou que MR = 0). Toutefois, Baumol a fait valoir qu'une contrainte opère de la part des actionnaires. Ils exigent un dividende minimum qui leur permettrait de rester satisfaits.

En d'autres termes, les actionnaires exigent un niveau de profit absolu d'un montant qui soit exogène (c'est-à-dire déterminé en dehors du modèle). Si ce niveau de bénéfice minimum acceptable était π ', l'entreprise pourrait produire des Q ”et générer tout de même des bénéfices supérieurs à π'. Par conséquent, dans cette situation, il sera utile de produire des Q.

De même si le profit minimum acceptable est π ”, Q ne générera pas de profit suffisant. L'entreprise devra réduire la production à Q ” s, ce qui correspond effectivement à la production optimale avec la contrainte de profit spécifiée.

Le modèle de Baumol prédit donc que les profits seront sacrifiés au profit des revenus. Le niveau de production permettant de maximiser les ventes dépassera le niveau permettant de maximiser les bénéfices et ne pourra être vendu à un prix inférieur que dans des conditions de marché imparfaitement concurrentielles.

En fait, la première différence majeure entre le maximiseur de profit et un maximiseur de ventes contraint est que ce dernier peut facturer un prix inférieur pour vendre la sortie supplémentaire (OQ - s - OQ *). Cela doit être le cas si les deux ont la même courbe de demande (AR).

Comme le montre la figure 7.4, l'optimiseur de profit génère une QO * et facture un prix de OR * / OQ * (= revenu total + production). Sinon, le maximiseur de ventes produit (dans le cas π ”contraint”) Q ”et vend à un prix de OT” / OQ ” s .

Justification :

Le modèle de Baumol porte sans aucun doute un très bon sens. La motivation à maximiser les revenus des ventes est justifiée par le fait que les dirigeants de grandes entreprises ont plus à gagner de cette stratégie que de la maximisation des bénéfices. La maximisation des ventes implique l’augmentation de la taille de l’organisation, l’amélioration du statut des gestionnaires ainsi que de leurs perspectives de promotion.

Encore une fois, leurs salaires et leurs indemnités sont directement liés à la responsabilité, qui est à son tour une fonction croissante de la taille. En revanche, comme le fait valoir Baumol, il est assez irrationnel pour les gestionnaires de maximiser les profits des actionnaires quand ils n’obtiennent pratiquement rien eux-mêmes. (Il s'agit simplement d'une affaire de type «tête je gagne, queue tu perds» - un jeu à sens unique, c'est-à-dire).

Implications et limites :

Le modèle de Baumol est un modèle de maximisation des ventes sur une période. Il s’applique à un moment donné - c’est-à-dire qu’il est de nature statique. Cependant, le modèle peut être dynamisé pour une étude approfondie de l'optimisation multi-période.

Pour cela, il sera nécessaire d’examiner diverses combinaisons de ventes et de revenus au fil du temps. Dans ce cas, le profit serait endogène (c'est-à-dire déterminé à partir du modèle) et constituerait le vecteur de la croissance par le réinvestissement des fonds. Cela nous permettrait de prédire une combinaison optimale de bénéfices et de taux de croissance des revenus. Un tel modèle dynamique est ajouté ci-dessous.

Avec publicité :

Deuxièmement, la publicité a été intégrée dans le modèle de Baumol, ce qui a eu un impact sur la courbe de revenu total. Le modèle de Baumol implique que l'entreprise qui maximise ses ventes dépensera plus en publicité que l'entreprise qui maximise ses bénéfices.

Ici, Baumol suppose simplement que la publicité n’affecte pas le prix du produit sur le marché. Mais cela conduit à une augmentation du volume des ventes (avec des rendements décroissants). Par conséquent, il est supposé que la publicité entraînera toujours une augmentation du nombre de TR, c’est-à-dire que la MR ne sera jamais négative. Le modèle étendu de Baumol est illustré à la figure 7.5.

Ici, la ligne TC est calculée sur la base de l’hypothèse que la publicité (coût de vente) n’affecte pas le coût total autre que publicitaire. Nous mesurons maintenant les dépenses de publicité sur l'axe horizontal et les bénéfices, produits et coûts sur l'axe vertical.

La courbe TC est obtenue en superposant la courbe illustrant les coûts publicitaires sur le TC d'origine (courbe publicitaire non comprise). Comme il existe une corrélation positive (bien que non parfaite) entre TR et les dépenses publicitaires, la courbe TR est en pente ascendante (sa pente est positive mais diminue après un certain point en raison de rendements décroissants).

Puisque la publicité augmentera toujours les TR, l’homme d’affaires augmentera ses dépenses de publicité jusqu’à ce que la contrainte des bénéfices l’empêche.

Par conséquent, dans le modèle de Baumol, A1 sera le niveau de dépenses publicitaires maximal, qui, s'il est inférieur au maximum des bénéfices, sera invariablement inférieur aux dépenses maximales du maximiseur A 2 .

Le modèle de Baumol, cependant, n'est pas exempt de défauts. C'est incohérent sur un point au moins. Si la publicité entraîne une augmentation de la production vendue, les coûts non publicitaires devraient augmenter. Pourtant, Baumol, dans son modèle simplifié, supposait qu’ils ne le feraient pas.

Présentation mathématique :

Nous pouvons maintenant chercher à présenter un modèle mathématique sur la ligne de Baumol.

Nous commençons par définir quelques relations importantes:

Dans le schéma de maximisation du profit de Bamoul, ce ratio est toujours égal à 1.

Tant que λ> 0, les dépenses publicitaires seront plus élevées pour une entreprise qui maximise ses ventes. Ainsi, pour une entreprise maximisant son chiffre d’affaires, on arrive à la

L'implication est que le profit ou le surplus excédentaire sera utilisé en partie pour la publicité et en partie pour améliorer la production. Le modèle de Baumol peut être généralisé en ce qui concerne les entreprises multiproduits. La combinaison de produits d'un maximiseur de revenus ne sera pas la même que celle d'un maximiseur de profits.

Exemple 1:

Étant donné la fonction de demande P = 20 - Q et la fonction de coût total C = T2 + 8Q + 2, répondez aux questions suivantes:

(a) Quelle sortie, Q π, maximise le profit total et quelles sont les valeurs correspondantes du prix, P π, du profit, Π π et du revenu total (ventes), R π ?

(b) Quelle production, Q r, maximise les ventes et quelles sont les valeurs correspondantes du prix P r, du profit, Π r et du revenu total, R r ?

Solution:

Exemple 2:

Supposons qu'une entreprise ait une fonction de demande linéaire telle que P = 20 - Q et que le coût total soit TC = .5Q2. Les fonctions de coût unitaire seront MC = Q et AC = .5Q. Découvrez le niveau de prix et de production maximisant les bénéfices.

Solution:

La combinaison prix / production qui maximiserait le profit peut être déterminée comme suit:

La combinaison prix / production qui maximise le produit des ventes est obtenue en prenant simplement le premier dérivé du produit (R) par rapport à la production (Q).

Exemple 3:

Supposons, dans l'exemple 2, que l'entreprise souhaite maximiser les produits des ventes en fonction d'un taux de profit spécifique (peut-être conçu pour obtenir un taux de rendement particulier). Nous supposons que l'entreprise souhaite limiter ses bénéfices à 20% du coût de production unitaire total. Découvrez le niveau de profit.

Solution:

Le modèle dynamique :

Le modèle multi-période de Baumol repose sur les hypothèses suivantes:

L'objectif de la société est de maximiser le taux de croissance du chiffre d'affaires sur son cycle de vie.

Il n'y a pas de contrainte de profit; le profit est la principale source de financement de la croissance des ventes. Le profit est donc une variable instrumentale dont la valeur est déterminée de manière endogène.

Les courbes de demande et de coût ont une forme traditionnelle; le revenu moyen est en baisse et le coût moyen en forme de U.

Supposons que le produit des ventes (R) croisse à un taux de croissance (g)%.

Au cours de son existence, l’entreprise générera les revenus suivants:

R, R (1 + g), R (1 + g) 2… R (1 + g) n

La valeur actuelle de ce flux de revenus futurs peut être calculée en appliquant la procédure d'actualisation habituelle.

où r est le taux d'actualisation déterminé par le niveau d'attentes et les préférences de l'entreprise en matière de risque.

La valeur actualisée totale totale de tous les produits futurs est exprimée comme suit:

La société cherche à maximiser s en choisissant une combinaison appropriée des valeurs actuelles de R et g. Il est assez évident que

Notez également que g = g (π, R) est la fonction de croissance et que π = π (R, C, g, r) est la fonction de profit. La fonction de croissance est dérivée de la fonction de profit. La croissance est principalement financée par des bénéfices en recul qui dépendent du niveau actuel des revenus (R), du coût (C), du taux de croissance des ventes (g) et du taux d’actualisation (r). Pour maximiser S, l'entreprise peut choisir une combinaison particulière de R et de g parmi un ensemble d'alternatives.

Ces combinaisons sont tracées le long de la courbe de croissance, illustrée à la figure 7.6. Dans ce diagramme, jusqu'au point a, qui correspond au niveau de profit maximal, R et g augmentent simultanément. Au-delà de A, R augmente mais g a tendance à tomber. Ainsi, au-delà du chiffre d'affaires et du taux de croissance de R πn, les objectifs sont contradictoires.

La combinaison optimale de R et g peut ne pas être réalisable et inversement. Le choix effectif dépend à la fois de la désirabilité et de la faisabilité. L'opportunité peut être définie en termes de courbe de valeur iso-présente. Cette courbe est un lieu de points montrant des combinaisons alternatives de g et de R qui donnent le même S.

Ici, S, la valeur actualisée globale du produit, dépend de R et g, compte tenu du taux d'actualisation déterminé de manière exogène. On peut donc supposer que

C'est une équation de la courbe de valeur iso-présente sous la forme d'interception de pente. Ainsi, il est possible de penser à une famille de telles courbes, la plus haute représentant la valeur actuelle maximale de S et la plus basse représentant la valeur actuelle minimale. La pente de cette droite est donnée par a / b le long d'une courbe donnée, le niveau de S reste le même.

Afin de choisir la combinaison optimale de R et g, il est nécessaire de rassembler les deux diagrammes précédents et de le concevoir comme un exemple de valeur iso-actuelle de la maximisation des revenus contrainte à la croissance.

Dans ce cas, la solution d'équilibre est atteinte au point E de la figure 7.8 d'où il apparaît que l'entreprise choisira une combinaison de R * et de g * pour atteindre le niveau le plus élevé possible de S, sous réserve de la contrainte de la fonction de croissance.

Preuve empirique :

Deux études majeures ont à la fois vérifié et falsifié l'hypothèse de Baumol.

En 1962, McGvire, Chiv et Elling ont découvert "que la corrélation entre les revenus des dirigeants et le produit des ventes est plus forte que la corrélation entre les revenus des dirigeants et les bénéfices". Cependant, une telle corrélation n'implique pas nécessairement une causalité.

En 1967, M. Hall, dans une étude approfondie, a tenté de vérifier l'hypothèse, implicite dans le modèle de Baumol, selon laquelle, si des profits supérieurs à la contrainte minimale sont réalisés, ceteris paribus, les entreprises appliquent des politiques (réduction des prix, augmentation de la publicité et des investissements, par exemple). afin d'augmenter leur chiffre d'affaires. Les résultats de régression de Hall n'ont pas permis de justifier cette hypothèse.

Concilier rentabilité à court et long terme :

Bien sûr, il existe quelques problèmes pratiques pour concilier la maximisation du profit à court terme avec l’intérêt à long terme de la société. Une stratégie réaliste semble consister à toujours augmenter ses bénéfices à court terme en réduisant les coûts qui assurent sa survie à long terme, c'est-à-dire sa maintenance et ses investissements. En termes simples, il y a un danger d'offenser les clients en réalisant ouvertement des profits excessifs à court terme.

Modèle de Williamson et optimisation de l' utilitaire de gestion:

Dans son article intitulé «Discrétion de la direction et comportement des entreprises» dans American Economic Review (1863), OE Williamson présente un modèle de discrétion de la direction.

Son modèle repose sur la même hypothèse que celle de Baumol: un environnement concurrentiel faible, une séparation de la propriété du contrôle et une contrainte de profit minimale imposée par les actionnaires. Il fait valoir que les dirigeants de ces grandes entreprises dirigent les affaires de l'entreprise pour servir leurs propres intérêts.

En d'autres termes, les dirigeants ne s'intéressent à la bonne volonté de l'entreprise que dans la mesure où elle favorise leurs motivations et leurs ambitions personnelles. Il soutient que les motivations les plus importantes des hommes d'affaires sont les désirs de salaire, de sécurité, de domination et d'excellence professionnelle. Tous ces éléments apportent une utilité ou une satisfaction supplémentaire au gestionnaire.

Celles-ci peuvent être gagnées en engageant des dépenses supplémentaires en personnel, en émoluments de direction et en investissements discrétionnaires. Williamson fait valoir que les dirigeants ont le pouvoir discrétionnaire de mener des politiques qui maximisent leur propre utilité plutôt que de rechercher la maximisation des profits qui maximise l'utilité de la plupart des actionnaires (c'est-à-dire les propriétaires de la société).

Dans le modèle de Williamson, chaque gestionnaire est censé avoir une fonction d'utilité, c'est-à-dire un ensemble de facteurs qui fournissent une satisfaction de la direction. Une telle utilité découle de certains aspects de la tâche de gestion - par exemple, la responsabilité, le prestige, le statut, le pouvoir, le salaire, etc.

Ces aspects peuvent être réduits à trois termes constitutifs de la fonction d’utilité, comme suit:

U = ƒ (S, M, I d )

où U = utilité managériale, S = personnel, M = relâchement managérial, absorbé en tant que coût, et I d = pouvoir discrétionnaire d'investissement. Parmi ceux-ci, seul le personnel est mesurable. D'autres sont non-momentanés et non opérationnels. Celles-ci peuvent néanmoins être mesurées indirectement en fonction d'autres variables. L'objectif du manager est de maximiser U.

Une augmentation des effectifs - ou un élargissement du "domaine de contrôle" (c.-à-d. Le nombre de personnes sous le contrôle direct et la supervision du responsable) confère des avantages aux responsables sous la forme d'un salaire plus élevé. Généralement, toutes choses étant égales par ailleurs, un responsable d’une équipe de 30 personnes est mieux rémunéré qu’un autre responsable d’une petite équipe.

Cependant, il existe d'autres aspects positifs du mandat, tels que le statut plus élevé de la gestion d'une équipe plus grande et les chances plus élevées de promotion découlant d'une responsabilité et d'une autorité accrues.

En bref, la qualité et le nombre de membres du personnel relevant d’un responsable lui permettent d’obtenir une promotion, un salaire et une position dominante, ainsi qu’une sécurité accrue grâce à une plus grande confiance dans la survie de ses services et à une plus grande excellence professionnelle de la part d’un personnel nombreux en fournissant de meilleurs services. Ainsi, le terme employé est beaucoup plus large que la simple mesure du salaire d'un gestionnaire.

Le deuxième terme émolument de gestion (M) représente le type et le montant des avantages indirects dont bénéficie généralement le gestionnaire (tels que des bureaux luxueux, décorés et équipés, la sécurité personnelle, des indemnités pour l’utilisation d’une voiture, des frais de représentation) au-delà du niveau nécessaire opération efficiente.

Le terme M reflète l'utilité que le dirigeant tire de la possibilité d'autoriser les dépenses de l'entreprise pour répondre à ses propres besoins. Plus le M est grand, plus le statut, le prestige et la satisfaction du manager sont élevés. (C'est ce qu'on appelle le slack managérial).

La troisième composante - les dépenses d'investissement discrétionnaires ( ld ) ou le pouvoir de réaliser un tel investissement - implique des dépenses «inutiles» de la part de l'entreprise pour servir les fins du dirigeant. Ici, le terme l d fait référence à l'investissement qui dépasse celui nécessaire pour atteindre le minimum des bénéfices après impôt exigés par les actionnaires.

Le dirigeant est souvent en mesure de réaliser des projets qui l’attirent particulièrement, mais qui ne sont pas forcément les meilleurs en termes de génération de bénéfices pour l’entreprise. Des terminaux reliés à un ordinateur, des mini-ordinateurs, des équipements automatisés pour le traitement de données et la tenue de registres sont des exemples de tels investissements.

De tels projets n'apportent aucun avantage financier au gestionnaire, mais reflètent sa fascination pour ce qui est "nouveau", ce qui peut être considéré comme un "progrès scientifique" et ce qui peut le placer au-dessus des autres cadres en termes d'estime et de statut. De tels investissements permettent aux gestionnaires de poursuivre leurs préférences personnelles en matière d’investissement et d’exercer leur pouvoir. Par conséquent, je fournit une utilité.

Dans le modèle de Williamson, la fonction d'utilité est maximisée sous la contrainte que des bénéfices satisfaisants soient réalisés pour répondre aux attentes des actionnaires. Il prédit d'après son modèle que, dans la plupart des situations normales, l'entreprise agira de telle manière que M et sont tous les deux positifs. L'implication est que les dépenses «inutiles» sont tolérées par les actionnaires.

La situation normale est censée être celle dans laquelle l’entreprise jouit d’un «pouvoir» discrétionnaire pour fixer la production et le prix s’il n’ya pas beaucoup de concurrence sur le marché. Dans une telle situation, S est également positif, ce qui implique que le personnel en surnombre a un effet positif sur l’utilité de la gestion.

En période de récession économique, il devient difficile de réaliser des bénéfices satisfaisants. Par conséquent, les composants de la fonction d'utilité sont ajustés de manière appropriée pour réduire les coûts. Excess staff is laid off, expense accounts are made more stringent, and unnecessary prestige investments are cut back or postponed.

Comparison with Other Models :

Williamson's model can be compared with the traditional model presented by the marginalist school. In a highly competitive environment, M and l d would have to fall to zero if profit is to be maximized. Moreover, excess staff has to be removed. In this limited case the predictions of Williamson's model would be similar to that of the traditional marginal approach. But this is unlikely to happen in reality.

Williamson's model may also be compared with Baumol's. Whereas the profit-maximizing firm of the traditional model and the sales maximizing firm of the Baumol's model report actual profits, Williamson's firm announces only 'reported' profits.

Reported profits, ie, the profits admitted by the firm equal actual profits less M. M is deducted because it is an expenditure and is also a deductible one for tax purposes. It is interesting to note that in Williamson's model, actual profits may not equal maximum profits if, as the model predicts, S exceeds the profit maximization level.

Mathematical Presentation :

Williamson's model was initially presented mathematically. We present the same here (as optional reading) for the benefit of over-ambitious (post-graduate) students.

Williamson's model of the managerial utility- maximising firm is based on some basic terminology, relations and definition.

Ce sont les suivantes:

(a) The demand of the firm, P :

The firm is supposed to have a known downward sloping demand curve such that

P is price per unit

Q is output

S is staff expenditure

E is a demand shift parameter.

(b) The production cost, C :

Cost is a function of output, ie, it depends the level of output such that

(c) Actual profit, Π a :

Actual profit is sales revenue less total costs including staff expenditure

π a = R – C – S

(d) Reported Profit, Π r :

This actual profit is reported to the tax authority after deducting of managerial emoluments

π r = π a – M = R = C – S – M

(e) Minimum Profit Π* :

This is indeed the minimum amount of profit (after tax) needed to pay satisfactory dividends to the shareholders, without which the 'job security' of the manager may be at stake. Ainsi

(f) Discretionary investment, I d :

This is a residue of the amount left from the reported profit after setting aside the critical minimum profit and meeting the tax obligations. Ainsi

I d = π r – Π* – T

(g) Discretionary profit, Π D :

This is also a residue, ie, the amount of profit left after subtracting the minimum profits and the tax

π D = π a – Π* – T

The Complete Model:

We may now present the complex Williamson model. Williamson states the optimisation problem thus

He assumes that the marginal utility of each of the component of the utility function is positive but diminishing. The implication is that S>0, M>0 and I d >0. As soon as this assumption is made the constraint loses it relevance. This enables Williamson to treat this optimisation case as a simple case of unconstrained utility maximization.

Substituting

Π r = Π a – M = R – C – S – M

and T =T + t(R – C – S – M)

we arrive at the following expression:

u = ƒ[S, M, {(1+t) (R – C – S – M) – 0)]

We may also substitute M as follows. If we define P as the ratio of retained to actual profit we get:

Here (1 – P) is the proportion of profits absorbed by emoluments. So the managerial utility function can be presented in the final form, thus:

U = ƒ[S{(1 – P) (R – C – S), P(1 + t) (R – C – S) – Π*}]

Williamson assumes that t and Π* are being exogenously determined. So he is left with three policy variables: Q, S and P. Thus in his model manager has to choose such values of these variables that maximise utility.

Suppose now we denote the first partial derivative of U with respect to S, M and I d as U 1, U and U 3, that is

So the total differential of the managerial utility function will now be

dU = U 1 (dS) + U 2 (dM) + U 3 (d I d )

If we equate the partial derivatives of the managerial utility function to zero (ie, if we fulfill first order conditions) and take into account the above total differential, we arrive at the following:

Since all elements appearing in the fraction are assumed to be positive, it logically follows that ∂R/ ∂S < 1. Then implication is that the managerial firm will employ administrative staff beyond the optimum level (ie, beyond the point where MR = MC).

Thus it seems that there is a tendency for a managerial firm to overspend on staff or to employ more administrative staff than a traditional profit-maximising firm of neo-classical economics.

Finally, from equation (iii), we arrive at

(vi) (RCS)[-U 2 + U 3 (1 + t)] = 0

Since we know that (R – C – S) > 0, for (vi) to be zero, we must fulfil the following equation:

[-U 2 +U 3 (1 + t)] = 0

or U 2 =(1 + t) U 3

The implication is clear : it is absolutely essential to absorb some amount of profit as emoluments, the exact amount depending on the tax rate : higher f, the smaller U 2 /U 3, the smaller the marginal rate of substitution of emoluments for discretionary investment, and the more will be spent on M and the less on I d .

Implication du modèle:

In the following table we seek to make an overall assessment of the utility-maximising firm vis- a-vis the profit maximising firm:

E. Penroe, in his book The Theory of Growth of the Firm describes all types of growth (internal and external) to the availability of managerial resources to plan growth. At any time there will be a range of opportunities for expansion open to the firms.

Since all these cannot be exploited choice must be restricted to those which can be effectively planned. The implication is that there must be available spare managerial capacity at the right level over and above that needed for the smooth conduct of current operations.

In her scheme the ultimate limit to growth, under static conditions (ie, when there is no change in the state of knowledge or in the quality of managerial services), is set by managerial discretion. If, however, improvements in these occur under more realistic conditions, the limits recede to the background for extended periods of time.

Marris's Model of Managerial Enterprise:

An alternative managerial theory of the firm has been developed by Robin Marris. It also stems from the so-called dichotomy between ownership and control. He suggests that a possible goal which has connections with both sales and profits is that of growth of the firm. So managers will have varying objectives apart from profit.

These non-profit objectives are strongly correlated with the size of the firm, examples being salary, power and status. An important exception is that of security, since in recent years managers, even in larger firms, have found themselves declared redundant.

In fact, Marris, like Williamson, hypothesizes that managers have a utility function in which salary, prestige, status, power, security, etc. all assume significance. On the contrary, the owners (shareholders) are usually more concerned with profits, market share and output.

In contrast to Williamson, Marris suggests that on one aspect at least, there is no conflict between the two groups — the management team and the shareholders. Rather there is harmony of interest.

They have a common interest in the size of the firm. Thus he postulates that members of the management team will be primarily concerned with maximization of the rate of growth of size. By size he means: 'corporate capital, that is, the book value of fixed assets, plus inventory, plus net short- term assets, including cash revenue.

Managers feel interested in growth rate of size because positive growth is supposed to enhance the promotion prospects of managers. In Marris' model the stress is on an alleged preference of managers for internal promotion (rather than through changing firms). This is possible if and only if the firm expands rapidly over time.

However, Marris suggests that there are certain factors which operate within the firm to limit the growth process such as:

(1) The ability of managers to cope with and administer a rapidly growing organization without any loss of control,

(2) The ability of managers to develop and introduce new products to neutralize the losses inflicted by products experiencing falling market shares and

(3) The ability of the research and development expenditure to generate an expanding flow of potential new products.

However, the major constraint on growth seems to stem from the managers' desire for security, which largely, if not entirely, depends on the financial side of the enterprise. Managers of big companies do not want to lose their jobs. Thus they never pursue the growth objective beyond limit so that the company suffers from financial stringency and its very existence is at stake.

In other words, the desire of the management for job security implies a deliberate brake on the growth process. If job security is accorded the highest priority among managerial objectives the firm has to grow in such a fashion that its financial side is not damaged.

Since excessive dependence on external finance (ie, on the capital market) implies loss of control or too much borrowing ( by selling bonds or debentures ) may enhance the chance of take-over by another firm and pose a threat to the job-security motivation of the managers. Hence there is desire for growth financed mainly from the profit levels being generated by the existing products.

Hence Marris postulated a theory of balanced growth, ie, growth in demand for the firm's products (arising from the development and launching of new products), balanced by growth in supply (ie, growth in stock of capital necessary to introduce new products).

The need for balanced growth is felt for two reasons. Prima facie, there are risks in expanding too fast by undertaking very risky projects, by putting undue pressure on the managerial input, and/or by incurring huge debt to finance the expansion.

By contrast, there are dangers associated with slow growth such as lack of initiative in identifying new products or markets, excessive revenues not being invested into new projects, and, above all, allegations of slack or uninventive management.

The failure on the part of a firm to expand rapidly enough could lead to take-over bids by other firms with more active, energetic and dynamic managers who are aware of the potential which is not being utilized in the slow-growing firm.

Formal Presentation of the Model:

Thus, Marris has presented a dynamic model of the firm, by stating clearly the objectives and constraints. However, he presents his model formally in mathematical and/or graphical form. We present below the model in a simple mathematical form.

Objectives and Constraints:

In Marris's model the optimization goal of the firm is maximization of the balanced rate of growth (G) which internally depends on two factors: the rate of growth of demand for the firm's product (Gd), and the rate of growth of capital supply (Gs). Ainsi

G = Gd = GS

The firm seeks to pursue this balanced growth objective, subject to two major constraints: managerial and financial. The managerial constraint is set by the skill and efficiency of available manager's team. The financial constraint is set by the desire of managers to attain the maximization of their own utility function and their owner's utility function.

In a modern organization, there is separation of ownership from management (control). This is why owners and managers are supposed to have conflicting interests. But at times there may be harmony of interests. One such common area of interest, not only ensures fair returns on owner's capital but also continued trust and faith in managers who have succeeded in achieving it.

If the firm is unable to achieve balanced growth, managers run the risk of losing their jobs as owners' capital is at stake. Thus when the goals of managers and that of owners coincide, they may collaborate in their endeavor to achieve a common goal, viz., balanced growth of the firm.

It is against this backdrop that Marris specifies two different utility functions one of the manager and the other for the owner.

The utility functions of the manager (U m ) include such variables like salaries, power, status, job security etc., while treat of the owner (U 0 ) includes variables like profits, capital, output, market-share, public esteem, etc. But in the ultimate analysis most of these explanatory variables are related to the size and steady growth of the firm.

Thus in Marris model we have:

U m = m(Gd, S)

U 0 = O(Gs)

At the outset, Marris treats S as an exogenously determined constraint by assuming that there is a saturation level of job security. Above that critical level, (∂U m /∂s) = 0, while below that level, (∂U m /∂s) = α. If this assumption is made the managerial utility function may be expressed as U m = m (Gd)s̅ where

s = s̅ is the job security constraint.

We may now have a fresh look at the above constraints. We may first focus on the managerial constraint. Marris adopts Penrose's thesis that there exists a definite limit on the rate of managerial expansion such that 'managerial ceiling' sets an upper limit to the growth of a firm.

Secondly the financial constraint can also set a limit to growth and this constraint originates in the job- security considerations. In view of job-security, the managers become risk-averters by choosing a prudent financial policy which consists of determining optimum levels of the following critical financial ratios:

These three ratios may now be combined into a single parameter, r, to represent the financials security constraint.

To affect the balanced growth of the firm, Marris make use of instrumental variables.

r, the financial security co-efficient

d, the rate of product diversification

p, the average profit margin.

Now by combining the set of objectives, constraints and instruments, we may present the complete model thus:

Structure of the Model:

In this model the level of profit, n, is endogenously determined, ie, determined from within the system whereas the security constraint, r, is exogenously determined by the attitude of the managers toward risk. Given this, the balanced growth can be ensured through the operation of two instrumental variables, p and d.

In balanced growth formulation we have, in fact, one equation in two unknowns:

D (p, d) = r̅ [∏(p, d)]

Commentaires :

Thus from Marris' dynamic model emerges the possibility of an optimum growth rate of the firm through time in a more or less unchanged environment.

In finding this optimum Marris has referred to two major constraints — management capacity to successfully generate greater demand (ie, managerial constraint) and ability of existing products to generate sufficient after-tax profit for reinvestment (ie, financial constraint).

There is also a third constraint, namely, profit. On this point Marris' model resembles that the Baumol and Williamson very closely. Likely them, Marris also includes a profit constraint so that if the growth-maximizing solution fails to generate sufficient profits, growth will have to be sacrificed somewhat to increase current dividend payments so as to fulfil the expectations of shareholders.

From the point of management Marris's model throws light on two important factors: the attitude to risk and unvertainty and the desire for utility (subject to security maximization) which may not be maximized by the pursuit of maximum profits.

We have noted that the most celebrated managerial models are those of Baumol, Marris and Williamson. They are distinguished primarily by the assumed objectives of the managers. Baumol suggested that managers maximise sales revenue, Marris that they maximise growth, and Williamson that they maximise a utility function including 'staff or 'emoluments'.

In each case the existence of monitoring from outside and limits to managerial discretion were explicitly recognised. Baumol included a minimum profit constraint in his model, and Marris similarly incorporated a valuation ratio constraint to reflect external pressure, ie, from shareholders. The value of the assets of a firm. According to Marris too low a ratio will involve a risk of takeover 'unacceptable' to the management.

In many ways figure 7.9 is absolutely typical of diagrammatic representations of managerial models of the firm. In Williamson's managerial firms the constraint OW [Figure 7.9 (a)] is derived as the summation of marginal revenue minus marginal cost.

In other words Williamson's firm is a monopolist. For Marris the diagram is again basically the same with the horizontal axis now measuring the rate of growth and the vertical axis the valuation ration [Figure 7.9 (b)]. The constraint is not supposed to emanate from the origin but is likely to have the same concave shape.

If growth is pushed past a certain point the value of shares on the market will fall as diseconomies associated with staff training and encountered (Penrose effects) and as a greater proportion of earnings are retained in the firm to finance expansion instead of being distributed as dividends to shareholders.

Theory # 3. Non-Optimizing Theories :

By criticizing the profit-maximization hypothesis modern economists have developed certain theories of the firm which do not hypothesize any optimizing behaviour. We have noted that the most celebrated managerial models are those of Baumol, Marris and Williamson.

They are distinguished primarily by the assumed objectives of the managers. Baumol suggested that managers maximise sales revenue, Marris, that they maximise growth, and Williamson, that they maximise a utility function including .'staff or 'emoluments'.

In each case the existence of monitoring from outside and limits to managerial discretion were explicitly recognised. Baumol included a minimum profit constraint in his model, and Marris similarly incorporated a valuation ratio constraint to reflect external pressure, ie, from shareholders.

The valuation ratio is the market value of outstanding equity shares divided by the book value of the assets of a firm. According to Marris too low a ratio will involve a risk of takeover 'unacceptable' to the management.

In many ways figure 7.9 is absolutely typical of diagrammatic representations of managerial models of the firm. In Williamson's managerial firms the constraint OW [Figure 7.9 (a)] is derived as the summation of marginal revenue minus marginal cost.

In other words Williamson's firm is a monopolist. For Marris the diagram is again basically the same with the horizontal axis now measuring the rate of growth and the vertical axis the valuation ratio [Figure 7.9(b)].

The constraint is not supposed to emanate from the origin but is likely to have the same concave shape.

If growth is pushed past a certain point the value of shares on the market will fall as diseconomies associated with staff training are encountered (Penrose effects) and as a greater .proportion of earnings are retained in the firm to finance expansion instead of being distributed as dividends to shareholders.

Satisficing :

Being dissatisfied with the profit- maximization models of economists in 1955, HA Simon (the 1978 Nobel Laureate in Economics) has put forward the hypothesis that firms run by single enterprisers (who are also the owners) are likely to have different objectives from firms operated by modern executives in large corporations (who are supposedly not the owners).

Simon argues that managers in most cases have imperfect knowledge and inadequate information on the basis of which to take decisions.

In fact, if perfect knowledge and complete information were not available, the calculations involved in the decision-making process would be too complex to be practicable; and that, given this and the other inevitable uncertainties surrounding the decision making process in reality, business people can never be confident whether they are maximizing profits or not. Instead, business people “satisfice” rather than maximize, ie, their aim is to earn just satisfactory profits.

Simon basically puts forward the proposition that firms have an 'aspiration level' which they seek to reach. In fact, what the satisfactory aspiration level of profits will be depends on past experience and will take account of future uncertainties, too. This level may be in terms of sales, market share, profits, etc. For any -fixed period of time actual results are compared with the aspiration level.

If actual performance exceeds the aspiration level, no corrective action is called for. Instead the aspiration level for the next period is revised upward. On the contrary, if actual performance falls short of the aspiration level, the firm attempts to identify or search out the causes of discrepancy by spending sufficient time, effort and money.

Alternatively, if no apparent inefficiency is found (and the shortfall is believed to be due to external factors — factors beyond the control of the firm or its management) the firm will be constrained to revise its aspiration level for the next period downward. The aspiration level is, of course, the consensus of what can reasonably be expected in near future in the light of past performance.

However, since the cost of gathering information is high, all the alternatives will not be explored. A satisfactory alternative course of action if likely to be selected. This will probably not be the profit- maximising alternative.

Simon also argues that if neither search behaviour nor the lowering of aspiration levels quickly results in the achievement of a 'satisfactory' situation then the manager's behaviour pattern will become one of apathy or of aggression. In this sense this model does not have managerial usefulness.

Simon has also argued that the effort of trying to squeeze the last rupee of profitability out of the operation of the firm is likely to put extra strains and stresses on the business manager which is most cases, may not be liked by him.

He therefore seeks to reach a level of profit which yields an income which he regards as satisfactory and does not put any special effort to extract any extra rupee of benefit. He satisfies rather than maximises.

The validity of Simon's hypothesis (ie, the desire of businessmen for quiet life) largely depends on the business environment. In a highly competitive environment, a businessman has to work hard in order to safeguard his position (and thus protect his market share), whether he likes it or not.

On the contrary, if there is not much competitive rivalry in the area of business in which he is operating, he can afford the luxury of 'quiet life' and Simon's hypothesis may carry enormous good sense.

However, a related point may be noted in this context. In a single-owner firm (ie, sole proprietorship concern) it is possible for the owner-manager to 'satisfice' rather than maximize. But it is not possible for the head of a managerial team in a joint stock company to behave like this.

He may well be subject to various pressures from below to pursue a more expansionist policy. The pressure may come from those who are ambitious but are placed less comfortably than he is (ie, at a lower point in the organization chart).

Shareholders may also demonstrate this type of 'satisficing' behaviour. A private shareholder is always at liberty to sell the share of a company if he is not satisfied with its performance and feels that he can secure a better return on his investment elsewhere.

But he is usually constrained by a lack of information. Thus he tends to act as a 'satisficer' so that if, for instance, dividends are held at a customary level, shareholders do not usually inquire whether they should be higher if management were better.

Commentaires :

Simon's hypothesis is not altogether wrong. There are firms or business people in reality which pursue 'satisficing' behaviour. As noted by WD Reekie and JN Clook, “It does help explain why some firms, faced with a falling market share, act more vigorously than competitors, in an attempt to halt the decline, while others, conversely, in the same situation, act as though they were commercially moribund.”

However, Simon's theory of satisficing rather than optimising behaviour forms the basis for a more detailed analysis of the objectives of firms as spelled out by Cyert and March in their behavioural theory of the firm. We may now turn to the behavioural theory.

The Behavioural Theory of the Firm :

In their book A Behavioural Theory of the Firm (1963), Cyert and March go a step ahead of Simon in making an in-depth study of the way in which decisions are made in the large modern (multi- product) firm (characterized by divorce of ownership from management) under uncertainty in an imperfect, market.

They have expressed more concern in the decision making process than in the objectives or motivations of such firms (eg, profit/sales maximization and satisficing). They look at the bureaucratic structure of the firm and study the nature of interrelationships of its various parts.

At the outset Cyert and March declare that if we are to develop a theory that predict and explain business decision making behaviour, the following two points have to taken note of:

(i) People (ie, individuals) like organizations have goals,

(ii) In order to define a theory of organizational decision making, we need something analogous — at the organizational level — to individual goals at the individual level.

Cyert and March set the formation of organizational goals through the notion of a coalition. The firm itself is visualized as a coalition of individuals who are organized in sub-coalitions. So they differ from Baumol and Simon who have assumed that the firm is dominated by a single person who makes the decisions and whose authority is unquestioned.

Instead Cyert and March assume that the firm is a decision-making entity in its own right. They have recognized that management must achieve an objective, or possibly a set of objectives, through the efforts of a group of persons or through a coalition.

The coalition consists of the various units or parties associated with the firm such as managers, workers, shareholders, customers, suppliers as also professional people like accountants, auditors, lawyers, etc.

As with most others, such coalitions are not necessarily stable. Membership may change over time and also when particular decisions are involved. Within any group there is unlikely to be any permanent unanimity of purpose, although it may be worthwhile or expedient to act for a time as though there were. There is still less chance of acceptance of the goals of the firm by all the members of the coalition.

Thus the overriding problem of the leader of the coalition, who may be designated as the entrepreneur, is to attempt to resolve the conflict of goals and to keep all members pulling, more or less, in the some direction as long as possible. However, he must always be prepared for an unforeseen situation or sudden emergency.

The starting point of the behavioural theory is “where the entrepreneur makes a contract with the individual whereby the latter agrees to carry out instructions and to accept the organizational goal, or goals, as interpreted by the entrepreneur.” In order to get full support from the subordinates, the entrepreneur has to make 'side payments'.

Alternatively put, the goals keep on changing through a process of bargaining, in which side payments are involved. Side payments not only involve money but non-pecuniary benefits also like authority, personal treatment, etc.

At the management level these involve matters outside the normal contract of employment (salaries, paid holidays, hours of work, etc.). The most important one seems to be policy commitments of one kind or another. This is known as policy side payment.

Finally, a winning coalition forms and the goals are set. However, the position is not static. Due to continuous changes in circumstances the bargaining is going on most of the time so that the coalition and its goals are liable to alter frequently.

In other words, a process of unrestricted bargaining would be inconsistent with stability in the organization. However, stability can be secured by working outside payments for those situations that are thought likely to occur.

There is, of course, likely to be conflict within such a coalition. Thus it is quite likely that some of the goals may be incompatible. However, such conflict resolution is possible in two ways. Firstly, decisions may be decentralised into divisions and departments.

Therefore conflict may be isolated geographically to ensure that all conflicts do not arise within the same unit. Secondly, crises and conflicts may be dealt with sequentially, ie, they can be spaced out intertemporally (ie, over time) and can be tackled as and when they arise.

Five Goals :

Cyert and March go a step further and postulate that the firm may be pursuing the following five basic common goals:

(a) Production goal :

This goal will be set as a target for the period and will have two aspects: level and smoothness. For example, a division may be set up to reach a specified goal (say, producing 100 units of a commodity per day) with the restriction that output should not deviate by more than 10% from this figure.

(b) Inventory goal :

Business firms have to hold inventories because production and sales do not always coincide. It is absolutely essential to hold sufficient stocks of finished goods to meet consumer demand (as and when it arises). At the same time, it is to be ensured that there is no excessive stock holding at high cost.

This goal may be specified in terms of a target level and upper and lower limits may be set.

(c) Sales goal :

This goal may be specified for the future either in volume or in value terms. Moreover it may again be expressed in terms of a level and/or range.

(d) Market share goal :

The firm may set a target related to its share of the market (ie, the industry of which it is a part for the product concerned). In some cases this may be a substitute for the sales goal, but in other cases it may be a supplementary goal.

(e) Profit goal :

The purpose of setting this goal is twofold: to measure the effectiveness of management and to act as a source of payment of dividends to shareholders.

Search Activity :

The behavioural theory does not postulate goal maximization but seeks sub-optimization or attainable goals. Like Simon, Cyert and March state that firms compare performance with goals. What will be sought at any time largely depends on the level of aspirations. If the goal is met no action will be taken. But in practice the level of aspirations, in most cases, outstrip achievements.

In contrast, if achievement improves rapidly, then it may outstrip aspirations, which may then be revised upwards. In a like manner, where achievement worsens there may be a tendency for a downward revision of aspirations to occur. There is thus likely to be a certain adjustment of goals in the light of experience.

If, however, performance falls short of aspirations (ie, the goal is not met) a search activity is initiated to identify the causes of non- attainment. If the reason is within the firm's compass, steps are taken to rectify the non-attainment (ie, alternative courses of action will be stimulated). This imposes extra costs on the firm and will not be carried beyond the point where a satisfactory solution is found.

If a number of alternatives are found, the best one will be selected and no additional search will be carried out to see whether any further improvement is possible. If the reason is outside the control of the firm (eg, depressed market conditions due to recession in the economy) the goal for the next period may be revised downward.

Organizational Slack :

Cyert and March argue that the coalition will remain viable so long as the payments are sufficient to keep the members within the organization. So it is absolutely essential to develop a satisfactory 'package' of money together with other benefits which will prevent the individual manager from looking for openings elsewhere.

In practice, however, there is likely to be disparity between the actual payment which is made and that which is necessary to keep the individual in the organization.

However, it is not that easy to calculate side payments accurately. Usually payments made, tend to exceed what is really necessary. Such excess payment is termed organizational slack. The concept is of considerable importance in rectifying the non-attainment of goals.

The following three examples bear relevance in this context:

(i) Shareholders are often paid more than what is required to keep them holding shares.

(ii) Wages are often in excess of those required to keep workers within the organization.

(iii) Executives in most cases are provided with luxuries and services in excess of what they really need.

Cyert and March argue that organizational slack (OS) grows naturally as the firm itself grows and prospers over time; it is not a deliberate objective. However, when circumstances become more and more adverse, OS provides the first means of making economies on costs.

Under difficult conditions there will be real pressure to reduce those side payments which can no longer be afforded at their original level. This slimming operation will, in all likelihood, reduce the organizational slack, while, at the same time, still leave the members of the organization sufficiently satisfied to stay within it.

Conclusion:

The behavioural approach of Cyert and March is a dynamic one.

Three major points that emerge from the approach are as follows:

1. The goals and objectives of a firm will emerge from the coalition in existence, at any given point of time.

2. However, there is likely to be a change in coalition, and with it, the objectives pursued by the organization as a whole.

3. Hence, not only different firms will have different objectives at the same point of time, but the same firm may have different aims and objectives at various time periods.

 

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