Quel est le processus de gestion stratégique?

Tout ce que vous devez savoir sur le processus de gestion stratégique.

La gestion stratégique consiste essentiellement à identifier et à décrire les stratégies que les gestionnaires peuvent appliquer pour obtenir de meilleures performances et un avantage concurrentiel pour leur organisation.

Une organisation est réputée avoir un avantage concurrentiel si sa rentabilité est supérieure à la rentabilité moyenne de toutes les sociétés de son secteur.

Le processus de gestion stratégique définit la stratégie de l'organisation. C'est également ce processus qui aide les responsables à choisir un ensemble de stratégies pour l'organisation, ce qui lui permettra d'améliorer ses performances.

La gestion stratégique est un processus continu qui évalue les activités et les industries dans lesquelles l'organisation est impliquée, ses concurrents; et fixe des objectifs pour satisfaire tous les concurrents actuels et futurs, puis réévalue chaque stratégie.

Dans cet article, nous discuterons des différentes étapes, étapes et phases impliquées dans le processus de gestion stratégique.

Les étapes, étapes et phases impliquées dans le processus de gestion stratégique peuvent être étudiées sous les rubriques suivantes:

Le processus de gestion stratégique comporte les étapes suivantes:

1. Développer une vision stratégique et une mission commerciale 2. Fixer des objectifs 3. Élaborer une stratégie 4. Analyse de l'environnement 5. Formulation de la stratégie 6. Mise en œuvre de la stratégie et 7. Évaluation et contrôle de la stratégie.

Le processus de gestion stratégique comprend:

1. Définition de la déclaration de mission 2. Analyse de l'environnement 3. Auto-évaluation organisationnelle 4. Fixation des buts et objectifs et 5. Formulation de la stratégie.

Le processus de gestion stratégique comporte quatre phases essentielles. Elles sont:-

1. Établissement de l'intention stratégique 2. Formulation de stratégies 3. Mise en œuvre de stratégies et 4. Évaluation de stratégies.


Qu'est-ce qu'un processus de gestion stratégique - Étapes, étapes et phases

Qu'est-ce qu'un processus de gestion stratégique - Les 5 principales étapes du processus de gestion stratégique (avec introduction)

La gestion stratégique consiste essentiellement à identifier et à décrire les stratégies que les gestionnaires peuvent appliquer pour obtenir de meilleures performances et un avantage concurrentiel pour leur organisation. Une organisation est réputée avoir un avantage concurrentiel si sa rentabilité est supérieure à la rentabilité moyenne de toutes les sociétés de son secteur.

La gestion stratégique peut également être définie comme un ensemble de décisions et d’actes qu’un dirigeant prend et qui détermine le résultat de la performance de l’entreprise. Le gestionnaire doit avoir une connaissance approfondie et une analyse de l'environnement organisationnel général et concurrentiel afin de prendre les bonnes décisions.

Ils doivent effectuer une analyse SWOT (forces, faiblesses, opportunités et menaces), c’est-à-dire qu’ils doivent tirer le meilleur parti possible de leurs forces, minimiser les faiblesses organisationnelles, exploiter les opportunités offertes par l’environnement commercial et ne pas ignorer les menaces.

La gestion stratégique n’est rien d’autre que planifier des imprévus prévisibles et irréalisables. Il est applicable aux petites comme aux grandes organisations, car même les plus petites d'entre elles sont confrontées à la concurrence et, en formulant et en mettant en œuvre des stratégies appropriées, elles peuvent obtenir un avantage concurrentiel durable.

La gestion stratégique est un moyen par lequel les stratèges fixent les objectifs et procèdent pour les atteindre. Il s’agit de prendre et d’appliquer des décisions sur l’orientation future d’une organisation. Cela nous aide à identifier la direction dans laquelle évolue une organisation.

La gestion stratégique est un processus continu qui évalue et contrôle les activités et les secteurs dans lesquels une organisation est impliquée. évalue ses concurrents et définit des objectifs et des stratégies pour faire face à tous les concurrents existants et potentiels; et ensuite, réévalue régulièrement les stratégies pour déterminer comment elles ont été mises en œuvre et si elles ont réussi ou doivent être remplacées.

La gestion stratégique donne une perspective plus large aux employés d’une organisation et ceux-ci peuvent mieux comprendre comment leur travail s’intègre dans l’ensemble du plan d’organisation et comment il est mis en corrélation avec les autres membres de l’organisation. Ce n’est rien que l’art de gérer les employés de manière à maximiser la capacité d’atteindre les objectifs de l’entreprise.

Les employés deviennent plus dignes de confiance, plus engagés et plus satisfaits, car ils peuvent bien se corréler avec chaque tâche de l'organisation. Ils peuvent comprendre la réaction des changements environnementaux sur l'organisation et la réaction probable de celle-ci à l'aide de la gestion stratégique.

Ainsi, les employés peuvent juger de l'impact de tels changements sur leur propre travail et peuvent y faire face efficacement. Les gestionnaires et les employés doivent faire les choses appropriées de manière appropriée. Ils doivent être à la fois efficaces et efficients.

Le processus de gestion stratégique définit la stratégie de l'organisation. C'est également ce processus qui aide les responsables à choisir un ensemble de stratégies pour l'organisation, ce qui lui permettra d'améliorer ses performances. La gestion stratégique est un processus continu qui évalue les activités et les industries dans lesquelles l'organisation est impliquée, ses concurrents; et fixe des objectifs pour satisfaire tous les concurrents actuels et futurs, puis réévalue chaque stratégie.

Le processus de gestion stratégique comporte cinq étapes:

Étape # 1. Mission et objectifs:

La première étape de la gestion stratégique commence par l’évaluation par les cadres supérieurs de leur position par rapport à la mission et aux objectifs actuels de l’organisation. La mission décrit les valeurs et les aspirations de l'organisation. et indique la direction prise par la haute direction. Les objectifs sont les objectifs recherchés dans les procédures opérationnelles réelles de l’organisation. Il décrit généralement les résultats mesurables à court terme.

Étape # 2. Analyse de l'environnement:

L'analyse de l'environnement fait référence à un processus de collecte, d'analyse et de fourniture d'informations à des fins stratégiques. Elle aide également à analyser les facteurs internes et externes influant sur une organisation. Après avoir exécuté le processus, la direction doit l’évaluer en continu et s’efforcer de l’améliorer.

Étape # 3. Formulation de la stratégie:

La formulation de la stratégie est le processus de décision du meilleur plan d’action pour atteindre les objectifs de l’organisation. Après avoir mené le processus d'analyse de l'environnement, les responsables définissent des stratégies d'entreprise, commerciales et fonctionnelles.

Étape # 4. Mise en œuvre de la stratégie:

La mise en œuvre de la stratégie implique de mettre en œuvre la stratégie choisie par l'organisation et de la faire fonctionner comme prévu. La mise en œuvre de la stratégie comprend la conception de la structure de l’organisation, la distribution des ressources, l’élaboration du processus décisionnel et la gestion efficace des ressources humaines.

Étape # 5. Évaluation de la stratégie:

L’évaluation de la stratégie, qui constitue l’étape finale du processus de gestion de la stratégie, consiste à évaluer les facteurs internes et externes, à mesurer le rendement et à prendre des mesures correctives / correctives. L’évaluation assure au management que la stratégie organisationnelle ainsi que sa mise en œuvre répondent aux objectifs organisationnels.

Ces étapes sont effectuées par les entreprises, dans l’ordre chronologique, lors de la création d’un nouveau plan de gestion stratégique. Les entreprises actuelles qui ont déjà créé un plan de gestion stratégique reviendront à ces étapes selon les besoins de la situation, de manière à apporter des changements essentiels.


Quel est le processus de gestion stratégique

La gestion stratégique implique certaines fonctions ou activités. La manière systématique de remplir ces fonctions ou activités est décrite comme un processus de gestion stratégique.

Cela consiste en:

1. formulation de la stratégie,

2. mise en œuvre,

3. Évaluation et contrôle

Processus n ° 1. Formulation de la stratégie :

La formulation de la stratégie est la première phase du processus de gestion stratégique. Il s’agit de concevoir un plan d’action approprié après avoir étudié l’environnement commercial externe, analysé le secteur et évalué les capacités internes du groupe concerné. Il comporte six étapes importantes.

Elles sont:

je. Définir la mission de l'entreprise,

ii. Analyse de l'environnement externe des entreprises,

iii. Analyse de l'industrie,

iv. Analyse interne de l'entreprise,

v. des alternatives stratégiques, et

vi. Choix stratégique.

Les étapes à suivre pour la formulation d'une stratégie sont expliquées ci-dessous:

je. Définir la mission de l'entreprise :

La première étape de la formulation d'une stratégie consiste à définir clairement la mission de l'entreprise. Cela est nécessaire pour formuler une stratégie idéale. Sinon, la stratégie ne produira pas les résultats souhaités. Une stratégie idéale est celle qui reflète la mission de l'entreprise. Une mission est la vision à long terme de ce qu'une organisation veut être et à qui elle veut servir et quel impact sur la société. La mission est donc le but fondamental unique qui différencie une entreprise des autres.

ii. Analyse de l'environnement commercial externe :

La deuxième étape de la formulation d’une stratégie consiste en une analyse de l’environnement commercial externe. Il s'agit d'étudier ou d'observer ce qui prévaut dans l'environnement externe des entreprises et les changements survenus. Une telle évaluation est nécessaire car chaque incident ou changement aura un impact positif ou négatif sur l'entreprise.

Cela implique: (a) une analyse de l'environnement distant et (b) une analyse de l'environnement d'exploitation. L'environnement commercial externe offre donc des opportunités ou des menaces aux préoccupations de l'entreprise. L’entreprise concernée doit formuler une stratégie appropriée pour exploiter les opportunités ou gérer les menaces en fonction de ses forces ou de ses faiblesses.

iii. Analyse de l'industrie :

La troisième étape de la formulation d'une stratégie consiste en une analyse du secteur. Cela implique l'examen de certaines forces agissant dans une industrie pour comprendre la nature et le degré de concurrence dans cette industrie. Le niveau de concurrence dans une industrie dépend de cinq forces fondamentales qui déterminent le potentiel de profit d’une industrie. Ce sont (a) la menace de nouveaux venus, (b) le pouvoir de négociation des acheteurs, (c) le pouvoir de négociation des fournisseurs, (d) la menace de produits de substitution, et (e) la rivalité entre les entreprises existantes.

L'étude de ces forces indique la tendance de l'industrie, la force et la faiblesse de la société dans l'industrie. Une telle étude sera utile pour formuler une stratégie appropriée pour utiliser les opportunités ou les menaces.

iv. Analyse interne de l'entreprise :

La quatrième étape de la formulation d'une stratégie consiste en une analyse interne approfondie de l'entreprise. Il s'agit d'une évaluation ou d'un examen systématique des capacités internes d'une entreprise. Une telle évaluation est nécessaire pour connaître les forces et les faiblesses de l'entreprise dans les domaines de la finance, de la production, du marketing, de la technologie, de la recherche et développement et de la gestion des ressources humaines.

Une analyse interne systématique de l'entreprise implique (a) l'identification de facteurs internes stratégiques et (b) l'évaluation des facteurs internes stratégiques afin d'identifier les principales forces et faiblesses stratégiques. Un facteur est considéré comme un atout uniquement lorsqu'une entreprise possède une compétence distincte de celle de ses concurrents.

Un facteur est considéré comme une faiblesse uniquement lorsqu'une entreprise l'exécute moins bien que ses concurrents du secteur. Une nouvelle stratégie a donc été formulée après avoir pris en compte les forces et les faiblesses stratégiques internes de l'entreprise pour exploiter les opportunités externes ou minimiser ses activités pour faire face aux menaces.

v. Alternatives stratégiques :

La cinquième étape de la formulation d’une stratégie consiste à élaborer des alternatives stratégiques. Ils cherchent à identifier d'autres moyens possibles de réaliser la même stratégie formulée pour exploiter les opportunités commerciales externes ou minimiser les activités de l'entreprise pour surmonter les menaces.

Par exemple, une stratégie de croissance intensive peut être réalisée par pénétration de marché, développement de marché et développement de produits ou stratégie de croissance intégrative d'intégration horizontale et stratégie d'intégration ou de diversification verticale en fonction des forces et des faiblesses internes à condition que l'environnement commercial externe soit favorable.

vi. Analyse stratégique et choix :

La dernière étape de la formulation d’une stratégie est l’analyse et le choix stratégiques. L'analyse stratégique implique une évaluation systématique des alternatives stratégiques en se référant à certains critères. Chaque alternative a ses propres mérites et inconvénients, mais toutes les alternatives ne peuvent pas être également appropriées.

Chaque alternative doit être examinée pour déterminer:

une. Pertinence,

b. Faisabilité et

c. Acceptabilité.

une. Pertinence :

La pertinence d'une stratégie renvoie à l'examen de la pertinence d'une stratégie par rapport à certains aspects. Les stratèges devraient donc examiner si -

(i) La stratégie est en rapport avec la mission de l'entreprise ou non

(ii) La stratégie est utile pour atteindre les objectifs à long terme ou non

(iii) La stratégie est ou non adaptée aux forces et faiblesses stratégiques de l'entreprise

(iv) La stratégie exploite les opportunités commerciales externes ou minimise ses activités pour surmonter ou non les menaces.

b. Faisabilité

La faisabilité d'une stratégie fait référence à la possibilité de réaliser la stratégie. Pour tester la faisabilité d'une stratégie, les stratèges doivent examiner avant de choisir une stratégie si -

(i) La disponibilité des ressources est suffisante ou non

(ii) La disponibilité de la technologie est appropriée ou non

(iii) La disponibilité des intrants est suffisante ou non

(iv) La structure de l'organisation est appropriée ou non.

c. Acceptabilité :

L'acceptabilité d'une stratégie fait référence à l'examen de son caractère acceptable pour certaines parties intéressées d'une organisation. Les stratèges devraient donc examiner si -

(i) La stratégie répond au critère de retour sur investissement pour le management ou non

(ii) La stratégie est acceptable pour les actionnaires ou non

(iii) La stratégie affectera les employés actuels ou non

(iv) La stratégie affectera les relations avec les clients et fournisseurs existants ou non.

vii. Choix stratégique :

Choix stratégique concerne la sélection de la meilleure stratégie parmi les alternatives. Le processus de formulation de la stratégie s'achève donc avec le choix d'une stratégie appropriée.

Processus n ° 2. Mise en œuvre de la stratégie :

La mise en œuvre de la stratégie est la deuxième phase du processus de gestion stratégique. Il s'agit de mettre en œuvre la stratégie ou de la traduire en action stratégique. Cela nécessite trois activités interdépendantes: (i) détermination des objectifs d'annulation, (ii) développement de stratégies fonctionnelles spécifiques, et (iii) développement de politiques. Pour que la mise en œuvre soit réussie, la stratégie doit également être institutionnalisée à travers la structure, le leadership et la culture.

Processus n ° 3. Évaluation et contrôle de la stratégie :

L'évaluation et le contrôle de la stratégie constituent la dernière phase du processus de gestion stratégique. L’évaluation de la stratégie consiste à examiner si la stratégie mise en œuvre fonctionne ou produit des résultats et si elle atteint ses objectifs. Le contrôle stratégique consiste à surveiller et à suivre en permanence la stratégie, c'est-à-dire à la mettre dans la bonne direction.


Quel est le processus de gestion stratégique - Processus en 5 étapes de gestion stratégique mis en œuvre par Thompson et Strickland

Les entreprises entreprennent l’élaboration de la stratégie de diverses manières. Les processus utilisés par les entreprises pour formuler et diriger leurs activités de gestion stratégique varient. Un «processus» est le flux d'informations passant par des étapes d'analyse interdépendantes en vue de la réalisation d'un objectif.

Le processus de gestion stratégique peut être étudié et appliqué à l'aide d'un modèle. Chaque modèle représente une sorte de processus. Un modèle de processus de gestion stratégique représente une approche claire et pratique pour la formulation, la mise en œuvre et l'évaluation de stratégies.

Le «processus de gestion stratégique» correspond à l'ensemble complet des engagements, décisions et actions requis pour qu'une entreprise parvienne à la compétitivité stratégique et obtienne des rendements supérieurs à la moyenne. Le processus a pour objectif la formulation et la mise en œuvre de stratégies efficaces qui permettent d'atteindre la mission à long terme de la société et d'atteindre ses objectifs à court terme.

L’essence ou le cœur de la gestion stratégique est la formulation et la mise en œuvre de stratégies conçues pour atteindre les objectifs d’une organisation. Les stratèges déterminent les objectifs et prennent les décisions stratégiques. de les mettre en œuvre efficacement. Selon Thompson et Strickland, cinq tâches de gestion stratégique sont centrées sur l'élaboration de stratégies et le processus de mise en œuvre de stratégies.

Ceux-ci sont discutés ci-dessous:

1. Développer une vision stratégique et une mission commerciale

2. Fixer des objectifs

3. Élaborer une stratégie

4. Mise en œuvre et exécution de la stratégie

5. Évaluation des performances, surveillance des nouveaux développements et mise en place d'ajustements correctifs.

1. Développer une vision stratégique et une mission commerciale :

Premièrement, les dirigeants de la société doivent examiner un ensemble de questions - «Quelle est notre vision pour la société? Où doit-elle diriger sa société? Quel type d’entreprise nous voulons devenir?» Il est important de déterminer en quoi la direction à long terme devrait être et si et comment ses besoins commerciaux actuels changeront au cours des cinq prochaines années et au-delà. Les managers doivent constituer une vision stratégique de l'entreprise.

Une vision stratégique:

je. Reflète les aspirations de la direction pour l'organisation et ses activités.

ii. Fournit une vue panoramique de «où nous allons».

iii. Donne des détails sur ses futurs plans d'affaires.

iv. Définit les objectifs commerciaux à long terme et définit l'identité organisationnelle.

v. Dirige une organisation dans une direction particulière et trace un chemin stratégique à suivre.

Une vision stratégique a pour souci principal de savoir où nous allons. L’énoncé de mission a tendance à traiter du champ d’activité actuel de la société - «Qui sommes-nous et que faisons-nous?». Il indique également la direction que prend la société. quelles seront ses activités dans les années à venir. Une vision et une mission stratégiques ont une valeur d’établissement de direction et de stratégie.

Thomson et Strickland écrivent: «Les entreprises dont les dirigeants négligent de réfléchir de manière stratégique à la future trajectoire de l'entreprise ou qui sont indécises quant à l'engagement de l'entreprise dans une direction plutôt qu'une autre ont tendance à dériver sans but et à perdre toute prétention d'être un leader du secteur. ”

2. Fixer des objectifs :

Il est dit que «si vous ne voulez avoir aucun résultat, ne décidez d'aucun objectif». Les objectifs convertissent les déclarations de la direction sur la vision stratégique et la mission de l'entreprise en «objectif de performance spécifique», à savoir les résultats que l'entreprise souhaite obtenir. Fixer des objectifs et ensuite mesurer s'ils sont atteints ou non aident les responsables à suivre les progrès d'une organisation. La définition d'objectifs est requise de tous les gestionnaires.

Chaque unité d'une entreprise a besoin d'objectifs de performance concrets et mesurables qui contribuent à la réalisation de ses objectifs. Les objectifs à l’échelle de l’entreprise sont décomposés en objectifs spécifiques pour chaque unité organisationnelle et les gestionnaires de niveau inférieur sont tenus responsables de leur réalisation. Les objectifs créent un climat de résultat dans l'ensemble de l'entreprise.

Les gestionnaires stratégiques doivent définir deux types d’objectifs pour obtenir de bonnes performances:

je. Objectifs financiers:

Celles-ci sont liées aux résultats financiers que la direction souhaite que l'organisation obtienne.

ii. Objectifs stratégiques:

Celles-ci visent des résultats qui reflètent:

une. Compétitivité accrue et position commerciale renforcée,

b. Gagner des parts de marché supplémentaires,

c. Dépasser les concurrents clés en matière de qualité de produit, de service client ou d'innovation produit,

ré. Atteindre des coûts globaux inférieurs à ceux de ses rivaux,

e. Renforcer la réputation de l'entreprise auprès de ses clients,

F. S'implanter davantage sur les marchés internationaux,

g. Exercer un leadership technologique,

h. Obtenir un avantage concurrentiel durable, et

je. Saisir des opportunités de croissance intéressantes.

3. Élaborer une stratégie :

Une «stratégie» reflète les choix de gestion parmi les alternatives. Cela témoigne de l'engagement de l'organisation envers des produits, des marchés, des approches concurrentielles et des façons de faire fonctionner l'entreprise. L’élaboration de la stratégie met en jeu la question cruciale de la gestion, à savoir comment atteindre les résultats visés à la lumière de la situation et des perspectives de l’organisation. Les objectifs sont les «fins» et la stratégie, les «moyens» de les atteindre.

Le «comment» de la stratégie d’une entreprise est généralement un mélange de:

je. Actions délibérées et résolues,

ii. Au besoin, réactions aux développements imprévus, aux nouvelles conditions du marché et aux pressions de la concurrence, et

iii. L'apprentissage collectif de l'organisation au fil du temps.

Les stratégies de l'entreprise concernent «comment»:

je. Comment développer l'entreprise,

ii. Comment satisfaire les clients,

iii. Comment surpasser les rivaux,

iv. Comment réagir aux conditions changeantes du marché,

v. Comment gérer chaque élément fonctionnel de l'entreprise et développer les capacités organisationnelles nécessaires,

vi. Comment atteindre les objectifs stratégiques et financiers.

Le «comment» de la stratégie a tendance à être spécifique à l'entreprise.

Maintenant, nous devrions envisager comment la stratégie est faite?

je. Une stratégie est le résultat d’une analyse délibérée et rationnelle des gestionnaires.

ii. Cependant, une stratégie peut également émerger à travers une adaptation aux circonstances.

iii. En fait, la stratégie réelle d'une entreprise est en partie planifiée et en partie réactive.

La tâche de stratégie consiste donc: (a) à élaborer la stratégie voulue, (b) à l'adapter au fur et à mesure que se déroulent les événements (stratégie adaptative / réactive), et (c) à rapprocher les approches commerciales, les actions et les initiatives concurrentielles de l'entreprise des compétences et les capacités. En bref, la stratégie réelle d'une entreprise est une chose que les gestionnaires façonnent et modifient au fur et à mesure que des événements se produisent à l'extérieur de la société et que les actifs et les passifs concurrentiels de la société évoluent de manière à améliorer ou à réduire sa compétitivité.

La stratégie de fabrication est en partie un exercice d’entrepreneuriat, car elle recherche activement des possibilités de faire de nouvelles choses ou de faire des choses existantes de nouvelles façons. Une bonne stratégie est indissociable d’un bon esprit d’entreprise. On ne peut pas exister sans l'autre.

4. Mise en œuvre et exécution de la stratégie :

Pour mettre en œuvre la stratégie choisie, les gestionnaires devront développer les capacités organisationnelles nécessaires.

Pour l'exécuter et l'exécuter avec compétence, et pour produire de bons résultats, les tâches administratives suivantes doivent être effectuées:

je. Construire une organisation capable de mener à bien la stratégie.

ii. Affecter les ressources de l'entreprise afin que les unités organisationnelles disposent de suffisamment de personnes et de fonds pour effectuer leur travail avec succès

iii. Établir des politiques et des procédures opérationnelles favorables à la stratégie.

iv. Mettre en place une stratégie fraîchement choisie.

v. Motiver les gens de manière à les inciter à poursuivre les objectifs visés.

vi. Lier la structure de récompense à la réalisation des résultats visés.

vii. Créer une culture d'entreprise et un climat de travail propice à la mise en œuvre et à l'exécution de la stratégie.

viii. Installer des systèmes d’information, de communication et d’exploitation permettant au personnel de la société de s’acquitter efficacement de ses rôles stratégiques jour après jour.

ix. Instituer les meilleures pratiques et programmes d'amélioration continue.

X. Exercer le leadership interne nécessaire à la mise en œuvre.

Thompson et Strickland suggèrent, «Une bonne stratégie consiste à créer un« lien »solide entre la manière dont les choses sont exécutées en interne et ce qu’il faudra pour que la stratégie aboutisse. et il doit être initié à partir de nombreux points au sein de l'organisation.

5. Évaluation des performances, surveillance des nouveaux développements et mise en place d'ajustements correctifs :

Il incombe à la direction d'évaluer les performances et les progrès de l'organisation, de décider si les choses se passent bien en interne et de surveiller de près les évolutions extérieures. Des performances inférieures à la moyenne ou des progrès insuffisants, ainsi que de nouvelles conditions externes importantes, nécessiteront des actions correctives et des ajustements dans la direction, les objectifs et la stratégie à long terme de l'entreprise.

Si un ou plusieurs aspects de l'exécution de la stratégie peuvent ne pas se dérouler aussi bien que nécessaire, les actions suivantes peuvent être entreprises:

je. Réviser les budgets,

ii. L'évolution des politiques,

iii. Réorganiser,

iv. Effectuer des changements de personnel,

v. Construire de nouvelles compétences et capacités,

vi. Activités et processus de travail revamping,

vii. Faire des efforts pour changer la culture,

viii. Réviser les pratiques de rémunération, et

ix. Améliorer l'apprentissage organisationnel, les recherches en cours et les évaluations de progrès.


Quel est le processus de gestion stratégique - 4 étapes principales: analyse stratégique et intrants, formulation de stratégie, mise en œuvre de stratégie et évaluation et contrôle stratégique

Les principales étapes du processus de gestion stratégique sont les suivantes:

1. Analyse stratégique et intrants

2. Formulation de la stratégie

3. Mise en œuvre de la stratégie

4. Évaluation stratégique et contrôle.

Ces étapes sont discutées ci-dessous:

Étape n ° 1. Analyse stratégique et intrants :

L’analyse stratégique peut être considérée comme le point de départ du processus de gestion stratégique. Il s'agit du «travail préalable» qui doit être effectué afin de formuler et de mettre en œuvre efficacement des stratégies. De nombreuses stratégies échouent parce que les gestionnaires agissent sans une analyse minutieuse de l'environnement externe et interne de l'entreprise. La compréhension de la position stratégique est essentielle. Il s'agit d'identifier l'impact de la stratégie sur l'environnement externe.

Il analyse également la capacité stratégique d'une organisation (ressources et compétences) et les attentes des parties prenantes.

Cette étape comprend les types d'analyses suivants:

je. Analyse des buts et objectifs de l'organisation :

La vision, la mission et les objectifs stratégiques d'une entreprise doivent être analysés pour obtenir des avantages concurrentiels.

ii. Analyse de l'industrie et de l'environnement externe :

Les gestionnaires doivent surveiller et analyser:

a) L’environnement général est constitué de plusieurs éléments tels que les segments démographique, technologique, économique et social;

(b) l'environnement de l'industrie constitué de concurrents; et

(c) Autres organisations susceptibles de menacer le succès des produits d'une entreprise.

(d) Les opportunités et les menaces importantes auxquelles l'entreprise est confrontée.

Selon l'éducateur Michael Porter, l'enjeu crucial pour l'environnement externe est de savoir comment il influe sur la concurrence au sein du secteur. Il propose le modèle des cinq forces comme moyen d'ajouter de la sophistication à une analyse stratégique de l'environnement.

Son cadre d'analyse concurrentielle du secteur attire l'attention sur la compréhension des forces suivantes:

(a) Nouveaux entrants - Menace de nouveaux concurrents potentiels

b) Fournisseurs - Pouvoir de négociation des fournisseurs

(c) Concurrence industrielle - rivalité entre entreprises concurrentes

d) Clients - Pouvoir de négociation des acheteurs

e) Produits de substitution - Menace de produits ou services de substitution

iii. Valoriser les parties prenantes (analyse des regroupements stratégiques) :

Les comportements dans et par les organisations seront en partie affectés par les valeurs. À travers les cultures organisationnelles, les valeurs des gestionnaires et des autres membres sont façonnées et orientées dans des directions communes. Dans la gestion stratégique, la présence de valeurs fondamentales fortes pour une organisation permet de renforcer l'identité institutionnelle. Cela donne du caractère à une organisation aux yeux de ses employés et de ses parties prenantes externes.

Dans le processus de gestion stratégique, le test des parties prenantes peut être effectué en tant qu’analyse stratégique des groupes constitutifs. Ici, les intérêts spécifiques de chaque partie prenante sont évalués, ainsi que le bilan de l'organisation pour y répondre.

iv. Analyse des ressources et des capacités organisationnelles et de l'environnement interne du cabinet :

Le processus de gestion stratégique implique toujours une analyse minutieuse des ressources et des capacités de l'organisation. Cette technique peut être approchée par une technique connue sous le nom d’analyse SWOT - l’analyse interne des forces et faiblesses organisationnelles ainsi que l’analyse externe des opportunités et des menaces environnementales.

Une analyse SWOT commence par une évaluation systématique des ressources et des capacités de l'organisation. Un objectif majeur est d'identifier les compétences de base sous la forme de forces spéciales que l'organisation possède ou fait exceptionnellement bien par rapport à ses concurrents.

L'entreprise doit analyser ses forces et ses faiblesses. Les points forts sont des facteurs internes positifs qu'une entreprise peut utiliser pour atteindre ses objectifs. Les faiblesses sont des facteurs internes négatifs qui empêchent une entreprise de réaliser sa mission et ses objectifs.

v . Évaluation des actifs internes d'une entreprise :

Ceux-ci incluent les travailleurs du savoir, les brevets, les marques de commerce, les réseaux, la technologie, les relations, etc. Ils doivent être évalués pour améliorer la création de richesse et la collaboration.

vi . Identifier les facteurs clés de succès dans l'entreprise :

Les facteurs clés de succès se présentent sous différentes formes en fonction du secteur. Il peut s’agir de variables contrôlables qui déterminent le succès relatif des participants au marché. Ils déterminent la capacité d'une entreprise à faire face à la concurrence. Il peut s’agir de facteurs tels que le coût, la distribution, la qualité du produit, le nombre de services offerts, l’emplacement des magasins principaux, le crédit client disponible et de nombreux autres facteurs.

vii . Développer et définir une vision claire et la traduire en énoncé de mission significatif :

La création de buts et d’objectifs significatifs est une partie importante du processus de gestion stratégique. Avant de pouvoir élaborer un ensemble de stratégies, les entrepreneurs doivent d’abord établir des buts et objectifs commerciaux qui leur donnent des objectifs à atteindre et une base pour évaluer les performances de leur entreprise. Sans eux, il est impossible de savoir où une entreprise va ou comment elle va bien.

Étape n ° 2. Établissement des choix et formulation de la stratégie :

La formulation de stratégie (planification stratégique) implique de prendre des décisions stratégiques concernant la mission, la philosophie, les objectifs, les politiques et les méthodes de l’organisation pour atteindre ses objectifs. Formuler une stratégie est une étape importante pour améliorer la position de l’organisation et créer des avantages concurrentiels non seulement sur la scène nationale mais aussi sur la scène mondiale.

L'élaboration ou la formulation d'une stratégie implique les points suivants:

je. "Comment" atteindre les résultats visés :

Thompson et Strickland déclarent: «La stratégie met en jeu la question cruciale de la gestion, qui consiste à atteindre les résultats visés à la lumière de la situation et des perspectives de l'organisation. Les objectifs sont les «fins» et la stratégie, les «moyens» de les atteindre.

Les stratégies de la société associent généralement (a) des actions délibérées et utiles, (b) des réactions au besoin face à des développements imprévus, aux nouvelles conditions du marché et aux pressions concurrentielles, et (c) l’apprentissage collectif de l’organisation au fil du temps - pas seulement les connaissances tirées de ses expériences, mais, plus important encore, les activités internes qu’il a appris à bien exécuter et les capacités concurrentielles qu’il a développées ».

ii. «Faire des choix» est l’essence :

ME Porter a déclaré: L'essence de la stratégie consiste à faire des choix.

Les choix stratégiques peuvent être résumés en deux questions fondamentales:

une. Où concourir?

b. Comment rivaliser?

Les réponses à ces questions définissent également les principaux domaines de la stratégie d'une entreprise: la stratégie d'entreprise et la stratégie d'entreprise.

Strategy describes the way in which the firm will accomplish the vision it has established and, is the theme incorporated in a set of strategic decisions. These decisions affect the long-term well-being of the organisation but are made in the present. As Drucker puts it – “One cannot make decisions for the future. Decisions are commitments to action. And actions are always in the present, and in the present only. But actions in the present are also the one and only way to make the future.”

These same two questions “Where is the firm competing?” and “How is it competing?” also provide the basis upon which we can describe the strategy that a firm is pursuing. The where question has multiple dimensions. It relates to the industry or industries in which the firm is located, the products it supplies, the customer groups it targets, the countries and localities in which it operates and the vertical range of activities it undertakes.

With regard to how, a company can pursue a differentiation strategy. It seeks market share leadership. Strategy is not simply about “competing for today”; it is also concerned with “competing for tomorrow.” This dynamic concept of strategy involves establishing objectives for the future and determining how they will be achieved. Future objectives relate to the overall purpose of the firm (mission), what it seeks to become (vision) and specific performance targets.

iii. Design versus Emergence:

One view is that strategy is the result of managers engaging in deliberate, rational analysis. However, strategy may also emerge through adaptation to circumstances. In practice, strategy making almost always involves a combination of centrally driven rational design and decentralised adaptation.

iv. Strategic Options :

The number of strategies from which the business owner can choose is infinite.

Three basic strategies are:

(a) Cost Leadership – A company pursuing this strategy strives to be the lowest-cost producer relative to its competitors in the industry.

(b) Differentiation – A company following this strategy seeks to build customer loyalty by positioning its goods in a unique or different fashion. That in turn, enables the business to command a higher price for its products than competitors.

(c) Focus – A focus strategy recognizes that not all markets are homogeneous. It is a strategy in which a company selects one or more market segments, identifies customers' special needs, wants, and interests, and approaches them with a good or service designed to excel in meeting those needs, wants, and interests.

The strategies a company selects depend on its competitive advantages in the market segments in which it competes.

v. Developed at Various Levels :

A firm's strategy formulation is developed at several levels. First, business- level strategy addresses the issue of how to compete in a given business to attain competitive advantage. Second, corporate-level strategy focuses on two issues – (a) what businesses to compete in and (b) how businesses can be managed to achieve synergy; that is, they create more value by working together than if they operate as stand-alone businesses.

Third, a firm must determine the best method to develop international strategies as it ventures beyond its national boundaries. Fourth, managers must formulate effective entrepreneurial initiatives.

Step # 3. Strategy Implementation :

GH Neilson says, “Sound strategies are of no value if they are not properly implemented.” According to Kaplan and Martin, “Strategy implementation involves ensuring proper strategic controls and organisational designs, which includes establishing effective means to coordinate and integrate activities within the firm as well as with its suppliers, customers, and alliance partners. Thus, strategy implementation is concerned with making a variety of managerial decisions such as the type of organisational structure, the type and source of information systems, leadership “fit, ” and the type of control mechanism that should be employed.”

Leadership plays a central role, including ensuring that the organisation is committed to excellence and ethical behaviour. It also promotes learning and continuous improvement and acts entrepreneurially in creating and taking advantage of new opportunities. Charles WL Hill and Gareth Jones state, “Strategy implementation refers to how a company should create, use, and combine organisational structure, control systems, and culture to pursue strategies that lead to a competitive advantage and superior performance.”

For many firms, the challenge is 'implementation' rather than generating a strategy. Thompson and Strickland point out that, “The managerial task of implementing and executing the chosen strategy entails assessing what it will take to develop the needed organisational capabilities and to reach the targeted objectives on schedule. The managerial skill here is figuring out what must be done to put the strategy in place, carry it out proficiently, and produce good result.”

Managing the strategy execution process is primarily a hands-on, close-to-the-scene administrative task that includes the following activities:

je. Building an organisation structure capable of carrying out the strategy successfully. It assigns employees to specific value creation tasks and roles. It coordinates the efforts of employees at all levels.

ii. Building a control system is essential. The purpose of a control system is to provide managers with (a) a set of incentives to motivate employees to work towards increasing efficiency, quality, innovation, and responsiveness to customers and (b) specific feedback on how well an organisation and its members are performing and building competitive advantage.

iii. Creating an organisational culture is the third element of strategy implementation. It is the specific collection of values, norms, beliefs, and attitudes shared by people and groups in an organisation.

Organisational structure, control, and culture are the means by which an organisation motivates, coordinates, and “incentivizes” its members to work towards achieving the building blocks of competitive advantage.

Other Elements of Strategy Implementation :

Some other principal aspects of implementing strategy are as follows:

je. Allocating company resources so that organisational units charged with performing strategy-critical activities and implementing new strategic initiatives have sufficient people and funds to do their work successfully.

ii. Establishing strategy-supportive policies and operating procedures.

iii. Putting a freshly chosen strategy into place.

iv. Motivating people in ways that induce them to pursue the target objectives.

v. Tying the reward structure to the achievement of targeted results.

vi. Installing information, communication, and operating systems that enable company personnel to carry out their strategic roles effectively day in, day out.

vii. Instituting best practices and programmes for continuous improvement.

viii. Exerting the internal leadership needed to drive implementation forward and to keep improving on how the strategy is being executed.

ix. Strategic managers need to decide what staff are used, and whether external consultants will be utilized.

X. Leaders must create a “learning organisation” to ensure that the entire organisation can benefit from individual and collective talents.

To make the strategy plan workplace, the business owner should divide the strategy into projects, carefully defining each one by the following:

je. Purpose – What is the project designed to accomplish?

ii. Scope – Which areas of the company will be involved in the project?

iii. Contribution – How does the project relate to other projects and to the overall strategic plan?

iv. Resource requirements – What human and financial resources are needed to complete the project successfully?

v. Timing – Which schedules and deadlines will ensure project completion?

Step # 4. Strategy Evaluation and Control :

Planning without control has little operational value. Hence, managers should quickly realize the need to control results that deviate from plans. Strategic management process requires a practical control system.

It is always incumbent on management to evaluate the organisation's performance and progress. It is management's duty to stay on top of the company's situation, deciding whether things are going well internally, and monitoring outside developments closely. Subpar performance or too little progress, as well as important new external circumstances, will require corrective actions and adjustments in a company's long-term direction, objectives, business model, and/or strategy.

Evaluation and control is concerned with the evaluation systems that are to be used to ensure the operation of strategic planning to effectively achieve the organisation's objectives. Evaluation consists of comparing the predicted results to the actual results. Strategic management is a process of appraising the corporation as a whole, taking the environment into consideration. It usually focuses on opportunities and problems related to the achievement of corporate objectives in the long run.

R. Simmons has pointed out, “Strategic control is not just about monitoring how well an organisation and its members are performing currently or about how well the firm is using its existing resources. It is also about how to create the incentives to keep employees motivated and focused on the important problems that may confront an organisation in the future so that they work together to find solutions that can help an organisation perform better over time.”

Strategic control systems are developed to measure performance at four levels in a company – Corporate, divisional, functional, and individual. Managers at all levels must develop the most appropriate set of measures to evaluate corporate, business, and functional-level performance. Strategic control helps managers to obtain super efficiency, quality, innovation, and responsiveness to customers.


What is Strategic Management Process – 6 Step Process: From Defining Business Mission to Performance Evaluation

Strategic planning is a part of the firm's strategic management process. Strategic planning includes the first four strategic management tasks. It includes evaluating the firm's internal and external situation, defining the business and developing a mission, translating the mission into strategic goals, and drafting the strategy or the course of action.

Strategic management includes the implementation phase. It is the process of identifying and executing the mission of the organisation by comparing the company's capabilities with the demands of its environment.

The following steps are included in the strategic management process:

1. Definition of the Business and its Mission:

The fundamental strategic decisions which the managers face are, “Where are we now in terms of the business we're in, and what business we want to be in?” Then the managers have to choose the strategies – courses of action such as buying competitors or expanding overseas – to get the company from where it is today to where it wants to be tomorrow. Management experts use the terms vision and mission to help define a company's current and future business.

The company's vision is a “general statement of its intended direction that evokes emotional feelings in organisation members”. The form's mission is more specific and shorter term. It communicates 'who we are, what we do, and where we are headed'.

2. Perform External and Internal Audits:

The strategic plans of the managers are based on the methodical analysis of their external and internal situations. The basic point of the strategic plan should be to choose a direction for the firm that makes sense in terms of the external opportunities and threats it faces and the internal strengths and weaknesses it possesses. For this purpose managers use the SWOT analysis. The managers by using the SWOT analysis identify the company's Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats.

3. Translate the Mission into Strategic Goals:

The Company's mission is then translated into the specific goals. For example if the Company's mission is “to access and act through public/private partnerships to improve energy systems” is one thing; operationalising that mission for your managers is another. The firm's managers need long term strategic goals.

4. Formulate a Strategy to Achieve the Strategic Goals:

The firm's strategy is a bridge connecting where the company is today with where it wants to be tomorrow. A strategy is a course of action. It shows how the enterprise will move from the business it is in now to the business it wants to be in, given its opportunities and threats and its internal strengths and weaknesses. A knowledge of and commitment to the strategy helps to ensure that employees make decisions consistent with the company's needs.

5. Implement the Strategy:

Strategy implementation means translating the strategies into actions and results – by actually hiring people, building or closing the plants, and adding or eliminating product or product line. In other words, strategy implementation involves drawing on and applying all the management functions.

6. Evaluate Performance:

Strategies don't always succeed. So it becomes necessary to evaluate the performance after the strategy implementation. Strategy control keeps the company's strategy up to date. It is the process of assessing progress towards strategic goals and taking corrective action as needed. Management monitors the extent to which the firm is meeting its strategic goals and asks why deviations exist.


What is Strategic Management Process – Top 5 Stages: Defining the Mission Statement, Analysing the Environment, Organisational Self-Assessment and Few Other Stages

It is important to understand the process of strategic management, to clearly understand the role human resources play in strategically directing an organisation. Strategic management is the process of formulating and implementing strategies that will help in aligning the organisation and its environment to achieve organisational objectives.

Strategic management does not replace traditional management activities such as budgeting, planning, monitoring, marketing, reporting, and controlling. Rather, it integrates them into a broader context, taking into account the external environment, internal organisational capabilities, and an organisation's overall purpose and direction.

There are five stages in the strategic management process.

Elles sont:

1. Defining the mission statement

2. Analysing the environment

3. Organisational self-assessment

4. Establishing goals and objectives

5. Formulating strategy

Stage # 1. Defining the Mission Statement :

Every organisation should have a mission statement. A mission statement should be viewed as the guiding principle for an entire business. It should tell a company, its employees, vendors, customers, investors, the goal of the organisation. Essentially, a mission statement defines a company's values a nd outlines its organisational purpose and reasons for existent.

A mission statement should require little or no explanation, and its length is less important than its power. Mission statement is usually restricted to two lines, but it encompasses the basic foundation of the existence of the organisation. For example, the mission statement of Lucent Technologies is, “to provide customers with the world's best and most innovative communication systems, products, technologies and customer support, and to deliver superior, sustained shareowner value.” Thus, a company's vision and mission provides guidelines for general decision-making.

Stage # 2. Analysing the Environment :

This is the second step in the strategic management process. It includes the external environment such as competitors, market trends, technological changes, Government regulations, economic policies, etc. By analysing the industry structure and the competitive work environment, an organisation can identify the main competitors and the strategies that have to be framed.

Some other factors that need to be considered are the barriers to entry, opportunities for mergers and acquisitions and the impact of complementary industries on the company's products. Government regulations include the preview of laws that may have an impact on organisational performance. This involves the local laws and international laws, if the company is operating in the global business environment.

On the technological front, organisations should get themselves acquainted with new technologies. They should also decide whether they plan to adopt a new technology or invent a new technology.

While analysing market trends, organisations have to take into account the potential customers, the target group of customers and the marketing strategies required for targeting new customers. This stage also requires analysing the demographic, psychographic and other aspects concerned with the consumer's lifestyles. Economic trends include interest rates, inflation level, fiscal and monetary policies, GNP and the economic growth of the country.

Stage # 3. Organisational Self-Assessment :

After analysing the external environment, the next step for an organisation would be to assess the internal environment. This involves identifying the strengths and weaknesses of the organisation, and working on the strengths to overcome the weaknesses. It also entails analysing the financial, physical, human, technological and capital resources. Organisation self-assessment is also about understanding the various components of change like culture, structure, power, the decision-making process and past strategy and work systems.

Let us now discuss the various resources:

je. As financial assets are the main assets through which other resources can be acquired, they have a direct impact on the organisation's competitive advantage.

ii. Physical resources include the assets owned by the organisation, such as lands, machinery, etc. The requirement of physical assets vary from industry to industry.

iii. Human resources include the skill, knowledge, and capability of employees that can help organisations gain competitive advantage.

iv. Technological resources are the processes the organisation employs to produce goods.

v. Organisation should clearly identify the type of technology required for manufacturing the goods, irrelevant technology may add up costs for the organisation.

vi. Intangible resources include brand name, and goodwill.

Apart from the above resources, organisations also need to understand the management systems that guide the day-to-day functioning of the organisation. They include the culture, organisational structure, power dynamics, decision-making process, analysis of the organisation's past strategy and present mode of functioning and work systems.

je. While assessing culture, an organisation clearly needs to articulate core values and philosophies that guide day-to-day activities. Hence, for a strategic planning process to be successful, an organisation needs to clearly communicate the elements of culture to the employees. Employees should clearly understand the core values that guide the culture of an organisation as this can have an impact on their performance.

ii. Organisational structures also have a major impact on the performance. The process through which the groups and departments interact for accomplishment of the organisational goals can have an impact on the performance of the employees. Effective organisational structures can achieve strategic objectives and if poorly structured can act as an impediment for the organisation.

iii. Power dynamics and politics in the organisation can hinder work, if people at any level misuse their power and authority.

iv. Decision-making constitutes an important process in an organisation that looks into aspects like the people who are involved in the decision-making process, the method of information collection, the time span of the decision-making process, and the credibility of the sources of information. By analysing the results of the decision-making process, an organisation can decide whether it is contributing to the overall performance or whether it is inhibiting performance.

v. An important part of organisational self-assessment is analysis of past strategy that helps identify the loopholes and find out why a particular strategy was not successful.

vi. Work system design is another important part of internal assessment. Work systems are concerned with the design of the jobs and the responsibilities that have to be assigned to the employees. When designing work systems, an organisation has to decide whether the job is suitable for the employee or not.

All the above-mentioned components of management systems are important for the assessment of an organisation's internal environment.

Stage # 4. Establishing Goals and Objectives :

After an organisation has assessed the internal and external environment, it has to set its goals and objectives. These goals and objectives should be specific, flexible and measurable, because of the changing business environments and the influences of the external environment. Setting goals under strict regulations is impractical, especially when a business is operating in highly volatile conditions.

Stage # 5. Formulating Strategy :

The final step in the strategic management process is formulating the strategy and deciding on the implementation. The strategy that a company plans to implement has to be in alignment with the human resource strategy. This helps in developing a consistent set of policies and programmes and helps the employees to achieve organisational objectives.

There are five important variables that determine the success of strategy. They are – organisational structure, task design, employee training, reward system and information system. These five factors highlight the importance of HR in strategy implementation. Therefore, it becomes more important to align HR with the strategic goals of an organisation.

Another important change in the HR perspective is the trend towards customer orientation. Employees are trained to provide effective customer services. The HR function has to ensure that the company has a large number of employees with the desired skills. Effective control systems should be developed to align employee goals with the goals of the organisation. Tasks have to be grouped into jobs so that the performance is more effective and strategy is more successful.

Strategy formulation usually takes place with the involvement of the top management. HR and strategic management process can be linked in four ways – administrative linkages, one-way linkages, two-way linkages and integrative linkages.

Administrative linkage is the linkage where the HR executive has very little time in the strategic planning process. Therefore, there exists very little alignment between the HR department and strategic management. The HR department in this linkage handles mostly administrative work that is restricted to the company's core business needs. The strategic goals of the organisation are not included at this level.

In one-way linkage, the HR department is given the plan after it has been developed by the firm's strategic business planning function. The HR department does not form a part of the plan design team.

Two-way linkages make HR a part of the strategic formulation plan team.

There are three steps in two-way linkages:

je. First, the strategic planning department brings to the notice of the HR department the various strategies that the company plans to consider.

ii. Second, the HR department analyses the strategies and presents the results of the analysis to the strategic planning department.

iii. Finally, the HR department develops programmes and implements these strategies. In two – way linkages the strategic planning units and HR are interdependent.

Integrative linkage is most effective in strategy formulation and involves the HR manager in the formulation and implementation of the strategy. In this linkage, HR functions are integrated into the formulation and implementation of the strategy. This is the enterprising link as compared to other linkages as it incorporates people-related issues in strategy formulation.


What is Strategic Management Process – 4 Essential Phases: Establishing Strategic Intent, Formulation of Strategies, Implementation and Formulation of Strategies

Strategic management process normally followed in an organization. There are four essential phases of strategic management process. In different companies these phases may have different nomenclatures and the phases may have a different sequence, however, the basic content remains the same.

The four phases can be listed as below:

1. Establishing strategic intent

2. Formulation of strategies.

3. Implementation of strategies.

4. Evaluation of strategies.

Strategic management process starts with the establishment of strategic intent, where- by the firm clearly indicates the position it wants to achieve in future. This is demonstrated by defining its vision, mission goals and objectives. The next phase is related with formulation of strategy.

Here the company carries out the environmental and organisational appraisal and SWOT analysis in order to find out the different opportunities and threats as well to ascertain their strength and weaknesses so that they can avail the opportunities and ward off the threats.

This analysis gives the companies various strategic analyses and the firms choose their alternative carefully. The internal and external scan helps in selecting the strategic factors. These have to be reviewed and redefined in relation to the mission and objectives. At this stage a set of strategic alternatives are generated. The best strategic alternative is selected and implemented through programmed budgets and procedures.

The strategy implementation requires the company to divide various plans, sub- plans, project implementation, budget formulation, allocation of resources and functional plans. This phase is succeeded by evaluation of strategies. It may not be possible to draw a clear line of difference between each phase, and the change-over from one phase to another is gradual.

The next phase in the sequence may gradually evolve and merge into the following phase. An important linkage between the phases is established through a feedback mechanism or corrective action. The feedback mechanism results in a course of action for revising, reformulating, and redefining the previous phase. The process is highly dynamic and compartmentalization of the process is difficult. The changeover is not clear and there is overlap between the boundaries of different phases.

The strategic management formulation and implementation normally vary from company to company, from product to product, many times even with the changing environment within and outside the organisation, and various other factors. Often large firms use detailed strategic management models whereas smaller firms use simpler models.

Small businesses concentrate on planning steps compared to larger companies in the same industry. Large firms have diverse products, operations, markets, and technologies and hence they have to essentially use complex systems. Despite that companies have different structures, systems, product profiles, etc. Various components of models used for analysis of strategic management are quite similar.


 

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