Approches d'évaluation du rendement

Tout ce que vous devez savoir sur les approches d'évaluation du rendement.

Le concept d’évaluation des performances est apparu avec le développement de la gestion. Après l’industrialisation, lorsque la concurrence s’est installée sur le marché, le besoin d’efficacité s’est fait sentir.

Dans le passé, les racines peuvent être retrouvées dans l'étude du temps et du mouvement. Pour un travail efficace, le besoin d'un travailleur compétent et dévoué s'est fait sentir.

De nouvelles méthodes ont été testées dans l’industrie et les entreprises pour évaluer les performances et le potentiel des employés de manière objective et en rapport avec les performances, la nature des tâches et les compétences requises des personnes évaluées.

Les approches de l'évaluation des performances peuvent être étudiées sous les thèmes suivants: - 1. Approche ancienne / traditionnelle 2. Approche moderne 3. Approche basée sur les compétences 4. Technique à 360 degrés 5. Le centre d'évaluation 6. MBO.


Approches de l'évaluation des performances: traditionnelle, moderne, basée sur les compétences, technique à 360 degrés et MBO

Approches de l'évaluation du rendement - Approches anciennes et modernes (avec critiques)

Le concept d’évaluation des performances est apparu avec le développement de la gestion. Après l’industrialisation, lorsque la concurrence s’est installée sur le marché, le besoin d’efficacité s’est fait sentir. Dans le passé, les racines peuvent être retrouvées dans l'étude du temps et du mouvement. Pour un travail efficace, le besoin d'un travailleur compétent et dévoué s'est fait sentir.

Dans les études de temps et de mouvement, les efforts visaient à gagner du temps et des activités afin d’améliorer le rendement. Cela est devenu de plus en plus populaire avec la forte concurrence sur le marché.

Comme aujourd'hui, la société bénéficie d'un avantage concurrentiel différentiel par rapport à ses rivaux, dont les employés sont bien formés, motivés, engagés et respectent les normes de performance. L’utilisation formelle de la procédure d’évaluation des performances a été utilisée à l’époque de la Seconde Guerre mondiale. L'histoire de ce n'est pas très long. Il a à peine quelques décennies.

Les approches d’évaluation des performances peuvent être expliquées comme suit:

1. Ancienne approche:

Au sens large, la pratique de l'évaluation est une technique ou un art très ancien. En bref, il peut être revendiqué comme l’un des plus vieux métiers. Les évaluations de performance sont largement utilisées dans la société. L’historique de l’évaluation des performances remonte au 20e siècle, puis à la Seconde Guerre mondiale, lorsque l’évaluation au mérite a été utilisée pour la première fois. Un employeur qui évalue ses employés est un concept très ancien. Les évaluations du rendement constituent une partie importante du processus de mesure du rendement.

Dulewicz (1989) a déclaré que «l'évaluation de la performance est une tendance humaine fondamentale à porter un jugement sur ceux avec qui on travaille, ainsi que sur soi-même». L’évaluation, semble-t-il, est à la fois inévitable et universelle. En l'absence d'un système d'évaluation soigneusement structuré, les gens auront tendance à juger le rendement au travail des autres, y compris des subordonnés, naturellement, de manière informelle et arbitraire.

L'inclination humaine à juger peut créer de graves problèmes de motivation, éthiques et juridiques sur le lieu de travail. Sans un système d'évaluation structuré, il est probable que des erreurs se produisent et peuvent être illégales, biaisées et inappropriées.

Les systèmes d’évaluation des performances étaient utilisés par le passé, que les paiements aux travailleurs soient justifiés ou non. On peut dire qu’il s’agissait d’une simple justification du revenu. Le processus était étroitement lié aux résultats matériels. Les employés ont été payés selon la production.

Si le rendement était bon, le bon salaire était payé, sinon le salaire était réduit. Une augmentation de salaire a été donnée lorsque la performance correspondait mieux à la norme attendue. Le contact humain dans le système d’évaluation des performances n’a pas été pris en compte. Il n'y avait pas de place pour le développement des employés.

Les facteurs de motivation n'étaient que la réduction des salaires ou une hausse pour améliorer ou continuer à bien performer. Parfois, ce système de base réussissait à obtenir les résultats escomptés, mais la plupart du temps, il échouait.

Par exemple, les premiers chercheurs en motivation savaient que les employés ayant une capacité de travail presque similaire touchaient le même salaire, mais avec des niveaux de motivation différents, tout en effectuant le travail. Ces observations ont été confirmées par des études empiriques. Il y avait beaucoup de facteurs à influencer pour bien performer.

Les facteurs étaient le bon salaire, le moral, l'estime de soi et l'appréciation. Mais parmi ceux-ci, le salaire était un facteur déterminant pour la performance des travailleurs. En conséquence, l'accent traditionnel mis sur les récompenses a été progressivement rejeté. Au milieu du XXe siècle, l’évaluation des performances a été reconnue comme un outil de motivation et de développement des employés. La forme actuelle d’évaluation des performances a commencé à partir de ce moment-là.

2. Approche moderne:

L’évaluation des performances peut être définie comme un système d’évaluation formel structuré dans lequel les performances du subordonné sont évaluées par son supérieur hiérarchique, généralement lors des évaluations en milieu et en fin d’année. En cela, les performances des employés sont mesurées, comparées et discutées avec les objectifs pour déterminer les forces, les faiblesses, les difficultés rencontrées et les lacunes dans les compétences afin que ces éléments puissent être développés.

La direction envisage d’améliorer le rendement des personnes et d’accroître l’efficacité des ressources humaines. Cela peut conduire à une utilisation correcte de toutes les ressources et finalement, la société obtient un avantage concurrentiel sur le marché par rapport à ses rivaux. Dans de nombreuses organisations, le système d'évaluation sert de base pour décider des récompenses, de la reconnaissance, de la rémunération, des formations, des promotions, des bonus et de nombreuses autres possibilités de développement des employés.

D'autre part, les personnes les moins performantes sont également identifiées et pourraient avoir besoin de conseils, d'encadrement, de conseils ou de toute autre aide pour résoudre davantage les problèmes et améliorer leurs performances. Malgré les efforts sincères de la direction, si l'employé n'est pas intéressé à l'améliorer, des mesures correctives peuvent être prises pour le corriger.

Une telle action peut inclure une réduction de salaire, un licenciement, une rétrogradation et une perte d'ancienneté sous réserve des dispositions de la loi du pays en vigueur. Il est maintenant difficile de dire que c’est une bonne méthode pour décider de l’action corrective et de développement. À l’heure actuelle, le sujet fait l’objet d’une discussion approfondie.

Critique de l'évaluation du rendement:

L’évaluation des performances est une bonne méthode pour améliorer les performances des employés et accroître l’efficacité de l’organisation dans l’entreprise. Malgré ses avantages, il a été critiqué par certains experts en gestion, chercheurs et consultants. Ils ont fait valoir que la fiabilité et la validité de l'évaluation du rendement sont incertaines.

En raison de ses différents types d’erreurs, il est impossible de dire que c’est une méthode parfaite pour évaluer les performances. Les Derven soutiennent cette critique en 1990. L’évaluation des personnes ressemble à un parti pris en raison de différents facteurs. Cela crée de la confusion, de la frustration et les employés rejettent les commentaires de l'évaluateur. Parfois, les faveurs, le népotisme, les préférences et d’autres facteurs jouent un rôle dans l’évaluation.

Dans la plupart des cas, l'évaluation donnée par l'évaluateur n'est pas uniforme et donnée à des moments différents de la même personne ou de la même personne qui évalue les différentes personnes. Cela mène à l'insatisfaction. En outre, il s'agit d'une méthode fastidieuse et traditionnelle. Il ne va pas donner de décision concrète pour une action ultérieure.

En faveur de l'évaluation des performances:

De l’autre côté, les experts donnent un point de vue extrêmement opposé sur l’évaluation des performances. Ils sont de fervents partisans de l'évaluation du rendement. Lawrie a déclaré que c'était l'aspect le plus crucial de la vie organisationnelle. La dernière déclaration acceptée dans le monde entier par différentes organisations est la suivante: «Soyez payé en fonction de votre contribution» - les entreprises se concentrent sur le processus de gestion de la performance et en particulier sur la performance individuelle.

L’évaluation du rendement permet d’évaluer le rendement et la contribution de l’employé à la réalisation des objectifs de l’organisation. Si l'ensemble du processus est formel, correctement structuré et mis en œuvre, il est utile de donner aux employés des idées claires sur leurs rôles et leurs responsabilités, les objectifs atteints et les difficultés rencontrées lors de l'exécution des tâches.

Cela permet d’aligner les performances individuelles sur les objectifs de l’organisation et de suggérer des moyens de renforcer l’efficacité des employés et de l’organisation.

En outre, il existe des personnes d'opinions différentes entre les deux extrêmes de l'évaluation des performances. Ils ont des différences en ce qui concerne les méthodes et le moment d’application de l’évaluation des performances. Un groupe estime que l’évaluation des performances est importante pour déterminer les forces, les faiblesses et les utilisations du développement.

Mais lorsqu'il s'agit de récompenses, d'augmentation ou de réduction de salaire, de promotion et de rétrogradation, il est considéré comme un point négatif. Lorsqu'il est lié à ces éléments, il élimine la partie développement de l'évaluation. L’objectif même de l’évaluation des performances est caché dans les actions punitives et non dans le développement des employés. Ce n’est pas une opportunité de développement, d’encouragement, mais une approche dissuasive de la direction.

Lorsque l'employé sait que sa prochaine augmentation de salaire est due, il ne va pas révéler les difficultés qu'il a rencontrées. Cela peut être considéré comme une faiblesse de l'employé et une augmentation de salaire peut être refusée.

En outre, il peut exister des divergences d'opinion entre l'évaluateur et le bourreau. Le superviseur dans le travail quotidien comprend mieux les employés. Il peut suggérer à l’employé de perfectionner certaines compétences afin de les améliorer. Mais cela peut être considéré par le bourreau comme une faiblesse et une nouvelle promotion peut lui être refusée. Cela peut être pris différemment et peut nuire au moral, développer de la frustration et de l'insatisfaction.

Cela peut conduire à des relations amères, créer des problèmes de main-d'œuvre et la productivité va baisser. En fin de compte, la performance sera encore plus pauvre. Ces défenseurs disent que l'évaluation du rendement ne devrait pas être liée à la récompense et à la promotion. Ceci devrait être considéré séparément sur la base du mérite, des résultats et des efforts.

Le lien vers les récompenses:

Bannister et Balkin ont déclaré que les employés sont plus intéressés à accepter cela. Ils estiment que le système d'évaluation devrait être lié aux plans de récompense et de compensation. Ils ressentent plus de satisfaction quand il est lié aux récompenses de nombreuses organisations. Sur ce point, les autres soutiennent que, dans le système d’évaluation, la communication devrait être claire.

Dans la pratique actuelle, les problèmes de récompense ne sont pas abordés lors de l’évaluation des employés. La direction a la responsabilité de discuter avec chaque employé de la question des récompenses. La cohérence n'est pas maintenue dans différentes organisations. Ceci est encore augmenté par une révision séparée des salaires et traitements, dans laquelle les augmentations, les primes et autres incitations sont décidées de manière arbitraire et souvent sans que les faits soient révélés aux employés par le directeur et le superviseur.


Approches de l'évaluation du rendement - Approches traditionnelles et axées sur les objectifs

Les évaluations traditionnelles ont mis l’accent sur la mesure ou l’évaluation des caractéristiques des individus et des caractéristiques générales de leur travail. Certains de ces traits sont la créativité, l'initiative, l'adaptabilité, la communication, le travail avec les autres, le jugement, l'ingéniosité, etc. Il a été conclu dans l'une des études de recherche que-

La plupart des entreprises, selon une étude des blancs d'évaluation, s'intéressent principalement à la personnalité et aux traits de caractère. L'accent mis sur la personnalité est si fort que la «connaissance du travail» et même le «rendement au travail» peuvent n'occuper qu'une place mineure dans la note globale.

L'approche traditionnelle tend à évaluer les personnes sur la personnalité plutôt que sur la performance. Cette approche peut être appelée approche centrée sur l'individu. Plusieurs études ont été menées pour vérifier le lien entre les caractéristiques personnelles et les performances. Les conclusions générales étaient de nature négative et de nouvelles approches et techniques ont donc vu le jour.

Il a été estimé que la performance d'un individu dans son travail actuel doit être un facteur important pour le juger. Bien sûr, on ne peut ignorer le rôle des traits personnels, car certains de ces traits ont une importance lorsqu'on considère le potentiel d'un individu pour des emplois plus élevés dans la hiérarchie organisationnelle. Pour évaluer la performance d'un individu, il semble approprié d'examiner son travail actuel pour la performance pour laquelle il est rémunéré.

Par conséquent, les responsabilités et les exigences de l’attribution de poste actuelle deviennent les critères par rapport auxquels le rendement est évalué. Il s’agit d’une approche du processus d’évaluation des performances centrée sur l’emploi. Il ne cherche pas à comparer un individu à un autre ou à un groupe d'individus supposés faire un travail similaire. Au lieu de cela, l'accent est mis sur l'exigence particulière du travail et sur la comparaison et la mise en relation du rendement de l'individu avec ses responsabilités principales.

Une autre approche dans le sens de la modernisation de l’évaluation des performances est l’approche centrée sur les objectifs. Selon cette méthode, des objectifs spécifiques sont établis pour chaque poste. Ces objectifs identifient les résultats spécifiques à atteindre sur une période donnée, généralement une année. À la fin de cette période, les résultats réels obtenus sont comparés aux objectifs initiaux prévus et aux résultats attendus. Ce processus découle de la solide notion selon laquelle un gestionnaire devrait être mesuré par rapport à ce qu'il a accompli.

Ainsi, il semble y avoir une transition des caractéristiques aux exigences du travail et aux objectifs dans l’évaluation du rendement des individus.


Approches de la gestion des performances - Nouvelles approches: approche basée sur les compétences, technique des 360 degrés et centre d'évaluation

De nouvelles méthodes ont été testées dans l’industrie et les entreprises pour évaluer les performances et le potentiel des employés de manière objective et en rapport avec les performances, la nature des tâches et les compétences requises des personnes évaluées.

Nous nous concentrerons donc sur l’évaluation basée sur les compétences et la technique des 360 degrés. L’approche par compétences est en cours d’évolution. Au fur et à mesure que les entreprises se tournent davantage vers le marché et les clients, les compétences nécessaires pour atteindre ces objectifs deviennent pertinentes et attirent donc l'attention lors de l'évaluation du rendement et du potentiel des employés.

Hong Kong Telecom, par exemple, utilise l'approche basée sur les compétences pour évaluer les performances et le potentiel de carrière de ses employés à tous les niveaux, impliquant neuf branches principales de l'organisation.

Voyons quelles sont ces nouvelles approches et comment elles fonctionnent:

1. Approche basée sur les compétences :

L'évaluation du rendement basée sur la description de travail est quelque peu statique et obsolète. Il ne prévoit pas le choix du meilleur candidat pour le poste. Cela ne facilite pas l'identification de ceux qui présentent un potentiel pour des emplois de niveau supérieur. En outre, il n’a pas l’esprit poussé à identifier les meilleurs interprètes et à les récompenser en conséquence.

Au lieu de cela, cela favorise l'inefficacité, l'inefficacité et empêche la réalisation d'un niveau de productivité supérieur. Cela engendre un mauvais moral et du désenchantement et le résultat de cette expérience est un épuisement professionnel parmi ceux qui réussissent. Le roulement, l'absentéisme et un moral bas peuvent avoir un impact dévastateur sur la productivité globale et les performances des organisations de travail.

D'autre part, la nouvelle approche basée sur les compétences identifiera le meilleur candidat pour le poste, récompensera le meilleur interprète sur la base de l'objectivité et favorisera le candidat idéal lorsque le poste sera disponible. Dans le cadre de cette nouvelle approche, le personnel de calibre supérieur offrant des performances et des contributions exceptionnelles progressera plus rapidement dans sa carrière.

En outre, la nouvelle approche contribuera à attirer, à fidéliser et à développer des personnes de qualité en développant des plans de progression appropriés pour différents types de carrière. Cela forgera un lien plus fort entre récompense et contribution. Il s’agit donc d’un moyen efficace de mettre en pratique la théorie de l’équité. Lorsque les employés s'aperçoivent que leurs efforts et leurs contributions sont récompensés équitablement et efficacement, ils ont tendance à mettre tous leurs efforts pour s'améliorer constamment et à obtenir de meilleurs résultats.

Au niveau de l'entreprise, l'approche basée sur les compétences procurera la satisfaction des employés; établir des partenariats fondés sur l'équité et un engagement plus ferme des employés pour atteindre les stratégies et les objectifs de l'entreprise.

Selon le dictionnaire Collin's Dictionary, la compétence est la condition d’être capable ou apte et compétente comme disposant de la compétence et des connaissances suffisantes pour effectuer une tâche particulière ou entreprendre une activité.

Dans le contexte organisationnel, certains ont tendance à identifier la compétence avec les compétences et non les aspects physiques ou psychologiques. D'un autre côté, certains peuvent affirmer que les compétences reposent sur une certaine constitution psychologique. Par exemple, une compétence générique telle que le leadership peut être basée sur la personnalité de l'individu.

Principales caractéristiques des compétences :

Les principales caractéristiques des compétences révélées dans certaines études de recherche sont les suivantes:

je. Une compétence doit être liée à une pratique réaliste en milieu de travail.

ii. Il devrait être basé sur une activité de travail reconnaissable et non sur des activités de formation, des tests ou des simulations.

iii. Une compétence devrait être exprimée comme un résultat. Il s’agit donc d’une activité, et non d’une méthode ou d’une procédure.

iv. Une compétence doit être capable de démonstration, d'observation et d'évaluation. Il doit identifier un résultat ou un comportement spécifique.

v. Une compétence doit compléter les critères de performance. Il sera évalué par rapport aux critères de performance.

vi. Une compétence doit être écrite dans une langue qui a du sens pour les personnes qui doivent l’utiliser.

vii. En règle générale, une compétence doit regrouper des activités associées aux mêmes critères.

Étant donné que les compétences décrivent des comportements spécifiques que les personnes peuvent démontrer pour obtenir des résultats de haute performance, elles ont un impact positif sur la capacité d'une personne à accomplir sa performance. Les compétences examinent comment une personne obtient des résultats et fournissent des informations utiles sur les comportements spécifiques qu'une personne peut développer pour améliorer ses performances.

Tout en comprenant la signification des compétences et en les appliquant à la situation de travail afin d’évaluer les performances des subordonnés, les informations susmentionnées sur les compétences peuvent être utiles.

Les gestionnaires qui réussissent ont des compétences différentes de celles qui n’ont pas autant de succès. La compétence est une fonction de la performance digne d'un gestionnaire qui comprend les connaissances générales, les motivations, les traits, l'image de soi et les compétences.

Une étude approfondie réalisée par l'American Management Association a identifié les clusters suivants:

1. Gestion des objectifs et des actions - Ce groupe inclut l'initiative du responsable, son image, ses compétences en résolution de problèmes et son orientation par objectifs. Les compétences incluses dans ce groupe sont l’orientation vers l’efficacité, la proactivité, l’intérêt pour l’impact et l’utilisation diagnostique des concepts.

2. Directeurs subordonnés - Ce groupe inclut la liberté d’expression du responsable en lui donnant des directives et des commentaires pour aider à développer ses subordonnés. L'utilisation du pouvoir unilatéral, le développement des autres et la spontanéité sont les compétences incluses dans ce groupe.

3. Leadership - Ce cluster représente la capacité d'un responsable à gérer des problèmes clés et à communiquer. La confiance en soi, la capacité de conceptualiser, la pensée logique et l'utilisation de la présentation orale sont les compétences incluses dans ce groupe.

4. Gestion des ressources humaines - Ce groupe traite des compétences en ressources humaines, telles que le développement d'attentes positives, la vision réaliste de soi, l'établissement de réseaux et la stimulation de la coopération. Les compétences incluses dans ce groupe sont les suivantes: gestion de groupes, regard positif, objectivité de la perception, auto-évaluation précise, maîtrise de soi et utilisation du pouvoir socialisé.

Il existe un lien clair entre la pratique et les performances commerciales de base. Afin de produire les meilleurs résultats, les pratiques doivent être basées sur certaines compétences éprouvées. L'identification de ces compétences éprouvées est un exercice laborieux mais utile. Un tel exercice est nécessaire pour maintenir le dynamisme de l'organisation.

Une grande enquête menée par The Economists Intelligence Unit auprès de sociétés mondiales a révélé que 61% des répondants de la région Asie-Pacifique ont indiqué qu’il était nécessaire d’identifier et de renforcer les compétences nécessaires au bien-être et à la croissance de toute entreprise.

Une enquête réalisée pour le compte du groupe de travail australien sur les compétences en leadership et en gestion a mis en évidence l'expertise technique, l'expertise en gestion, le leadership, les compétences entrepreneuriales, l'acceptation des responsabilités, l'adaptabilité, la capacité à envisager l'avenir et les compétences interculturelles comme essentielles. zones.

Certaines organisations adoptent un ensemble standard de compétences pour répondre à leurs besoins spécifiques. Cette approche ne sert que les besoins, intérêts et objectifs à court terme. Une approche complète et bien documentée de l'identification des compétences servira les intérêts à long terme de l'organisation. Le développement et la conduite d'un programme entièrement basé sur les compétences au sein de l'organisation offrira un avantage supplémentaire potentiel.

Pour passer au niveau suivant, il est assez exact de supposer que le développement de la gestion des meilleures pratiques est non seulement axé sur les affaires, mais également basé sur les compétences. Par conséquent, appliquer ou incorporer les meilleures pratiques sans se soucier des compétences requises pour réussir dans un environnement particulier peut ne pas donner les meilleurs résultats à long terme.

Ainsi, un programme basé sur l'identification de compétences génériques pouvant être nécessaires pour mener à bien l'organisation au cours de la prochaine décennie peut être la première étape logique. À mesure que ce processus évolue, des compétences plus spécifiques ou fonctionnelles peuvent être identifiées.

L'identification de compétences fonctionnelles et plus spécifiques est indispensable pour concevoir et mettre en œuvre des outils essentiels tels que l'évaluation de la performance, l'évaluation potentielle, l'élaboration de modèles et d'approches de progression de carrière, le placement approprié, la mise à niveau et d'autres pratiques liées aux ressources humaines. Les compétences génériques permettent à l'organisation de créer une culture d'entreprise forte.

Ces dernières années, un certain nombre d’organisations de classe mondiale ont adopté une approche fondée sur les compétences plutôt que sur une approche fondée sur la description de travail. Ce changement apporte plus de dynamisme dans les organisations.

2. La technique à 360 degrés :

Cette nouvelle forme d’évaluation, appelée évaluation à 360 degrés, consiste à faire évaluer un employé en fonction des performances de tous les supérieurs (supérieurs), à côté (pairs) et au-dessous (subordonnés) de la personne. C'est une évaluation à plusieurs évaluateurs. À l'aide de questionnaires structurels, les données de performance et les informations relatives à un employé sont obtenues auprès de son patron, de ses pairs et de ses subordonnés.

Parmi les domaines abordés dans cette évaluation, notons l'efficacité avec laquelle l'employé gère ses supérieurs et ses subordonnés, la clarté avec laquelle l'employé communique dans toutes les directions, l'efficacité avec laquelle l'employé délègue et le mode de gestion employé. Les réponses sont obtenues sur une échelle de cinq points.

Généralement, un employé est évalué par une douzaine de pairs, cinq à six subordonnés et un superviseur. Parfois, les points de vue des clients sont également sollicités lorsqu'ils sont critiques et applicables. Les évaluations traditionnelles se concentrent sur les efforts d'un individu et ignorent le chemin parcouru. L'accent est mis sur les réalisations plutôt que sur les qualités intrinsèques qu'un gestionnaire doit posséder pour diriger.

De nombreuses organisations telles que Reliance Industries Ltd., General Electric (GE, Inde), Crompton Greaves, Godrej, Thomas Cook et Thermax utilisent cette forme de système d’évaluation pour découvrir toute la vérité sur leurs dirigeants. Un directeur des ressources humaines le dit fort bien: «Vous ne pouvez pas déduire 5% de l’augmentation, car il a piétiné deux personnes pour atteindre ses objectifs.» En un sens, cette forme d’évaluation force les employés à se concentrer sur divers aspects ayant une incidence sur la performance. et pas seulement sur ses propres objectifs.

General Electric, par exemple, utilise une évaluation de leadership à 360 ° pour classer les employés dans toutes les directions, à savoir les gestionnaires, les pairs, les subordonnés et les clients. Les caractéristiques choisies reflètent les valeurs de GE. Ces valeurs font partie des 31 secrets de leadership de Jack Welch. Les caractéristiques incluses dans l'évaluation de GE comprennent: la vision, le souci du client et de la qualité, l'intégrité, la responsabilisation / l'engagement, la communication / influence, la propriété partagée / sans frontière, les bâtisseurs d'équipe / l'autonomisation, la connaissance / l'expertise / l'intellect, l'initiative / la rapidité et la mentalité globale. ensemble.

Edwards et Ewen estiment que le retour d'information sur les performances à 360 ° améliore la précision et soutient une culture d'entreprise décrite comme participative, responsabilisante, axée sur l'équipe et productive, et offrant aux employés une chance égale de réussir et de se perfectionner. Alors que le système d'évaluation traditionnel suppose que le superviseur est capable et réalisera des évaluations objectives, le système de rétroaction à 360 ° permet de rendre un jugement par rapport aux autres.

Edwards et Ewen citent quelques pièges inhérents aux évaluations à 360 ° et proposent quelques suggestions pour les éviter. L'absence de garanties, le choc culturel, l'autocratie, la trahison de la confiance des employés, l'inaction des superviseurs, le manque de formation et le népotisme sont quelques-uns de ces pièges. En pilotant le processus, en utilisant des modèles d'équipe, en tenant les employés parfaitement informés, en formant les superviseurs au système et à son implémentation et en fournissant les protections adéquates, les pièges peuvent être évités.

3. Le centre d'évaluation :

La technique du centre d’évaluation fournit une image détaillée du potentiel des personnes les plus performantes, garantit que les mauvaises personnes ne sont pas élevées, crée un climat propice à la promotion inter-cadres, aide à identifier les personnes talentueuses pour assumer de plus grandes responsabilités et définit clairement les critères de promotion.

Un ensemble de tests variés est mis au point et porte sur les aptitudes générales, les connaissances actuelles et les aspects pertinents.

En plus de ces tests, des entretiens structurés sont également conduits. En termes d'exhaustivité, d'objectivité et d'organisation, l'approche du centre d'évaluation constitue la référence.

Les récompenses résultant des évaluations des performances peuvent inclure des augmentations de salaire, des bonus spéciaux, des avantages supplémentaires et, dans le cas des directeurs généraux des filiales, des promotions effectives ou ouvrant la voie à des promotions futures et à un déménagement dans un meilleur emplacement. Certaines sociétés multinationales considèrent l'expérience à l'étranger comme une nécessité pour les promotions futures au sein de l'entreprise.


Approches de l'évaluation de la performance - 2 Approches principales: MBO, approche 360 ° d'évaluation et de rétroaction

Approche n ° 1. MBO :

L’établissement d’objectifs ou «gestion par objectifs» (MBO) est l’approche comportementale de l’évaluation subordonnée, en réalité appelée «planification et examen du travail» chez General Electric Co., aux États-Unis. Selon cette approche, un employé n’est pas apprécié par ses par sa performance par rapport aux buts ou objectifs convenus. Ainsi, la caractéristique essentielle de cette approche est l'établissement mutuel d'objectifs professionnels.

L'application de l'approche d'établissement d'objectifs à l'évaluation du rendement implique les étapes suivantes:

1. Le subordonné discute de ses descriptions de travail avec son supérieur et ceux-ci s'accordent sur le contenu de son travail et les domaines de résultats clés.

2. Le subordonné dresse une liste d'objectifs raisonnables à atteindre pour la période à venir de six à douze mois.

3. Il s'assoit avec son supérieur pour discuter de ces objectifs ou cibles et un ensemble final est élaboré.

4. Des points de contrôle sont établis pour l’évaluation des progrès et des moyens de les connaître sont sélectionnés,

5. Le supérieur hiérarchique et le subordonné se rencontrent à la fin de la période pour discuter du résultat des efforts déployés par le subordonné pour atteindre les objectifs fixés mutuellement.

L’approche de l’évaluation des performances qui consiste à fixer des objectifs implique l’établissement mutuel d’objectifs de performance, une évaluation mutuelle des performances et une consultation mutuelle afin d’améliorer les performances des subordonnés. Il repose sur des objectifs clairs et limités dans le temps allant du niveau de l'entreprise au niveau individuel. Cette approche peut être appliquée avec grand succès si le programme d’évaluation des performances comprend les éléments suivants: (i) de bonnes descriptions de poste permettent de fixer des objectifs pour différents postes, (ii) les supérieurs ont confiance dans les subordonnés pour établir des objectifs raisonnables; et (iii) l'accent est mis sur la résolution de problèmes plutôt que sur une discussion critique de la performance des subordonnés.

L’approche de fixation d’objectifs est supérieure aux méthodes traditionnelles d’évaluation en raison des avantages suivants:

(i) L'approche consistant à fixer des objectifs a supprimé le rôle de jugement des supérieurs dans l'évaluation de leurs subordonnés.

(ii) Cela a conduit à une plus grande satisfaction, à un accord plus grand, à un plus grand confort et à moins de tension et d'hostilité entre les travailleurs et la direction.

(iii) Il met l'accent sur la formation et le développement des individus. C'est une approche de résolution de problème plutôt que de dire et vendre.

(iv) Cette approche comporte également un dispositif intégré d’auto-évaluation par les subordonnés, car ils connaissent leurs objectifs et les normes selon lesquelles leur performance sera mesurée.

(v) L'implication d'un employé dans la définition de ses propres objectifs améliorera ses compétences conceptuelles. Il comprendra mieux ce que l’on attend de lui. Cela améliorera ses performances au travail.

L’approche de fixation d’objectifs souffre des limitations suivantes:

(i) Cette approche ne peut être appliquée que lorsque l'établissement de l'objectif est possible par les subordonnés. Il est douteux qu'une telle procédure puisse être appliquée aux cols bleus.

(ii) Cette approche n'est pas facile à administrer. Cela implique beaucoup de temps, de réflexion et de contact entre le supérieur et le subordonné. Si l'étendue de la supervision est assez grande, il ne sera pas possible pour le supérieur d'avoir une discussion avec chaque subordonné pour la définition d'objectifs convenus d'un commun accord.

(iii) Cette approche met principalement l'accent sur la formation et le développement. Il est vivement recommandé que l'évaluation critique et les modifications à améliorer soient incompatibles. Mais, dans la pratique, il n’est pas possible de renoncer à l’aspect critique de l’évaluation des performances.

(iv) Cette approche est appropriée pour l'évaluation des cadres et du personnel de supervision qui peuvent la comprendre mieux. Les ouvriers ne peuvent pas comprendre cette approche et, par ailleurs, une vaste majorité d’entre eux ne veulent pas prendre d’initiative pour fixer leurs propres objectifs.

(v) L'approche d'établissement d'objectifs suppose des coûts et une confiance mutuels dans toute l'organisation. Mais dans la pratique, les différences de statut et les attitudes prudentes des personnes ne permettent pas un dialogue ouvert entre supérieurs et subordonnés. Cela réduit l'efficacité de cette approche.

(vi) Cette approche met l'accent sur la performance opérationnelle des résultats. Mais les résultats seuls ne reflètent pas les efforts d'un subordonné car ils sont également influencés par de nombreux facteurs indépendants de sa volonté. L'évaluation par rapport à des normes prédéterminées est très utile, mais certaines personnes peuvent ne pas atteindre les objectifs sans faute de leur part. An individual's managerial ability and potential for development are also important. These aspects should not be ignored by the performance appraisal.

Approach # 2. 360° Degree and Feedback :

The 360 degree appraisal involves rating of an employee or manager by everyone above, alongside and below him. Corporates like General Electric India (GE), Reliance Industries Ltd. (RIL), Crompton Greaves, Godrej Soaps, Wipro, Infosys, Thermax and Thomas Cook are all using this tool to find out truths about their managers. Although deployed mostly as a fact-finding technique, 360° appraisal is also used to design promotion and reward system in the organization.


 

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