Penseurs de gestion

Liste des plus éminents et des plus profonds penseurs de la direction de tous les temps: - 1. Lyndall F. Urwick 2. EFL Brech 3. Peter F. Drucker 4. Herbert A. Simon 5. Douglas McGregor 6. Rensis Likert 7. Chris Argyris.


7 éminents penseurs de la gestion de tous les temps: Peter F. Drucker, EFL Brech, Douglas McGregor

Penseur de la gestion # 1. Lyndall F. Urwick:

Au cours d'une carrière longue et variée, LF Urwick a acquis une vaste expérience tant dans l'organisation militaire que civile. Il a été directeur de l’Institut international de gestion à Genève et a dirigé pendant quelque temps une société de conseil en gestion.

Ses conférences enregistrées et ses travaux publiés sur la gestion sont trop nombreux pour être énumérés dans leur intégralité. Sur l'organisation, ses publications les plus importantes sont: Papers on the Science of Administration (édité conjointement par Urwick et Luther Gullick qui ont chacun soumis deux des papiers), The Elements of Administration, The Making of Scientific Management (en trois volumes, écrite par Urwick). et EFL Brech) et une brève enquête sur la gestion industrielle.

Il ne serait pas trop dur de dire qu'il y a peu de nouveauté dans les écrits d'Urwick. Il s’appuie beaucoup sur les auteurs précédents, notamment Fayol, Taylor et Follett, tant pour les concepts qu’ils ont évolués que pour les erreurs qu’ils ont commises. Il les emprunte et les critique dans ses tentatives pour développer des principes généraux d'administration, un corpus de connaissances et un ensemble de règles.

L’influence de Taylor et de Fayol est évidente dans l’approche fondamentale d’organisation d’Urwick. Urwick était certain d'une chose: la rationalité devait primer la personnalité. “Je suis convaincu”, dit-il, “qu'un schéma d'organisation logique, une structure basée sur des principes, qui priment sur les personnalités, est bien meilleur à la longue tant pour le moral d'une entreprise dans son ensemble que pour le bonheur. des individus que la tentative de construire son organisation autour de personnes ».

En conséquence, il définit l’organisation comme déterminant quelles activités sont nécessaires à quelque fin que ce soit… et en les organisant en groupes pouvant être attribués à des individus. Cela devrait être fait dans un esprit de détachement et ne devrait considérer les personnalités que lorsque la structure rationnelle, efficace et optimale a été conçue. alors seulement devrions-nous essayer d’intégrer les personnes dans la structure ou de trouver des personnes pour les intégrer à la structure.

Quels sont donc les principes sur lesquels la structure doit être basée? Premièrement, la spécialisation est un concept clé pour Urwick, tout comme pour Taylor; «Que le cordonnier reste à son dernier» avait un sens pour les deux, mais pas exactement le même sens. Urwick, dans au moins un passage, explique sa réserve concernant la spécialisation.

Il explique que, grâce au succès remporté par Henry Ford avec l’assemblage de la bande transporteuse, les gens étaient susceptibles d’exagérer l’avantage des très petites subdivisions du processus. Il se plaint que le travail peut être réduit à un niveau où il ne nécessite aucune compétence ou intelligence, et le danger est alors «une erreur engendrée par l'ennui».

Urwick était donc conscient des problèmes posés par la surspécialisation. Malgré tout, il soutient toujours le principe, tendant à le modifier d'une subdivision à la spécialisation d'une fonction. Cela conduit à l'idée qu'il devrait exister trois types de relations formelles dans une relation hiérarchique (étroitement liée à la chaîne de commandement), une relation fonctionnelle (où les départements fournissent un service spécialisé tel que le personnel) et une relation de travail.

Pour Urwick, la solution du problème des relations entre les responsables hiérarchiques et le personnel consistait à définir deux types distincts de personnel. D'une part, il existe des spécialistes du personnel - experts en finances, en droit et en personnel. Leurs activités principales consistent à planifier, à lire, à réfléchir et à conseiller.

Ils ont sur l'autorité dans le sens accepté; ils obtiennent des résultats par persuasion personnelle. D'autre part, nous avons le personnel général. Leur tâche principale est d'alléger le fardeau du chef de l'exécutif en apportant une aide dans les détails du commandement, du contrôle et de la coordination. Ils peuvent coordonner le travail de spécialistes, mais ils ne sont pas eux-mêmes des experts dans une spécialité.

Urwick se rend compte que la difficulté de prendre l'autorité hiérarchique du personnel existe toujours, même avec ses deux types de personnel. Dans l'organisation militaire, dit-il, il est clair que les actes de l'état-major général sont «en vertu de leur nomination… et n'impliquent aucune affirmation d'autorité injustifiée». Cependant, rien n'indique de quelle manière le concept de personnel doté de pouvoirs hiérarchiques peut être rendu acceptable dans une organisation non militaire.

Peut-être que la réponse se trouve dans le principe de définition. Selon son approche fondamentale de la rationalité, Urwick propose que l'autorité soit clairement définie, de préférence par écrit. Chacun devrait connaître ses responsabilités et ses relations avec les autres et les autres avec lui-même.

Fayol a déclaré que l'autorité devrait être assortie d'une responsabilité. Urwick soulève le point quand il dit que les cadres doivent déléguer "l'autorité nécessaire pour s'acquitter de la responsabilité". En outre, les hommes occupant des postes de responsabilité doivent également être «personnellement responsables de toutes les actions entreprises par leurs subordonnés». Et, malgré les doutes de Fayol sur la mesurabilité de l'autorité et de la responsabilité, Urwick résume en affirmant que «l'autorité et la responsabilité devraient être coïncidentes et égales».

Urwick a également adopté les principes de Fayol concernant l'unité de commandement et l'étendue du contrôle. À l'appui de ce dernier, il cite avec enthousiasme un rapport du gouvernement des États-Unis sur l'organisation et l'administration: «Les unités administratives remarquablement bien gérées au sein du gouvernement sont presque sans exception dirigées par un seul administrateur. Les comités ont une place, mais ce n’est pas leur fonction d’administrer. »

L'argument en faveur d'un contrôle restreint dépend du nombre d'interrelations, l'équipe comprenant le superviseur et ses subordonnés. C'est VA Graicunas, un mathématicien français, qui a rédigé le document «Relationship in Organization», qui est inclus dans des documents sur la science de l'administration.

Urwick a soutenu l’opinion de Graicunas selon laquelle il est possible de constater que les relations qui nécessitent l’attention du supérieur hiérarchique s’accroissent selon une progression géométrique parallèlement à l’augmentation du nombre de subordonnés. Par exemple, s'il y a six subordonnés, le nombre d'interrelations entre ses subordonnés nécessitant l'attention du superviseur peut atteindre 222.

Par conséquent, Urwick soutient qu’au niveau moyen et supérieur de l’organisation, un superviseur ne devrait pas avoir plus de cinq ou au plus six subordonnés dont il lie le travail. Le niveau inférieur constitue toutefois une exception: ici, le nombre «peut être huit ou douze», car à ce niveau, la responsabilité de l'exécution de tâches spécifiques est déléguée, et non celle de superviser le travail des autres.

Sur la question de la délégation, Urwick était convaincu que l'homme à qui il manquait le courage de déléguer se dirigeait vers un échec. Dans les grandes organisations, a-t-il ajouté, il sera même nécessaire de déléguer le droit de déléguer. Et, une fois qu'une tâche a été transmise à la chaîne de commandement, l'exécutif responsable en dernier ressort devrait «gérer par exception», en n'intervenant lui-même qu'en cas de déviation significative du plan.

Malgré l'accent mis sur une procédure rationnelle prescrite pour les relations organisationnelles, Urwick, à l'instar de Fayol, comprit les avantages des relations moins formelles au sein d'une organisation. Les relations «latérales» entre des personnes de différents départements sont autorisées à se développer dans le cadre formel.

Comme Urwick lui-même l'a déclaré: «Il est à la fois juste et approprié que chaque organisation ait sa chaîne scalaire formelle, tout comme chaque maison bien construite a son système de drainage. Mais il n’est pas nécessaire d’utiliser les canaux formels exclusivement ou principalement comme seul moyen de communication, car il n’est pas nécessaire de passer son temps à l’eau-courante ».

Urwick est sans aucun doute l'un des écrivains les plus prolifiques de l'administration. Le fait que ses idées sur l'organisation ne soient pas réellement innovantes ne doit pas nuire à sa réputation bien méritée de pionnier de l'administration. Il a étudié un domaine très vaste et a grandement clarifié et explicité de nombreuses pensées de ses prédécesseurs et de ses contemporains. Ce sont ses contributions à notre sujet.

Penseur de la gestion # 2. EFL Brech:

EFL Brech est un collègue consultant d’Urwick et co-auteur de plusieurs livres. À l'instar de son partenaire principal, il a principalement élaboré ou clarifié les points de vue des auteurs précédents.

Dans la préface de son livre le plus important, Organisation - The framework of Management, il expose ses raisons pour écrire. Il pense que le livre répondra au besoin d'une "explication unique de la nature de la structure organisationnelle".

Dans l’ensemble, les publications précédentes se sont concentrées sur des cas spécifiques ou, lorsqu'elles se sont généralisées, ont été «complexes et donc difficiles en tant que source à partir de laquelle le responsable en exercice peut tirer des enseignements immédiats». Souvent, on sort de conférences et de groupes d'étude avec l'impression d'avoir assisté à une séance de «boxe parallèle».

L'intention de Brech est donc de tenter de formaliser une approche totalement pratique basée sur des principes généraux éprouvés. Il en voit la nécessité non seulement pour combler les lacunes de la littérature actuelle, mais aussi du fait du sentiment croissant que l'organisation est un «facteur majeur pour la détermination d'un fonctionnement efficace».

En outre, l'intérêt croissant pour le «développement des cadres» obligera les entreprises à définir clairement «les domaines de responsabilité spécifiques dans lesquels le dirigeant en croissance peut être accrédité et dans lesquels ses compétences peuvent être développées et développées».

À bien des égards, Brech lui-même semble être plus conscient que l'aspect d'Urwick des relations humaines dans l'organisation; lorsqu'il parle de relations entre supérieur et subordonné, le mot «commandement» cède le pas au mot «motiver» et une plus grande attention est accordée aux satisfactions personnelles des employés.

Au cours des deux décennies qui ont suivi entre 1940 et 1960, il y a eu beaucoup d'activités sur le front des relations humaines et de nombreuses critiques des «principes formels» des auteurs précédents. Les sympathies les plus profondes de Brech sont évidemment liées à l’école «formelle» et il est tout aussi évident qu’il ressent le besoin de répondre aux critiques et, le cas échéant, de modifier les principes à la lumière de la pensée actuelle.

Par exemple, sur le principe du contrôle, il est moins définitif que ses prédécesseurs. "L'étendue des responsabilités ou de la supervision d'un supérieur devrait être limitée à un nombre raisonnable de subordonnés de l'exécutif ou du superviseur si leurs activités sont interdépendantes."

Le nombre prescrit n'est pas quatre, cinq ou six, mais dépend de la capacité du responsable et des exigences de ses tâches de supervision et autres. Et il est clairement sous-entendu que l'étendue du contrôle ne doit être limitée que dans les cas où le superviseur est responsable du travail d'autres superviseurs, et non au plus bas niveau de l'organisation.

Brech a convenu avec Urwick qu'il ne devrait y avoir qu'un seul homme au sommet. «Une organisation devrait fournir un seul responsable exécutif à l'organe de formulation des politiques pour la bonne conduite de toutes les opérations de l'entreprise.» Il devrait rechercher un équilibre entre les unités et coordonner leurs activités. Il doit également donner le ton de l'entreprise.

Brech donne également des définitions claires des différentes fonctions et relations des éléments de l’organisation. Il y a d'abord «les relations de l'aîné avec ses subordonnés et vice versa». De telles relations sont «celles de l'instruction et de la conformité, au sens habituel dans lequel une autorité supérieure peut donner des ordres valables à ceux qui relèvent de sa juridiction», et sont souvent appelées relations «en ligne» ou «directes».

Deuxièmement, nous avons les «relations des postes ou du personnel spécialisés avec les responsables hiérarchiques et les subordonnés qui sont servis ou assistés par les activités spécialisées». Les spécialistes ont la responsabilité d'un service, mais n'ont aucune autorité sur ceux qui utilisent ce service.

Un responsable spécialisé peut toutefois avoir une autorité hiérarchique sur les membres de son propre département spécialisé. Il a également une relation hiérarchique avec son propre supérieur. Ses relations avec les autres membres du personnel ont toutefois un caractère «indirect»; il est un «conseiller» spécialiste, mais comme son conseil est sanctionné par la haute direction, tous ceux qu'il concerne doivent l'accepter. Les relations de ces responsables avec les autres membres du personnel sont souvent qualifiées de «fonctionnelles».

Troisièmement, il y a les «relations de travail». Ici, Brech adopte l’idée d’Urwick de «l’état-major», un concept qui, selon lui, devrait être encouragé. Un «bureau du personnel» est nommé assistant personnel d'un supérieur hiérarchique. Mais “l'assistant personnel” ou “l'officier d'état-major” n'a aucune autorité ou responsabilité de son propre chef. Il est "un peu plus qu'une extension de la personnalité qu'il sert". Ses relations avec les autres membres du personnel ne peuvent pas être décrites car, comme lui-même, il n'en a aucune.

Enfin, il existe des «relations latérales». Ce sont les relations impliquant une coopération entre les cadres du même niveau organisationnel dans les différentes unités de l’organisation. Chaque dirigeant «ne peut s'acquitter efficacement de son propre rôle que s'il maintient le contact et la collaboration avec des collègues dont les responsabilités sont essentiellement liées aux siennes». Une telle relation peut être formellement établie, mais son efficacité dépend des attitudes des dirigeants; ils sont donc plus dépendants du «management» que de l'organisation.

En un sens, les "relations latérales" sont des "relations informelles", qui reflètent "l'attitude de coopération mutuelle responsable" que chaque membre d'une organisation devrait être censé afficher comme un élément essentiel des compétences en gestion. Les relations informelles peuvent toutefois être négatives. ils peuvent être caractérisés par des conflits et des oppositions.

Brech voit cependant une différence entre la «relation informelle», telle que définie ci-dessus, et «l'organisation informelle» révélée dans les études Hawthorne. Les relations informelles se réfèrent uniquement «aux membres d'une structure organisationnelle et à leur association mutuelle en ce qui concerne les activités découlant du modèle formel de responsabilités respectives». L'organisation informelle que Brech considère comme une affinité sociale purement personnelle, "n'ayant" aucune considération pour la structure dans laquelle elle est établie, ni aucun souci pour les responsabilités ".

Enfin, nous examinerons le point de vue de Brech sur l’autorité et la responsabilité. Lorsqu’il discute de ces concepts répétés, il critique Urwick pour la nécessité de formuler le principe selon lequel «la responsabilité et l’autorité doivent être égales et égales». “C'est discutable”, dit-il, “s'il est nécessaire d'identifier un“ principe ”dans cette direction”.

Le propre sentiment de Brech est que la délégation ne peut avoir de sens que si un exécutif a «le pouvoir de s'acquitter des responsabilités attribuées»; «Si les responsabilités sont en fait attribuées, il obtient automatiquement l'autorité nécessaire pour les assumer». Si un dirigeant pouvait demander à ses subordonnés de rendre compte de certaines tâches sans leur donner autorité, il ne leur en déléguerait pas la responsabilité, mais leur donnerait simplement «des instructions pour exécuter des tâches détaillées sur la base de ses propres décisions».

La difficulté surgit, dit Brech, faute de définitions écrites des responsabilités. Donner à un homme la responsabilité d'un chef d'entreprise est une idée si vague qu'il est inévitable que des divergences apparaissent entre sa conception et celle de son supérieur.

“Une fois, cependant, une responsabilité est définie… l'octroi de l'autorité appropriée correspondant à ce qui est implicite dans la définition de la responsabilité, c'est-à-dire que l'octroi de l'autorité est automatique.”

La clé d’une organisation efficace est donc une définition claire de la responsabilité. Brech résume sa philosophie sur cette question dans les termes suivants: «Le présent auteur soutient que les responsabilités de la direction formant une structure organisationnelle devraient toujours être consignées dans des normes ou« calendriers »convenablement constitués. Il est affirmé que c'est le seul moyen pratique de délégation, le seul moyen efficace de faire connaître les structures de responsabilités et de relations, à la fois aux titulaires des postes concernés "et à tous les autres qui forment l'équipe de direction."

Brech, comme son collègue Urwick, a transmis tout le domaine de la gestion. Brech lui-même a influencé et adopté le nombre de principes d'Urwick, tout comme l'avait fait Urwick d'après les travaux de ses prédécesseurs. Le résultat est que nous avons dans Brech's Titillgs l’une des formulations les plus sophistiquées et les plus complètes de «l’approche classique» de l’organisation.

Penseur de la gestion # 3. Peter F. Drucker :

Drucker a notamment œuvré en droit et en journalisme en Autriche et en Allemagne. Avec la croissance du nazisme en Allemagne, il s'installe à Londres, puis à New York, et opère en tant que consultant en affaires. L'une de ses œuvres les plus connues est le livre Concept of the Corporation, publié en 1946, qui traite de l'organisation et de la gestion de General Motors. Il a écrit de nombreux autres ouvrages sur des sujets liés à la gestion, dont Practice of Management, qui a été et reste une sorte de best-seller.

General Motors est typique du type de société que Drucker trouve le plus intéressant. Il ne s'inquiète pas du fait que ces géants sont relativement peu nombreux, car pour lui, ils semblent «incarner l'esprit» de l'industrie moderne. En conséquence, ses idées sur l’organisation tendent à être largement fondées sur les pratiques des grandes entreprises.

Comme pour Brech, c'est essentiellement dans le domaine pratique que Drucker souhaite stimuler les avancées. Dans les premiers paragraphes de la partie III de la pratique de la gestion, il établit un parallèle entre le théoricien de l’organisation qui explique comment la structure devrait être construite et un ingénieur civil qui «discute des avantages et des limites relatifs des ponts en porte-à-faux et des ponts suspendus».

Mais le responsable veut savoir de quel type de structure il a besoin et les autorités civiles de quoi savoir "si elles doivent construire une autoroute et à partir de quel endroit". Les deux approches sont pertinentes, mais «il ne peut y avoir de confusion que si l'on pose la question du type de route à construire en abordant les contraintes structurelles et les contraintes de différents types de ponts». L'intention de Drucker est donc d'essayer de répondre aux deux questions: quel type de structure est nécessaire et comment il devrait être construit.

Organization for Drucker est un moyen de «mettre fin à la performance et aux résultats de l'entreprise». Les premières questions devraient donc être: «Quelles sont nos affaires et que devrions-nous en faire»? Ensuite, l'organisation doit être conçue pour atteindre les objectifs de l'entreprise. Drucker recommande trois méthodes pour déterminer le type de structure permettant d'atteindre les objectifs: analyse des activités, analyse des décisions et analyse des relations.

Drucker reproche aux auteurs précédents de négliger la véritable «analyse des activités». Ils ont étiqueté des fonctions telles que «fabrication», «ingénierie» ou «vente», mais ont omis de définir en quoi elles consistaient et quel rôle elles ont joué dans la réalisation des objectifs de l'entreprise.

Drucker donne un exemple de la façon dont certaines activités revêtent une importance essentielle pour le succès de l’entreprise, mais qui pourrait facilement être négligée par une direction moins éclairée. Il conclut en disant qu '"ils étaient organisés en fonctions distinctes parce que toutes les analyses des activités ont révélé que, dans le cadre d'une autre fonction, ils ne recevaient pas l'attention que l'importance qu'ils méritaient".

Par conséquent, une analyse des activités "fait ressortir quel travail doit être effectué, quels types de travail doivent être liés et quelle priorité doit être donnée à chaque activité dans la structure organisationnelle".

Le deuxième ensemble de questions à résoudre lors de la conception d’une structure organisationnelle concerne les décisions à prendre. Drucker ne voit pas beaucoup de difficulté à anticiper le type de décisions qui vont être prises. Dans une entreprise, il a constaté que plus de 90% des décisions que les gestionnaires doivent prendre, sur une période de cinq ans, étaient des décisions types et «relevaient d'un petit nombre de catégories».

La nature des décisions d’affaires est déterminée par quatre caractéristiques - «le degré d’avenir dans la décision» - pendant combien de temps l’engagement de la société sera-t-il engagé? «L'impact d'une décision sur d'autres fonctions»; «Le nombre de facteurs qualitatifs qui entrent en jeu» - dans quelle mesure cela dépend-il de valeurs non éthiques, de politiques, etc.? et si elles sont périodiquement récurrentes ou rares.

En analysant les décisions de cette manière, nous pouvons déterminer le niveau auquel elles devraient être prises. Par exemple, une décision de construire une nouvelle usine engage fortement l’entreprise, touche de nombreux départements, peut impliquer l’entreprise dans ses relations avec les autorités locales et ne se produit certainement pas tous les jours. Une telle décision devrait être prise à un niveau élevé.

"La dernière étape de l'analyse de la structure est une analyse des relations". Drucker reproche à la pensée traditionnelle de définir les relations d'un manager uniquement dans une direction descendante. Nous devrions d’abord considérer sa contribution «à la plus grande unité dont il fait partie».

Nous devons également analyser les «relations latérales», car «la contribution qu'un responsable apporte aux responsables d'autres activités est toujours une partie importante de son travail et peut être la plus importante». L’analyse des relations n’a pas pour seul objectif de contribuer à la définition de la structure, mais également de guider la gestion de la structure.

Passant de questions sur le type de structure au problème de la construction de la structure, Drucker décrit ce qu’il appelle trois «exigences structurelles de l’entreprise». Premièrement, «il doit être organisé pour la performance de l'entreprise» - le critère est la réalisation des bons objectifs. Deuxièmement, il devrait «contenir le moins possible de niveaux de gestion» - pour des raisons de simplicité, d’orientation, d’efficacité et de développement du personnel.

Troisièmement, «il doit permettre la formation et le test des cadres supérieurs de demain» - responsabiliser le dirigeant alors qu'il est encore jeune et occuper des postes où l'échec ne mettrait pas l'entreprise en danger. Conformément à ces exigences, il aborde deux principes structurels: la «décentralisation fédérale» et la «décentralisation fonctionnelle».

Bien sûr, le premier est préférable et devrait être appliqué chaque fois que possible. Il s’agit de l’organisation d’activités en entreprises de produits autonomes, chacune avec son propre marché et produit et avec sa propre responsabilité des profits et pertes. Lorsque la décentralisation fédérale n'est pas possible, une entreprise doit utiliser la «décentralisation fonctionnelle», qui met en place des unités intégrées assumant au maximum la responsabilité d'une étape majeure et distincte du processus de gestion.

Drucker donne un compte rendu très détaillé des avantages et des inconvénients de chaque principe. Nous n'en discuterons cependant pas davantage à ce stade, car ils constitueront une très grande partie de notre discussion ultérieure sur la décentralisation.

Toutefois, il ne fait aucun doute que la décentralisation, en particulier la décentralisation fédérale, telle que l'envisage Drucker, offre les meilleures possibilités de satisfaire ses trois «exigences structurelles». Les performances peuvent être définies et mesurées, les niveaux de gestion peuvent être peu nombreux et il est possible de formation des managers de demain.

Dans cette brève enquête, il n'a été possible que de donner l'essentiel de la pensée de Drucker sur l'organisation. Il égale Urwick et Brech dans la portée et le volume de ses travaux dans ce domaine.

Cependant, ses écrits sont souvent considérés comme plus modernes et populaires que les leurs. Cela est peut-être dû au plus grand attrait et au "mirage" des exemples qu'il a cités à partir de sa propre expérience, mais il est plus probable que les entreprises appliquent avec un succès considérable les principes qu'il a proposés.

Penseur de la gestion # 4. Herbert A. Simon :

Simon est un scientifique politique et social américain. Il a commencé sa carrière dans le gouvernement local où, à l'âge de vingt-deux ans, il a publié son premier article intitulé «Measuring Municipal Activities», mesuré en collaboration avec Clarence Ridley. Il s’intéressa aux théories générales de l’organisation et ses études dans ce domaine aboutirent à la publication de plusieurs ouvrages et articles, notamment Administrative Behavior (1947 - Deuxième édition 1960), Public Administration (1950 - avec D. Smithburg et V. Thompson), Organisations (1958 - avec James G. March) et La décision de la nouvelle science de la gestion (1960).

Simon a été clairement influencé dans ses premiers travaux par ses prédécesseurs. Il ne chercha pas à dissimuler son dégoût devant la manière dont les phrases simples et les «proverbes familiers» d’écrivains tels que Urwick et Luther Gulick étaient acceptés. Il a attaqué plusieurs des «principes» de l'école classique.

Il a souligné qu'une portée limitée du contrôle était en conflit avec la maxime tout aussi louable, sinon plus, de «maintenir au minimum le nombre de niveaux organisationnels à travers lesquels une affaire doit passer avant que celle-ci ne soit traitée». Le principe de l'unité de commandement, s'il était mis en œuvre, ne ferait que réduire l'efficacité, car si le «conseil» des spécialistes devait être transmis par la chaîne de commandement, cela ferait perdre du temps et des efforts de gestion.

Ces dernières années, cependant, Simon a concentré son attention sur un domaine plus spécialisé. Ses tentatives pour mesurer l'efficacité de diverses méthodes de gouvernement local l'ont amené à étudier la recherche opérationnelle. Dernièrement, il a mené des recherches sur les processus de prise de décision chez l'homme, en utilisant des ordinateurs pour simuler la pensée humaine.

Gestion pour Simon signifie prise de décision. Il postule trois étapes dans le processus de prise de décision. Au stade I, il appelle «l'activité de renseignement» - découvrir quand et où il est nécessaire de prendre une décision. La phase II est l’activité de «conception» qui consiste à trouver et à élaborer des plans d’action alternatifs.

Et l'étape III consiste en «activité de choix» - en fait, fait la sélection parmi les alternatives disponibles. Chaque étape peut elle-même nécessiter des cycles complets de prise de décision; par exemple, il sera nécessaire de décider quand arrêter la recherche d'alternatives.

Encore une fois, lorsque l'activité de choix est terminée, un nouvel ensemble de décisions doit être pris concernant la mise en œuvre, etc. Il est facile d'imaginer comment la prise de décision peut être impliquée dans tout ce que fait un gestionnaire, et que les trois étapes doivent être accomplies de manière consciente ou inconsciente.

Tout en parlant du processus décisionnel, Simon critique ceux qui impliquent que l'homme est complètement rationnel. Les théories traditionnelles de la prise de décision économique et statistique supposent que ceux qui prennent des décisions connaissent tous les résultats possibles, que leurs pouvoirs de calcul sont suffisants et qu’ils disposent d’un ensemble constant de critères permettant d’évaluer les solutions de rechange.

Simon suggère qu'étant donné qu'aucune de ces trois hypothèses n'a de validité, on ne peut pas dire qu'un homme résolve ses problèmes avec des solutions optimales satisfaisantes ou «suffisamment bonnes». L'homme ne peut pas «maximiser», alors il «satisfait».

L'homme n'est donc pas un animal complètement rationnel, il n'a qu'une «rationalité limitée». Mais comment cela affecte l'organisation? La réponse de Simon est que l'environnement dans lequel la direction exerce ses activités doit être conçu de manière à ce que "l'individu se rapproche autant que possible de la rationalité (au regard des objectifs de l'organisation) dans ses décisions".

L'organisation et les méthodes devraient être telles que les responsables auront autant que possible tendance à prendre les meilleures décisions plutôt que des décisions «suffisamment bonnes».

Dans cette discussion sur la manière dont la prise de décision peut être améliorée, Simon distingue deux types de décision extrêmes, programmés et non programmés. Toute décision peut être placée sur un continuum entre le entièrement programmé et le complètement non programmé.

Une décision qui se rapproche de la fin programmée du continuum serait une décision pour laquelle il existe une procédure, telle que décider quand et combien réorganiser lors de l’achat de matériaux pour un produit établi avec un marché stable sur plusieurs années. Ou bien il peut s’agir d’une esquisse plus simple ne nécessitant aucune pensée consciente en tant que telle.

Plus le précédent est grand et plus la connaissance du précédent est répandue, plus les décisions seront programmées. Inversement, s’il n’ya pas de précédent ni d’expérience, la décision sera moins programmée. A titre d'exemple, nous pouvons citer la décision de lancer un nouveau produit dans une entreprise qui n'a grandi qu'avec un seul produit.

Ici, il peut y avoir des décisions subsidiaires qui sont programmées et contribuent ainsi à la rationalité de la décision globale, mais l'essentiel de la décision de lancer ou de ne pas lancer est encore beaucoup une question d'intuition ou d'intuition.

L'intelligence des êtres humains peut compenser en partie le caractère non programmé de certaines décisions. On peut trouver des solutions qui constituent une approximation satisfaisante de la rationalité, c'est-à-dire des solutions optimales. Mais il ne suffit pas de compter sur l'intelligence de l'être humain lorsque des décisions peuvent être programmées.

Selon Simon, une entreprise doit donc programmer autant de décisions que possible en encourageant les habitudes, les connaissances et les compétences, ou en mettant en place des procédures et des routines de bureau, ou en construisant la structure et les valeurs organisationnelles appropriées.

Simon voit et essaie d'anticiper les critiques de la Human Relations School, qui s'oppose à la standardisation maximale et à l'installation de routines. Il dit: «Une situation complètement non structurée dans laquelle on ne peut appliquer que les compétences les plus générales en matière de résolution de problèmes, sans règles ni directives spécifiques, comme si elle était prolongée, douloureuse pour la plupart des gens. Routine est un refuge bienvenu contre les forêts sans traces d'espaces à problèmes inconnus ».

Cependant, avec l'utilisation croissante de l'ordinateur, Simon envisage la possibilité de programmer ce qui était auparavant une décision totalement non programmée, en simulant des processus de pensée humains. "L'usine automatisée du futur fonctionnera sur la base des décisions programmées prises dans le bureau automatisé adjacent."

Bien que Simon consacre une grande partie de son travail à la gestion, et non à l'organisation, les implications de ses hypothèses et de ses prévisions ont une incidence directe sur le cadre dans lequel la direction exerce ses activités.

Malgré ses premières critiques sur l'école classique, il conviendrait avec elles que le critère du succès organisationnel est l'efficacité. And efficiency will increase as the “bounded rationality” of man is replaced by the total rationality of routine, using the electronic computer.

Management Thinker # 5. Douglas McGregor :

McGregor was an American social psychologist who conducted a variety of research projects into the motivation and general behaviour of people in organisations. He was until his recent death Professor of Management at the Massachusetts Institute of Technology.

The most widely-publicised aspect of McGregor's work is his distinction between two basic theories of human behaviour at work. In his book, The Human Side of Enterprise, he describes these two views which he calls Theory X and Theory Y.

Traditional theories about the way in which administration should work were based on Theory X. Theory X assumes that the average worker is lazy and dislikes work. He is unambitious, avoids responsibility and prefers to be led. He is selfish, having no concern for organisational objectives. He must, therefore, be controlled, coerced and directed, if the organisation is to achieve its objectives.

This idea of the behaviour of people in an organisation has persisted and gained strength, because it seems to explain many of the observable features of human behaviour. Yet, McGregor contends that there are just as many facts which this view cannot explain. Why is it that examples can be found of higher productivity in units where control and coercion are minimal?

McGregor's answer is Theory Y which he claims is a more realistic explanation of human motivation and behaviour. Theory Y states that people are not by nature as Theory X supposes them to be, but they become so as a result of their treatment in the organisation. In fact, work is as natural as play and rest.

The average worker can learn to seek responsibility. There is a great resource of self-direction, contribution to problem-solving and cooperation which is completely untapped. Management should make it possible for people in organisation to develop these characteristics in themselves. The organisation should be such that people can realise their own potential by contributing to organisational objectives.

McGregor, therefore, sees an effective organisation as one which has replaced direction and control with integration and cooperation, and in which everyone affected by a decision can contribute to the making of the decision.

The units of the organisation are interacting groups of people who support each other's functions. The “Staff” is not “an instrument of top management to control the line, but supplies a service to all levels for the furtherance of organisational objectives.

The ideal is attained when every member of the organisation can identify himself with the objectives of the organisation and feel that his contribution is worthwhile and valued by his superiors.

McGregor's views are typical of recent thinking among a group of modern psychologists and sociologists. They are founded on a vast amount of research by McGregor himself and others, including Rensis Likert and Chris Argyris. These two have been singled out for discussion because, like McGregor, their writings contain several central concepts which are relevant to the study of organisation.

Management Thinker # 6. Rensis Likert :

Likert, another social psychologist, set up the Survey Research Centre, Michigan University. This later became the Institute for Social Research with Likert as its Director.

In his book, New Patterns of Management, Likert examines the managerial style of supervisors and the effects of different attitudes or supervisors on the productivity of those who work under them.

Many companies, he finds, encourage the use of the principles of scientific management. The job is broken down into its component parts and the best method of performing each one of these is developed. People are then recruited and trained to do the job, the supervisors are installed to see that the job is done in the specified way at an acceptable rate.

Research has shown that supervisors who operate against this background and share a belief in this philosophy of management tend to have charge over units with low productivity; that is, “those supervisors whose units have a relatively poor production record tend to concentrate on keeping their subordinates busily engaged in going through a specified work cycle in a prescribed way and at a satisfactory rate as determined by time standards”. The emphasis of the supervisor's job is on getting the work done. Likert calls this orientation of supervision “job-centred”.

In contrast, supervisors of high-producing units tend to be “employee-centred.” They “focus their primary attention on the human aspects of their subordinates, problems and “on endeavouring to build effective work groups with high performance goals”.

Under “employee- centred” supervision, operatives are helped to do the job well for their own satisfaction as much as for the attainment of the departmental goals. There is maximum participation in the setting of goals and making decisions, and more emphasis is placed on the achievement of goals than on the methods to be used.

Likert's ideal system of management is what he calls an “intersection-influence system”. The most effective way of integrating the goals of work groups and organisational goals is by problem-sharing between the superiors and the subordinates.

Each supervisor and manager, therefore, should belong to a work group which includes his subordinates and a work group which includes his superior. In this way, management should construct work groups, linking them into the organisation by means of men who hold overlapping group membership. Effective groups and maximum participation by group members hold the key to effective organisational functioning.

For Likert, management is essentially a relative process. There are no general rules which can be applied to all situations. A manager must adapt his style to the group which he leads. One difficulty has been that a manager often cannot know whether he is on the right track because of inability to measure aspects of human behaviour.

This is no longer completely the case; there are now a number of ways of trying to obtain measurement of such things as the level of motivation, the extent of group loyalty, the efficiency of communication. Such information will enable management to see where action needs to be taken.

Then, Likert says, (borrowing from Folle) that everyone can obey the “law of the situation”. And, furthermore, the use of the law of the situation has greater power today than in Follett's day, since “many variables… can be measured now… and can provide objective data where previously only impressions and judgements were available”.

Management Thinker # 7. Chris Argyris :

Argyris is a social Scientist and Professor of Industrial Administration at the Yale University. Like the previous two writers, he has concentrated on attempts to explain the behaviour of people in organisations. His books include Personality and Organisation, Understanding Organisational Behaviour and more recently integrating the Individual and the Organisation.

(Argyris has developed as his main theme the thesis that a formal organisation requires “behaviour that tends to frustrate, place in conflict and create failure for psychologically healthy individuals”).

There are a number of “unintended consequences of the interaction” between the needs of individuals and the needs of the organisation. Both sets of needs become adapted and frustrated, and an “informal group organisation” springs up, with norms, appropriate to the frustrated and the apathetic individuals who comprise it.

Thus, the behaviour of the total organisation is a function of the interaction of the needs of individuals, the needs of informal groups and the needs of the organisation.

Why does this happen and why these “unintended consequences”? An individual, says Argyris, develops along several lines. He goes from the passivity of infancy to the activity of adulthood; from the dependence of a child to the independence of a man. On each line of development, he tries to attain maturity the end of the line. And the end of the line is complete “self-actualisation.” Each man sets his own goals and strives to attain them, adapting himself to his environment in the process.

An organisation too has goals, and the means for achieving these goals are often clearly prescribed. It will usually employ the principles of specialisation, command, control and direction to further its ends and adapt to its environment. The organisation too is, in a sense, involved in a process of self-actualisation.

Unfortunately, no attempt is made to integrate the individual and the organisational process of self-actualisation. The consequences are very often the exact opposite of what was intended. Specialisation prevents self-actualisation by concentrating or a narrow front. The chain of command means that active individuals striving for independence become passive and dependent on their leaders.

The results of these unintended consequences often appear in a more concrete form. People may leave the organisation or they may simply group together with others who feel equally apathetic. Most often, the latter happens, and that explains the obstructional elements in many organisations. And, unfortunately, the most common reaction from management is to increase the pressure; this only serves to aggravate the problem.

Argyris proposes some approaches to solving the problem. At a low level, “job enlargement” should be encouraged, giving the individual more opportunity to use his abilities. He should be allowed to participate in decisions affecting him. Budgets should not be imposed from above; better results can be achieved by prior consultation and acceptance. Every possible action should be taken to allow the individual to gain a greater control over his environment.

Even a passing acquaintance with an organisational atmosphere can show the frustrations and aggressions to which organisational life gives rise. The school of writers that includes McGregor, Likert and Argyris, took this common observation as their starting point and attempted to explain it.

Until recently, theirs was not a theory of organisation but a collection of ideas about the causes and effects of malorganisation. However, particularly in the past decade, research projects are revealing more constructive concepts which can be incorporated and given practical application in organisational planning.

In fact, no one concerned with organisational planning can any longer justify the ignorance of the behaviour of people in organisations. Such is the impact of writers like McGregor, Likert and, Argyris.


 

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