Planification de la relève

Tout ce que vous devez savoir sur la planification de la relève. La planification de la relève est un processus visant à garantir un nombre suffisant de successeurs pour les postes clés actuels et futurs.

La planification de la relève est une activité essentielle axée sur la planification et la gestion de la carrière des personnes afin d’optimiser leurs besoins et leurs aspirations.

Le terme planification de la relève peut être mieux compris en étudiant ses caractéristiques. Une succession de personnes occupant des postes clés au fil du temps est essentielle à la survie et au succès d'une organisation.

Le but de la planification de la relève est d’identifier et de perfectionner les personnes qui remplaceront les titulaires actuels des postes clés en cas de démission, de départ à la retraite, de promotion, de croissance, de croissance et de création de nouveaux postes.

La relève par des personnes de l’intérieur offre aux employés la possibilité de progresser dans leur carrière.

Le but de la planification de la relève est d'identifier, de développer et de préparer les personnes à occuper des emplois de niveau supérieur, au fur et à mesure de leur vacance, pour des raisons telles que la retraite, la démission, la promotion, le décès, la création d'un nouveau poste et nouvelles missions.

En savoir plus sur: -

1. Qu'est-ce que la planification de la relève? 2. Nécessité de planifier la relève 3. Nature 4. Objet 5. Caractéristiques 6. Éléments

7. Lignes directrices 8. Étapes impliquées dans le processus 9. Différence entre la planification de carrière et la planification de la relève 10. Avantages 11. Problèmes et 12. Défis.

Planification de la relève en GRH: besoin, nature, caractéristiques, éléments, étapes, avantages, problème et défis


Contenu:

  1. Qu'est-ce que la planification de la relève?
  2. Besoin de planification de la relève
  3. Nature de la planification de la relève
  4. But de la planification de la relève
  5. Caractéristiques de la planification de la relève
  6. Éléments de la planification de la relève
  7. Lignes directrices pour la planification de la relève
  8. Les étapes du processus de planification de la relève
  9. Différence entre la planification de carrière et la planification de la relève
  10. Avantages de la planification de la relève
  11. Problèmes de planification de la relève
  12. Défis de la planification de la relève

Planification de la relève - Qu'est-ce que la planification de la relève ?

La planification de la relève est un processus par lequel une organisation s'assure que des employés sont recrutés et développés pour remplir chaque rôle clé au sein de l'entreprise. Dans un sondage récent, il a été demandé aux responsables des ressources humaines et non-responsables de définir leur principal défi en matière de capital humain. Près du tiers des deux groupes de cadres ont mentionné la planification de la relève, mais moins de 20% des entreprises ayant un plan de relève ont abordé des postes de non-cadres. Un peu plus de 40% des entreprises n'avaient pas de plan en place.

La planification de la relève prend différentes formes (y compris aucune forme). L'absence de planification de la relève devrait être un signal d'alarme, car l'avantage concurrentiel d'un pourcentage croissant d'entreprises repose sur leur stock de capital humain et leur capacité à gérer ce capital à l'avenir. L'un des principaux thèmes pour devenir meilleur à la succession est que les organisations efficaces deviennent bien meilleures pour développer et promouvoir les talents de l'intérieur.

La planification de la relève est un processus visant à garantir un nombre suffisant de successeurs pour les postes clés actuels et futurs. Il s'agit d'une activité essentielle axée sur la planification et la gestion de la carrière des individus afin d'optimiser leurs besoins et leurs aspirations. Le terme planification de la relève peut être mieux compris en étudiant ses caractéristiques.

Une succession de personnes occupant des postes clés au fil du temps est essentielle à la survie et au succès d'une organisation. Le but de la planification de la relève est d’identifier et de perfectionner les personnes qui remplaceront les titulaires actuels des postes clés en cas de démission, de départ à la retraite, de promotion, de croissance, de croissance et de création de nouveaux postes. La relève par des personnes de l’intérieur offre aux employés la possibilité de progresser dans leur carrière.

Dans certaines entreprises gérées de manière professionnelle, chaque dirigeant clé est généralement invité à identifier trois ou quatre meilleurs juniors susceptibles de le remplacer dans ses fonctions en cas de besoin. Une dépendance totale à l’égard de sources internes peut toutefois entraîner une stagnation de l’organisation. De même, une dépendance totale à l'égard des talents extérieurs peut entraîner une stagnation des perspectives de carrière des employés actuels, ce qui peut entraîner un sentiment de frustration.

La planification de la relève est l'une de ces initiatives que beaucoup d'entreprises ne trouvent pas le temps de commencer avant qu'il ne soit trop tard. Si vous ne vous en occupez pas, votre organisation risque de subir le fardeau en pleine crise.

De plus, les entreprises qui comprennent la nécessité de gérer le développement de leurs employés les plus performants ont une longueur d’avance sur leurs concurrents! Les efforts requis pour mettre en place un programme de développement pour les futurs dirigeants sont intéressants, car ils créent un groupe d'employés motivés et capables, prêts à aller de l'avant dans l'organisation lorsque le besoin s'en fait sentir.


Planification de la relève - Besoin

La planification de la relève est nécessaire pour:

1. Assure la continuité des activités :

La planification de la relève assure la continuité des activités. Cela signifie que l'organisation ne cesse pas d'exister lorsque les postes clés deviennent vacants à la suite d'un décès subit, d'une démission ou d'un départ à la retraite.

2. Développe des employés potentiels :

La planification de la relève est importante pour préparer et développer les compétences du prochain successeur possible. La bonne formation aide le successeur potentiel à améliorer ses forces et à surmonter ses faiblesses. Cela le prépare également à diverses tâches et à des défis auxquels il pourrait être confronté s'il remplissait son poste.

3. Identifie le prochain successeur :

Le processus aide à identifier le prochain successeur possible à l’avance. L'identification préalable du successeur (avant la retraite / la démission / le décès de la personne occupant le poste clé) aide l'organisation à planifier son avenir. Chaque entreprise doit investir dans l'identification du prochain successeur de l'entreprise.

4. bon fonctionnement :

La planification de la relève assure le bon fonctionnement de l'organisation. Il existe une offre d'employés compétents et qualifiés pour assumer le rôle ou la responsabilité de gestionnaire clé chaque fois que le besoin s'en fait sentir. Par conséquent, l'absence temporaire ou soudaine de responsable clé n'interrompt pas les activités de l'organisation.

5. Réduit le coût de l'organisation :

Avec la planification de la relève, la demande en ressources humaines est satisfaite au sein de l'organisation. Cela permet de réduire les coûts d’organisation tout en économisant du temps, de l’argent et de l’énergie nécessaires au recrutement d’employés de source externe.

6. Développer des cheminements de carrière :

La planification de la relève aide le service des ressources humaines à établir des plans de progression de carrière pour les employés compétents. L'évaluation des compétences et des intérêts aide à fournir une formation adéquate aux employés. Il est également utile de sélectionner un employé approprié pour des rôles spécifiques.

7. Image de l'entreprise :

L’organisation investit dans l’identification et la préparation des employés. Il offre également des opportunités de croissance variées au sein de l'organisation. Cela augmente la satisfaction des employés au travail, ce qui se traduit par une performance et une productivité accrues. Cela améliore en fin de compte l'image de l'organisation sur le marché et attire une main-d'œuvre compétente vers l'organisation.

8. Réduit le roulement du personnel :

La planification de la relève offre des possibilités de croissance aux employés au sein de l'organisation même. Il offre des rôles variés pour préparer les employés à assumer des rôles plus importants à l'avenir. Les employés se sentent importants et précieux à mesure que l’organisation s’intéresse à leur carrière et à leur développement personnel. Ainsi, il réduit le taux de roulement du personnel et aide à conserver des effectifs compétents.


Planification de la relève - Nature

La nature de la planification de la succession peut être énumérée comme suit:

(i) Les hauts dirigeants sont personnellement impliqués.

(ii) Les hauts dirigeants se tiennent responsables du développement des leaders.

(iii) Les employés s’engagent pour leur propre développement.

(iv) Le succès repose sur une analyse de rentabilisation des besoins à long terme.

(v) La succession est liée à la planification stratégique et aux investissements futurs.

(vi) Les données et l'analyse de la main-d'œuvre informent le processus.

(vii) Les compétences en leadership sont identifiées et utilisées pour la sélection et le développement.

(viii) Un bassin de talents est identifié et développé tôt pour des besoins à long terme.

(ix) Le développement repose sur une expérience de travail stimulante et variée.

(x) Les hauts responsables forment un partenariat avec les ressources humaines.

(xi) La planification de la relève s'attaque à des problèmes tels que la diversité, le recrutement et la rétention.


Planification de la relève - Objet

La survie, la croissance et l’existence continue et efficace d’une organisation exigent une succession de personnes pour occuper divers emplois importants. Le but de la planification de la relève est d'identifier, de développer et de préparer les personnes à occuper des emplois de niveau supérieur, au fur et à mesure de leur vacance, pour des raisons telles que la retraite, la démission, la promotion, le décès, la création d'un nouveau poste et nouvelles missions.

La succession peut provenir d’employés internes ou de personnes externes. La relève des employés internes est avantageuse pour l'organisation ainsi que pour les employés internes. L’organisation peut acquérir loyauté et engagement des employés, appartenance, sentiment de développement partagé avec l’organisation en promouvant les employés internes.

Les employés bénéficient de la croissance de l’organisation. L'organisation préfère surtout encourager la croissance et le développement de ses employés et, en tant que telle, a tendance à préférer la relève de l'intérieur.

Les organisations évaluent les potentialités des employés, identifient les lacunes dans la formation pour les futurs postes vacants, les développent pour des emplois plus variés et de qualité supérieure. La portée du plan de relève serait plus grande lorsque l’organisation se développerait régulièrement et que les employés pourraient prendre des responsabilités plus importantes.

Les organisations dirigées par des professionnels demandent à leurs responsables d'identifier les employés internes ayant des potentiels et de les développer afin d'occuper leurs postes au fur et à mesure qu'ils deviennent vacants.

Cependant, il est également nécessaire de permettre l'entrée de sang neuf. Par conséquent, les organisations doivent également rechercher des talents externes dans certains cas, par exemple lorsque des personnes internes compétentes ne sont pas disponibles, lorsque des plans d'expansion, de diversification et de croissance importants sont en cours, une totale dépendance vis-à-vis d'une source interne ou externe n'est déconseillée à aucune organisation. Par conséquent, un équilibre judiciaire entre ces deux sources devrait être maintenu.


Planification de la relève - 5 caractéristiques importantes: processus systématique, offre de main-d'œuvre, utilisé pour des postes organisationnels de niveau supérieur, sélection interne et plan de relève clé

La planification de la relève est un élément nécessaire du système de gestion des ressources humaines d'une organisation. C'est un processus où l'entreprise identifie les remplaçants possibles pour des rôles critiques. Certains des rôles critiques se situent au niveau de la direction et d'autres incluent des fonctions clés dans lesquelles la perte d'un employé pourrait mettre l'organisation en danger.

Ils peuvent être des rôles hautement techniques ou des postes de vente avec des niveaux importants d’interaction client. La planification de la relève identifie les personnes ayant le potentiel d'évoluer dans ces rôles critiques.

Voici les caractéristiques de la planification de la relève:

Caractéristique n ° 1. Processus systématique:

La planification de la relève est le processus systématique consistant à définir les exigences futures en matière de gestion et à identifier les candidats qui répondent le mieux à ces exigences.

Caractéristique n ° 2. Offre de travail:

La planification de la relève garantit l’offre de main-d’œuvre au sein de l’organisation pour les futurs besoins en personnel. Lors de la planification de la relève, les compétences et aptitudes des effectifs actuels sont évaluées afin de déterminer les futurs postes qu’elles pourraient occuper au sein de l’organisation lorsque d’autres employés quitteront leur poste.

Caractéristique n ° 3. Utilisé pour les postes d’organisation de niveau supérieur:

La planification de la relève est généralement utilisée pour les postes d’organisation supérieurs, tels que les postes de direction. Comme si une entreprise prédit que son PDG prendra sa retraite prochainement, l'organisation peut commencer à chercher des mois, voire des années à l'avance, pour déterminer quel employé actuel pourrait être en mesure de prendre en charge le poste de PDG.

Feature # 4. Sélection interne:

La planification de la relève utilise la sélection interne plutôt que d’embaucher des employés extérieurs à l’organisation. Avec la sélection interne, l'organisation prend conscience des compétences et aptitudes actuelles des employés et est donc souvent mieux à même de prévoir les performances futures par rapport à un recrutement externe.

Feature # 5. Plan de succession clé:

La clé de la planification de la relève consiste à préparer un plan de succession écrit. Ce document prévoit la poursuite des activités d’une entreprise dans l’éventualité où le propriétaire ou un membre clé de l’équipe de direction - quitte l’entreprise, est licencié, prend sa retraite ou décède. Il détaille le changement qui se produira à mesure que le leadership sera transféré d'une génération à l'autre.


Planification de la relève - 3 éléments principaux: Postes pour lesquels les successeurs sont nécessaires, identification des successeurs et formation des successeurs

Parallèlement à la planification de carrière, de nombreuses organisations entreprennent l’exercice de planification de la relève. Par succession, on entend entrer dans un autre lieu devenu vacant pour le devenir dans un proche avenir. La planification de la succession, en tant que pratique organisationnelle, est une technique relativement nouvelle, mais elle existe depuis longtemps dans les États princiers dans lesquels un héritier était nommé et des efforts étaient déployés pour le préparer à prendre la place du roi.

La planification de la relève comprend trois éléments principaux:

1. Postes pour lesquels des successeurs sont nécessaires - Le premier élément de la planification de la relève consiste à déterminer les postes pour lesquels des successeurs sont nécessaires. Certaines organisations préparent un plan de succession pour les postes clés qui jouent un rôle stratégique dans les organisations. Parfois, ces postes sont séparés de la direction pour être appelés groupe de gestion stratégique.

2. Identification des successeurs - Le deuxième élément de la planification de la relève est la détermination des successeurs probables pour différents postes susceptibles de devenir vacants à l'avenir. Selon la pratique de l'organisation, ces successeurs peuvent provenir de l'organisation elle-même ou de l'extérieur.

3. Formation des successeurs - Lorsque les successeurs sont identifiés par des postes clés, des tentatives sont entreprises pour les préparer de manière à ce qu'ils soient parfaitement équipés pour occuper les postes marqués lorsque ceux-ci deviennent vacants. Dans le cas des successeurs internes, cet exercice apporte beaucoup plus d'avance que la vacance probable.

Dans la mesure où la planification de la relève concerne le développement de futurs gestionnaires et dirigeants, elle doit en permanence impliquer:

je. Planifier les changements et habituer le même peuple

ii. Identifier le potentiel des employés et des gestionnaires existants et les utiliser pour leur croissance et leur développement futurs

iii. Assurer la continuité des postes de direction et de direction

iv. Identifier les lacunes dans le pool de talents existant


Planification de la relève - Lignes directrices

Les lignes directrices pour préparer la planification de la relève sont les suivantes:

1. Évaluation de la capacité et des besoins:

je. Identifier les postes clés pour l'organisation:

Ceux-ci incluent les directeurs exécutifs, la direction générale et d'autres membres du personnel, qui seraient difficiles à remplacer en raison de leurs compétences spécialisées ou de leur niveau d'expérience. Demandez quels postes devraient être pourvus presque immédiatement pour vous assurer que l'organisation continue de fonctionner efficacement.

ii. Examiner et prioriser les besoins actuels et émergents:

Cela impliquera d'examiner les plans stratégiques et opérationnels pour définir clairement les priorités.

iii. Préparez des tableaux identifiant les postes clés et les individus:

Préparez un tableau qui identifie les postes clés et les personnes au sein de l'organisation. Les postes peuvent inclure ceux énumérés à l'étape 1 et / ou ceux qui sont pertinents pour une organisation.

iv. Identifier et lister les lacunes:

Identifiez et répertoriez les lacunes en posant des questions telles que:

une. Quelles personnes sont ou sont susceptibles de partir (par la retraite, l'achèvement du projet, etc.) et quand?

b. Quels nouveaux postes seront nécessaires pour appuyer le plan stratégique?

c. Quels postes sont devenus ou vont devenir obsolètes (par exemple, ceux liés à un programme qui a été terminé)?

ré. Quelles compétences et connaissances devront être développées (par exemple, pour soutenir un nouveau programme)?

v. Évaluer et évaluer les membres du personnel pour l'identification des objectifs:

Évaluer / évaluer tous les membres du personnel dans le but d'identifier ceux qui possèdent les compétences et les connaissances ou le potentiel, ainsi que le désir d'être promus à des postes existants ou à créer.

une. L'évaluation peut être formelle ou informelle et peut inclure, sans toutefois s'y limiter, des évaluations de performance, des évaluations à 360 degrés et des conversations informelles avec les personnes considérées.

b. Chaque employé a des aspirations et la capacité de progresser. Cela peut être une occasion de reconnaître cet objectif et de le soutenir.

c. Profitez de cette occasion pour donner une chance aux jeunes travailleurs. Beaucoup de jeunes entrent dans le secteur avec enthousiasme puis, partant, trouvant peu de possibilités d'avancement. Les jeunes travailleurs peuvent rester engagés si vous les aidez à faire correspondre leurs intérêts aux opportunités offertes par une planification efficace de la relève.

2. Développement et mise en œuvre du plan de succession:

je. Développer et entretenir des personnes clés pour l’avenir:

Sur la base de l'évaluation et des exigences du plan stratégique, identifiez la personne clé que vous souhaitez développer et entretenir pour le futur, le poste pour lequel nous souhaitons la préparer, ainsi que le délai nécessaire pour le préparer. Envisagez différentes manières de développer les employés comme - développement personnel, livres / journaux, programmes de mentorat, travaux spéciaux.

ii. Identifier les parcours de carrière pour les talents clés:

Identifiez les cheminements de carrière que les personnes sélectionnées devraient suivre. Personnalisez le parcours en fonction des capacités et des talents de chacun en développant un plan d'action. Le plan doit être dynamique et pouvoir être modifié à mesure que les besoins de l'individu et de l'organisation changent. Elle doit également prendre en compte les besoins spécifiques, le style d’apprentissage et la personnalité des individus impliqués pour être efficace.

iii. Formaliser les actions de coaching et de mentorat:

Officialiser les activités d'éducation, de formation, d'encadrement, de mentorat et d'évaluation. La combinaison d'activités incluses dans le plan d'action devrait être liée à la rapidité et aux résultats spécifiques.

iv. Formaliser la rotation de travail agressive:

Si possible, déplacez les gens dans différents domaines pour qu'ils y acquièrent expérience et formation avant de devoir occuper des postes critiques. Demandez aux personnes occuper un poste de travail pendant une période convenue afin de donner au successeur un sens réel des responsabilités et de permettre à l'organisation de déterminer si la personne est réellement apte au nouveau poste.

3. Surveiller et gérer le plan:

je. Toujours mettre à jour les plans de toilettage:

À mesure que les personnes quittent leurs fonctions et que de nouvelles personnes assument leurs responsabilités, le plan devra être mis à jour pour identifier la prochaine personne à préparer pour la promotion et les exigences de son plan d'action individuel. Pour les organisations qui participent à un processus de planification stratégique annuel (ou régulier), le plan de relève devrait être inclus dans cette discussion.

ii. Répondre aux préoccupations du personnel non sélectionné dans les plans d'avancement de carrière ou de relève:

Soyez prêt à traiter des problèmes tels que les préoccupations du personnel qui n’a pas été sélectionné pour l’avancement professionnel. Veiller à ce que des voies alternatives soient identifiées pour permettre à tous les employés intéressés par l'amélioration de carrière de bénéficier d'un type d'opportunité de développement professionnel. Le développement professionnel peut inclure des activités aussi variées que l'éducation et la formation formelles, des ateliers et des séminaires, ainsi que des opportunités d'apprentissage moins formelles telles que la possibilité de représenter l'organisation lors d'une consultation.

iii. Contingences liées aux adresses - Événements qui peuvent ou non se produire:

Reconnaissez que, peu importe la qualité de votre planification, il peut toujours arriver quelque chose que le plan de succession n'aborde pas. Par exemple, vous avez peut-être formé consciencieusement une «seconde» seulement pour que cette personne parte. Même si personne ne peut combler le manquement immédiatement, le plan de relève assurera la mise en place d'un processus pour pourvoir le poste.


Planification de la relève - Les cinq principales étapes du processus : planification, analyse, identification des réservoirs de talents, planification du développement et mise en œuvre du plan de relève

Le processus de planification de la succession comprend les étapes suivantes:

Étape # 1. Planification:

La première étape consiste à élaborer un plan stratégique qui fournira un modèle de la mise en œuvre du plan de relève. La vision à long terme et les objectifs de l'organisation sont identifiés et les politiques et procédures en vigueur concernant le personnel sont étudiées. Pour qu'un plan de relève soit un succès, il est essentiel de l'intégrer aux intérêts et aux aspirations des employés les plus âgés qui sont préparés à la relève.

Étape n ° 2. Analyse:

Dans cette étape, les différents défis auxquels l’entreprise est susceptible de faire face à l’avenir et les aptitudes et compétences dont le PDG aurait besoin pour les relever sont analysés. Le futur chef de la direction aurait besoin de diverses compétences techniques et en gestion pour s’acquitter efficacement de ses responsabilités. L'offre actuelle de main-d'œuvre dans l'organisation devrait être étudiée en fonction de la demande anticipée.

Des efforts doivent être faits pour déterminer les connaissances, les talents, les compétences et les capacités qui seraient nécessaires dans l’organisation à l’avenir. Il est nécessaire d'identifier les besoins globaux en talents à long terme de l'entreprise et pas seulement d'un poste en particulier.

Étape # 3. Identification des pools de talents:

Les compétences et les niveaux de compétence des travailleurs actuels doivent être évalués afin d'identifier le réservoir de talents disponible. Celles-ci peuvent être mesurées à l'aide d'outils d'évaluation des performances tels que le feedback 360 °, les méthodes d'incident critique et les échelles d'évaluation. Il est également nécessaire d'évaluer la capacité de l'employé à occuper des emplois plus responsables à l'avenir, au moyen de techniques d'évaluation potentielles et d'une évaluation psychologique.

Des facteurs tels que les antécédents scolaires de l'employé, le temps passé dans l'entreprise, son comportement et son attitude doivent également être pris en compte. Les compétences des employés doivent être comparées aux compétences requises pour les rôles de leadership clés et tout écart entre les deux doit être identifié.

Étape # 4. Planification du développement:

Une fois les lacunes identifiées, l'étape suivante consiste à créer des plans de développement. Le plan de développement comprend les procédures de développement formelles, le coaching et le mentorat, des missions spécifiques, des projets d'apprentissage, etc., qui aideront les employés à acquérir les compétences et les expériences nécessaires. Les progrès de l'employé seront contrôlés par rapport au plan. La durée du plan de développement dépendrait de la stratégie du plan de succession de l'organisation.

Étape # 5. Mise en œuvre du plan de relève:

Le plan de succession doit être lié aux processus des ressources humaines tels que la rémunération, le recrutement, la planification des performances, la planification des effectifs, etc. Il s’agit d’un plan à long terme et le processus de planification de la relève commence parfois à partir du moment où un employé remarquablement brillant commence sa carrière ( Jack Welch, l'ancien PDG de GE, qui avait connu un vif succès, avait été formé à des postes de direction depuis le début de sa carrière en tant qu'ingénieur chimiste junior dans la même entreprise).

La mise en œuvre du plan de succession comprend les stratégies de maintien en poste telles que les primes de maintien en poste, les promotions, le travail stimulant, etc. Il est essentiel de comparer l'avancement du plan de succession aux besoins futurs de l'organisation en matière de personnel, de manière à ce qu'un employé compétent soit disponible pour occuper un poste prestigieux. Devrait-il devenir vacant soit prévu (en raison de la retraite prévue), soit de façon inattendue (en raison du décès, invalidité, maladie, etc. du titulaire du poste).


Planification de la relève - Différence entre planification de carrière et planification de la relève

Bien que les termes planification de carrière et planification de la succession paraissent similaires, ils sont différents les uns des autres. La planification de carrière couvre tous les niveaux d’employés; tandis que la planification de la relève s’adresse généralement aux cadres supérieurs qui doivent pourvoir à des postes clés en cas de démission, de départ à la retraite, de promotion et de décès de cadres supérieurs existants.

La planification de la relève est essentielle à la survie et au succès d'une organisation, car elle identifie et prépare les effectifs existants pour remplacer le personnel clé employé aux postes clés. De plus, la planification de la relève offre aux employés potentiels existants la possibilité de progresser dans leur carrière.

Lors de la création d'un plan de relève, chaque dirigeant clé est invité à désigner trois ou quatre employés de niveau subalterne susceptibles de les remplacer en cas de besoin. Par exemple, un directeur général qui est sur le point de prendre sa retraite après deux ans peut sélectionner les quatre candidats potentiels comme options de remplacement.

En règle générale, la planification de carrière repose sur le plan de succession des cadres supérieurs. Un plan de succession indique les postes vacants susceptibles d’être créés à l’avenir et donne l’indication aux successeurs probables. La planification de carrière consiste en des diagrammes représentant les cheminements de carrière possibles pour différentes catégories d’employés, tandis que la planification de la succession implique des diagrammes de succession pour un poste de haut niveau spécifique, tel que directeur général.

Les cheminements de carrière pour différents types d'emplois. Il représente le cheminement de carrière qui peut être suivi par un travailleur non qualifié, passant d’un travail semi-qualifié, qualifié à un travail hautement qualifié, avant d’atteindre le poste de contremaître. De même, le cheminement de carrière d’un greffier implique le poste de greffier principal, d’assistant et de responsable de section, avant d’acquérir le dernier poste de sous-secrétaire.

Un superviseur doit atteindre différents jalons, tels qu'un directeur adjoint, un directeur adjoint et un directeur, pour devenir directeur principal. De même, un conférencier doit passer des désignations de professeur associé, de professeur, de doyen de la faculté et de vice-chancelier à un poste de vice-chancelier.


Planification de la relève - Les 10 principaux avantages: combler les lacunes en matière de leadership, gérer l’attrition, éviter des résultats sans intérêt en matière de recrutement de cadres, d’économie et de quelques autres

La planification de la relève est plus importante que jamais. Avec une main-d'œuvre vieillissante et des départs à la retraite en masse, l'un des volets de la planification de la relève inclut la nécessité de capter et de transmettre l'expertise, le jugement et la perspicacité des hauts dirigeants avant leur départ à la retraite. Le deuxième aspect de la planification de la relève concerne l'identification des employés au sein de l'organisation pouvant potentiellement accéder à des postes de direction.

Les avantages suivants sont fournis par la planification de la relève aux organisations qui le choisissent:

Avantage n ° 1. Réalisation des lacunes en leadership:

La planification de la relève identifie les besoins des futurs employés et développe entre eux des aptitudes et compétences clés pour les leaders actuels et futurs efficaces de l'organisation. Ces personnes peuvent remplacer les personnes quittant l'organisation.

Avantage n ° 2. Attrition de la poignée:

Chaque organisation aura une certaine forme de vacance d'emploi en raison de l'attrition des personnes qui prennent leur retraite. Mais il est important que les organisations continuent à fonctionner sans heurts, même si elles ont perdu leur personnel clé lorsqu’elles ont un plan de succession, il leur est plus facile de gérer toute attrition imprévue et d’empêcher que cette attrition ne nuise beaucoup à l’organisation.

La gestion de la relève identifie et surveille divers bassins de talents au sein de l'organisation pour faire correspondre les besoins futurs de l'organisation à la force de référence des talents disponibles. Ainsi, la planification de la relève joue un rôle très important pour combler les postes créés par le prochain départ à la retraite des travailleurs clés.

Avantage n ° 3. Évitez les résultats sans intérêt dans le recrutement de cadres:

La planification de la relève permet d’éviter des résultats sans intérêt dans le recrutement de membres de la haute direction provenant de sources externes, car ils sont inexpérimentés et moins efficaces. Dans la planification de la relève, nous recrutons des successeurs formés en interne qui comprennent le programme et l'environnement organisationnels uniques.

Avantage n ° 4. Économie:

Consacrer du temps à planifier l’avenir de l’organisation permet à l’entreprise d’économiser du temps et de l’argent. Les projets de promotion et de formation des personnes au sein de l’entreprise signifient moins de temps pour recruter des candidats externes, les interroger et vérifier leurs références. L’argent affecté à ces efforts diminuera également avec la mise en place d’un solide plan de relève.

Avantage n ° 5. Découvrir les faiblesses:

La recherche de futurs dirigeants révèle les forces de la main-d’œuvre, mais elle révèle également les faiblesses sur lesquelles votre organisation doit travailler pour assurer la croissance de ses activités et de sa situation financière. La planification de la relève aide l'entreprise à découvrir les points faibles afin de pouvoir agir en temps voulu pour améliorer ses performances.

Avantage n ° 6. Recrutement rapide pour répondre aux besoins de croissance:

La planification de la relève reconnaît que certains emplois sont la pierre angulaire de l’organisation et sont trop critiques pour être laissés vacants ou pourvus par des personnes autres que les plus qualifiées. Effectivement réalisée, la planification de la relève est essentielle au succès de la mission et crée un processus efficace de reconnaissance, de développement et de fidélisation des plus hauts dirigeants.

Avantage n ° 7. Planifier en cas de catastrophe:

Quelle que soit la qualité de l’organisation et de son personnel en matière de prévisions de chiffre d’affaires ou de prévisions économiques, personne ne peut véritablement planifier une catastrophe, qu’il s’agisse d’une maladie imprévue, d’une catastrophe naturelle ou de la décision du chef de la direction de prendre sa retraite soudainement, pour des raisons de planification de la relève. place avant il est nécessaire sont sans fin. On ne peut donc pas planifier en cas de catastrophe, mais mettre en place une série d'éventualités.

Avantage n ° 8. Motive les employés:

La planification de la relève motive les employés à faire de leur mieux pour atteindre les objectifs prédéterminés de l'organisation. Les employés sont motivés et engagés lorsqu'ils peuvent envisager un cheminement de carrière pour poursuivre leur croissance et leur développement.

Lorsqu'une planification efficace de la relève est effectuée dans une organisation, les responsables doivent identifier les objectifs à long terme de l'organisation et recruter ou embaucher du personnel supérieur à cette fin. Par le biais du processus de planification de la relève, l’organisation retient également les meilleurs employés, car ils apprécient le temps, l’attention et le développement que les entreprises y consacrent.

Avantage n ° 9. Renforce les relations ministérielles:

Lorsque des communications sont régulièrement établies entre les services, l’organisation est davantage susceptible de vivre une synergie, ce qui engendre une culture de force. Les activités de planification de la relève sont liées aux ressources humaines. En intégrant les ressources humaines dans la planification de la relève, il est possible d'intégrer des éléments tels que le processus d'évaluation des employés, qui peuvent aider à décider de pourvoir les postes vacants avec des candidats internes.

Avantage n ° 10. Développement de nouvelles compétences et adaptation des programmes de développement en conséquence:

Développement de la capacité d'apprentissage et d'autres compétences orientées vers l'avenir dans le cadre d'un processus de planification du développement flexible. Un examen régulier du processus lui permet de rester actuel et significatif, et d'anticiper toujours les besoins futurs de l'entreprise.

La gestion de la relève identifie et surveille divers bassins de talents au sein de l'organisation pour faire correspondre les besoins futurs de l'organisation à la force de référence des talents disponibles. Ne pas avoir le bon talent à la place est souvent un facteur limitant de la croissance dans la réalisation du potentiel commercial.


Planification de la relève - Problèmes rencontrés par les professionnels des ressources humaines lors de la mise en œuvre d'une planification de la relève dans une organisation

The human resource professionals face numerous obstacles when attempting to implement a succession planning in an organisation.

These are as follows:

1. Narrow Focus:

Succession planning allows leaders to focus on potential new managers who are employed by the organization but does not allow for candidates outside the company. In many cases, managers will consider only their direct reports as potential successors. This is good in terms of career development for those inside the organization but it does not necessarily meet the company's best interests.

In some situations it is better to replace a manager with an external candidate to bring new skills to the team. Other times there simply may not be a suitable candidate within the organization.

2. Changes in Organizational Structure:

Succession planning sometimes takes place even though an organization's structure may not be completely stable. There is a need to develop leaders so that they can change the organization to meet the new business challenges. Sometimes a person may be developed for a role in the organization that may not exist in the future.

This can have negative impact on motivation of the earmarked individual. In addition to this the money spent on the training of the employee also gets wasted if the role for which he was developed no longer exists.

3. Managing HR Information:

The problem that can occur in succession planning is the concern with managing large amounts of HR information. Because succession planning requires retention of a great deal of information, it is typically best to store and manage it on a computer. Attempting to maintain such records by hand may prove daunting. Even on the computer it is very difficult to identify and evaluate the many years' worth of information about employees' performance.

4. Crowned Prince Syndrome:

Another problem with the succession planning occurs when upper management only considers for advancement, those employees who have become visible to them. In other words, rather than looking at a wider array of individual employees and their capabilities, upper management focuses only on one person – the crowned prince. This person is often one who has been involved in high profile projects, has a powerful and prominent mentor who has networked well with the organization leaders.

There are often employees throughout the organisation who are capable of and interested in promotion who may be overlooked because of the more visible and obvious 'crowned prince', who is likely to be promoted even if these other employees are available. Further not only the performance problems are the outcome of this syndrome, but also the motivation of current employees may suffer if they feel that this high performance has been overlooked.

5. Talent Drain:

Talent drain is also one of the problems of succession planning. Because upper management identifies small group of managers to receive training and development for promotion. Thus not all employees can be identified as successors. Consequently, there is the potential for some employees to feel left out, passed over and underappreciated.

So those managers who are not assigned to development activities may feel overlooked and therefore leave the organization. This turnover may reduce the number of talented managers that the organisation has at the lower and middle levels of the hierarchy. Due to this the talented managers may work for a competing firm or start their own business, thus creating increased competition for their former company.

6. Negative Effects on Motivation:

It is not always totally clear cut that to which employee a manager should prime for future leadership. In some cases there may be two or more strong candidates for the role. If leaders do not handle succession plan carefully and objectively other may see the person being trained for leadership as favoured. This can lead to motivated individuals losing interest and not trying as hard in the workplace. It may have the effect of making those employees think it is not worth their effort if there are no progression possibilities.


Succession Planning – 10 Major Challenges: Size of the Organization, Lack of Financial Resources, Nature of Funding, Attrition, Absence of Young Talent and a Few Others

The challenges faced by succession planning are:

1. Size of the Organization – Some organizations have so few positions that they may not have the ability to offer opportunities for advancement; employees with the potential and the desire to advance their careers may move to larger organizations .

2. Lack of Financial Resources – Employees may leave for better salaries and benefits offered in other workplaces.

3. The Nature of Funding – As more and more organizations depend on funding as opposed to core funding, there are fewer core staff members available to take up positions in the organizations.

4. Attrition – Staff come and go and may not be seen to be part of the talent pool available to organizations.

5. Absence of Young Talent – In some cases, senior managers are staying on in their positions, despite the fact that the skills needed for the job may have changed or they are no longer making a meaningful and productive contribution to the organization.

6. Bad Succession Plan – Indiscriminate inclusion of employees in the succession plan including those who are disinterested, demotivated or lack capacity to advance in their profession.

7. Inadequate Training and Development – This results in an employee getting promoted but is not prepared for a higher job.

8. Plan without Promotional Avenues – A plan that does not promote people in time, leading potential successors to leave the organization to seek new opportunities.

9. Poor Communication – This results in confusion and turmoil within the organization as staff members speculate about what the succession plan really is?

10. Essence of Time and Organisational Needs – Potential candidates for promotion cannot be guaranteed that they will be promoted; a lot depends on timing and need of the organization.

If these challenges glare at the chances for implementing succession plan in an organisation and many a times we find that these challenges become barriers and control the entire process of succession plan, then what is the way out? The way out is to develop a roadmap for developing succession plan and implementing it without hiccups.


 

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