Culture organisationnelle

Tout ce que vous devez savoir sur la culture organisationnelle. Le terme «culture organisationnelle» fait référence aux normes et aux valeurs d'une organisation, qui forment ensemble la personnalité de l'entreprise.

Améliorer la culture organisationnelle est le besoin du moment, car les personnes veulent travailler pour une entreprise qui leur permet de maintenir un équilibre entre leur vie professionnelle et personnelle et les organisations qui attachent de l'importance à la culture organisationnelle augmentent leur productivité et abaissent les taux d'attrition.

Ainsi, une culture organisationnelle saine est une situation gagnant-gagnant pour toutes les parties prenantes, les actionnaires, la direction, les clients et les employés.

La culture organisationnelle, unique et distinctive, prescrit des modes de comportement spécifiques à ses membres. Ces modes de comportement affectent alors l’ensemble des processus comportementaux.

Bien que ces processus comportementaux puissent avoir différentes dimensions, ils ont finalement un impact sur la fixation d'objectifs, l'éthique de travail, le modèle de motivation et les processus organisationnels.

En savoir plus sur: -

1. Introduction à la culture organisationnelle 2. Signification de la culture organisationnelle 3. Concepts 4. Caractéristiques 5. Uniformité 6. Amélioration 7. Types 8. Approches

9. Indicateurs 10. Impact 11. Comment faire vivre la culture? 12. Comment la culture est-elle apprise par les employés? 13. Changer la culture organisationnelle 14. Développer la culture organisationnelle 15. Nouveaux enjeux.

Culture organisationnelle: signification, concepts, caractéristiques, composants, types, approches, impact et problèmes émergents


Contenu:

  1. Introduction à la culture organisationnelle
  2. Signification de la culture organisationnelle
  3. Concepts de culture organisationnelle
  4. Caractéristiques de la culture organisationnelle
  5. Uniformité de la culture organisationnelle
  6. Améliorer la culture organisationnelle
  7. Types de culture organisationnelle
  8. Approches de la culture organisationnelle
  9. Indicateurs de culture organisationnelle
  10. Impact de la culture organisationnelle
  11. Comment garder la culture vivante?
  12. Comment la culture est-elle apprise par les employés?
  13. Changer la culture organisationnelle
  14. Développement de la culture organisationnelle
  15. Nouveaux enjeux de la culture organisationnelle

Culture organisationnelle - Introduction

La culture est l'ensemble des compréhensions importantes qu'une communauté partage en commun. Il se compose de modèles et de manières de penser, de ressentir et de réactions acquis par le langage et des symboles créant un caractère distinctif parmi les groupes humains.

La culture de l'organisation joue un rôle important dans le domaine de la motivation et du niveau des avantages économiques. Cela influe également sur le niveau d'engagement au travail des membres. La culture organisationnelle représente une perception commune partagée par le membre d'une organisation et a tendance à décrire la culture organisationnelle dans des termes presque similaires.

Le terme «culture organisationnelle» fait référence aux normes et aux valeurs d'une organisation, qui forment ensemble la personnalité de l'entreprise. Améliorer la culture organisationnelle est le besoin du moment, car les personnes veulent travailler pour une entreprise qui leur permet de maintenir un équilibre entre leur vie professionnelle et personnelle et les organisations qui attachent de l'importance à la culture organisationnelle augmentent leur productivité et abaissent les taux d'attrition. Ainsi, une culture organisationnelle saine est une situation gagnant-gagnant pour toutes les parties prenantes, les actionnaires, la direction, les clients et les employés.

Ce qui rend la culture organisationnelle durable est le processus de socialisation d'une organisation. Ce processus familiarise un «plus frais» avec les diverses caractéristiques de la culture et l'oblige à s'y adapter et se poursuit tout au long de sa carrière dans l'organisation.

Le processus de socialisation comporte trois étapes: pré-arrivée, rencontre et métamorphose. Le choix du «bon type» de personne qui correspond à la condition d'éligibilité (définie à la lumière de la culture organisationnelle dominante) constitue une tentative de maintenir et de perpétuer la culture organisationnelle existante même avant que l'étranger ne se joigne à l'organisation.

Si une «mauvaise» personne (dont les caractéristiques individuelles ne correspondent pas à la culture organisationnelle dominante) parvient à entrer dans l'organisation, elle / il rencontre les nouvelles forces. Ces forces tentent de le changer en fonction de la culture de l'organisation. La personne peut décider de se rendre à ces forces et d’être complètement transformée ou de quitter l’organisation.

Les différentes forces qu'une personne doit rencontrer lors de son entrée dans l'organisation et qui par la suite provoquent sa métamorphose sont des règles non écrites, des rituels, des tabous, des jargons et la culture de travail dominante de longue date. Chaque organisation a des règles de conduite non écrites de longue date, que ses membres suivent méticuleusement.

Les rituels font référence aux cérémonies que l'organisation effectue à des occasions spécifiques? Les tabous font référence aux interdictions imposées à certaines formes de discours ou d'actes, par exemple, ne pas appeler leurs supérieurs par leurs prénoms, ne pas parler de leurs vies personnelles en public, ne pas se rendre sur le lieu de travail en état d'ébriété, etc. Le jargon fait référence à la langue spéciale que seuls les membres de la fraternité comprennent. Cela est parfois appelé «langage de code» et peut inclure des pseudonymes pour des personnes, des événements, des processus, etc.


Culture organisationnelle - Signification

Jeane Kirkpotrisk a déclaré: «La culture comprend tout l'environnement symbolique». La culture définit la réalité: qu'est-ce que?, Que devrait être?, Que peut-on ?, elle fournit une orientation et un sens. Il sélectionne parmi les événements et les interactions dans le monde ceux auxquels nous prêtons également attention. La culture nous dit ce qui est important? Quelles sont les causes? Quelles sont les relations entre nous au-delà de notre vie et d’autres événements?

La culture nous donne des valeurs et un standard de valeur. Ce que nous pouvons distinguer analytiquement (et à nos risques et périls) en tant que fait, valeur et objectif est déjà intégré à la culture dans l'identification et les exigences de personnes individuelles.

L'origine du mot 'Culture' est révélatrice. Le terme a des connotations agricoles, comme dans le mot 'Culture'. Cela signifiait préparer le terrain, développer ou favoriser un type particulier de croissance.

La culture est la formation, le développement et le raffinement de l’esprit, des goûts et des mœurs - la condition pour être ainsi formé et raffiné. La culture est l'acte de développement des facultés intellectuelles et morales, notamment par le biais de l'éducation. La culture est la norme morale, sociale et comportementale d'une organisation basée sur ses croyances, ses attitudes et ses priorités.

La culture est le moteur de l'organisation et de ses actions. C'est un peu comme «les systèmes d'exploitation» de l'organisation. Il guide la façon dont les employés pensent, agissent et ressentent. C'est dynamique et fluide et ce n'est jamais statique. Une culture peut être efficace à un moment donné dans certaines circonstances et inefficace à un autre moment.

La culture d'une organisation fonctionne à la fois sur le plan conscient et sur le plan inconscient. Certains aspects de la culture sont visibles et tangibles et d’autres sont intangibles et inconscients. La prévention des conflits est une valeur qui constitue un excellent exemple de norme inconsciente.

Les valeurs secondaires sont à un niveau plus conscient - ce sont les valeurs que les membres de l'organisation discutent, promeuvent et essaient de vivre avec certaines des expressions les plus visibles de la culture sont appelées artefacts.

Ceux-ci comprennent l'architecture et la décoration, les vêtements que portent les gens, les processus et structures organisationnels ainsi que les rituels, les symboles et les célébrations.

Les manifestations culturelles les plus répandues sont la langue et le jargon, les logos, les slogans de sociétés de brochures, ainsi que les symboles de statut tels que les voitures, les fenêtres, les bureaux, les titres et bien sûr les déclarations de valeur et les priorités. Ces artefacts font souvent partie de l'arrière-plan.


Culture organisationnelle - Concepts: Culture dominante, Sous-culture, Cultures fortes, Cultures faibles, Culture mécaniste et biologique, Cultures autoritaire et participative

Ces différents concepts culturels incluent:

1. Culture dominante:

La plupart des employés de Videsh Sanchar Nigam Limited (VSNL) estiment que les stratégies commerciales de la société ne sont pas agressives par rapport à celles du secteur privé. Cette conviction fondamentale partagée par la plupart des employés est appelée culture dominante.

La culture dominante désigne donc les valeurs fondamentales partagées par la majorité des employés de l’organisation. C'est la perspective macro-culturelle qui présente la personnalité de l'organisation. '

2. Sous-cultures:

HPCL a ouvert ses propres points de vente. Les gestionnaires et les employés de ces points de vente jouissent d’une autonomie et d’une liberté de manœuvre. La valeur partagée par les employés des points de vente est qu’ils sont autorisés à être compétitifs. Cette culture des points de vente de HPCL est une sous-culture.

Ainsi, les sous-cultures sont désignées par des unités / départements / séparations géographiques. Ce sont des mini-cultures au sein de l'entreprise.

Valeurs fondamentales:

Les employés de HPCL ne sont pas autorisés à être concurrentiels. C'est la valeur fondamentale. Les valeurs fondamentales sont les valeurs primaires ou dominantes; ceux-ci sont acceptés par la majorité des membres de l'organisation.

3. Cultures fortes:

Le système de l'organisation du secteur public ne permet pas aux employés potentiels d'être compétitifs. Ces valeurs sont intensément défendues et largement répandues. Ainsi, les valeurs fondamentales de l'organisation qui sont intensément défendues et largement répandues s'appellent des cultures fortes.

Des cultures fortes ont une grande influence sur le comportement des employés. En tant que tel, la plupart des employés compétents du secteur public sont extrêmement frustrés.

4. Cultures faibles:

Dans une culture faible, les valeurs fondamentales de l'organisation sont peu partagées et parfois partagées. Par exemple, Indian Railways s’intéresse davantage à ses clients.

5. Cultures mécanistes et biologiques:

Les aspects les plus importants de l'organisation dans les entreprises du secteur public comprennent les hiérarchies, la supervision, le contrôle, la formalisation, le flux d'autorité et la communication de haut en bas, etc., plutôt que les résultats. Les organisations avec ces caractères sont qualifiées d'organisations mécanistes. Ils suivent la stratégie du statu quo et résistent donc à l’innovation et à l’agressivité des employés. Ces organisations manquent également d'orientation client et de bien-être des employés.

Tata Infotech, en revanche, est plus flexible et ouverte. Les emplois et les rôles ne sont pas définis de manière rigide et les employés ont la liberté de s’adapter aux exigences environnementales. La préoccupation concerne davantage le résultat et les résultats, mais pas la procédure ou la hiérarchie.

La communication dans cette entreprise est plus multidirectionnelle. La communication informelle est largement utilisée. La prise de décision est plus décentralisée. Les personnes ayant la capacité de gérer des problèmes ont la liberté d'assumer l'autorité et la responsabilité. Cette société est une organisation d’apprentissage continu de l’environnement et de telles sociétés sont qualifiées de structures organiques.

La culture mécanique dé-motive les personnes compétentes et conduit à une culture organisationnelle négative. Tandis que la culture organique motive les employés compétents à être compétitifs et innovants.

6. Cultures autoritaires et participatives:

Le pouvoir de prendre les décisions est centralisé au plus haut niveau de la direction de Nagarjuna Fertilizers Limited. En conséquence, le PDG de l'entreprise prend les décisions et les informe aux niveaux inférieurs de l'organisation. Une telle culture de concentration de l'autorité et du pouvoir au niveau central est appelée culture autoritaire. Une telle culture tue l'initiative et l'innovation des employés à différents niveaux.

En revanche, Cybertech Systems and Software décentralise le pouvoir et l'autorité de la prise de décision. En fait, les employés participent à la prise de décision. La communication se fait non seulement de haut en bas, mais aussi de bas en haut. Ce type de culture s'appelle culture participative. La culture participative encourage les employés à être innovants, agressifs et à prendre des risques.


Culture organisationnelle - Caractéristiques: autonomie individuelle, structure, soutien à la gestion, identification, système de récompense de la performance, tolérance aux conflits et quelques autres

Les caractéristiques suivantes nous aident à mieux comprendre la nature de la culture organisationnelle.

Lorsque nous combinons et assortissons ces caractéristiques, nous obtenons la base de la culture:

1. Autonomie individuelle:

Le degré de responsabilité, de liberté et d'opportunités de l'initiative des individus dans l'organisation.

2. structure:

La mesure dans laquelle l'organisation crée des objectifs clairs et des attentes de performance. Cela inclut également le degré de supervision directe utilisé pour contrôler le comportement des employés.

3. Soutien à la gestion:

La mesure dans laquelle les gestionnaires fournissent une communication claire, une assistance; chaleur et soutien à leurs subordonnés.

4. Identifier:

La mesure dans laquelle les membres s'identifient à l'organisation dans son ensemble plutôt qu'à leur groupe de travail ou domaine d'expertise professionnel.

5. Système de récompense de performance:

Le degré auquel un système de récompense dans l'organisation, tel que l'augmentation de salaire, les promotions, etc., est basé sur les performances des employés plutôt que sur leur ancienneté, leur favoritisme, etc.

6. Tolérance aux conflits:

Le degré de conflit présent dans les relations entre collègues et groupes de travail, ainsi que la mesure dans laquelle les employés sont encouragés à exposer ouvertement les conflits et les critiques.

7. Tolérance de montée:

La mesure dans laquelle les employés sont encouragés à être innovants, agressifs et à prendre des risques.

8. Modes de communication:

La mesure dans laquelle les communications organisationnelles sont limitées à la hiérarchie formelle de l'autorité.

9. Orientation des résultats:

La mesure dans laquelle la direction se concentre sur les résultats ou les résultats plutôt que sur les techniques et les processus utilisés pour atteindre ces résultats.

10. Orientation des personnes:

Mesure dans laquelle les décisions de gestion prennent en compte l'impact des résultats sur les personnes au sein de l'organisation.


Culture organisationnelle - Uniformité de la culture : culture et sous-culture dominantes

Une idée fausse commune est qu'une organisation a une culture uniforme. Toutes les organisations ont une culture dans le sens où elles sont ancrées dans des cultures sociétales spécifiques et en font partie. Une culture organisationnelle est une perception commune des membres de l'organisation. Tout le monde dans l'organisation devrait partager cette perception.

Il peut y avoir une culture dominante et une sous-culture, comme indiqué ci-dessous:

1. Culture dominante:

Une culture dominante est un ensemble de valeurs fondamentales partagées par une majorité des membres de l'organisation. Par exemple, la plupart des employés de South-West Airlines semblent adhérer à des valeurs telles que le travail manuel, la fidélité de l'entreprise et le besoin de service client. Chez Hewlett-Packard, la plupart des employés semblent partager le même souci d’innovation, de qualité et de réactivité des produits.

2. Sous-culture:

La culture est un concept unique. Dans toute organisation, nous pouvons trouver des variations de culture connues sous le nom de sous-culture. Il est unique mais naturel que, dans une société, il existe des variations substantielles dans la culture. Une sous-culture est un ensemble de valeurs partagées par une minorité, généralement une petite minorité des membres de l'organisation. La sous-culture est généralement le résultat de problèmes partagés par les membres du département ou de l'unité.

Il est toutefois possible de classer ces sous-cultures en sous-cultures institutionnelles (sous-cultures verticales) et professionnelles (horizontales), comme indiqué ci-dessous:

(i) sous-culture institutionnelle:

Une sous-culture institutionnelle comprend les comportements d'un groupe particulier d'un département au sein de la société d'une société dans son ensemble. Par exemple, une entreprise peut insister énormément sur la sécurité et la prévention des accidents. De même, dans certaines organisations, la qualité du travail peut constituer une priorité. Ainsi, la sécurité dans le premier cas et la qualité dans le second deviendront une partie de la sous-culture de cette organisation.

ii) sous-culture professionnelle:

Ceux-ci campent les coutumes associées à un professionnel ou à un groupe professionnel particulier au sein d’une organisation. Par conséquent, ils sont aussi appelés culture horizontale. Certains professionnels développent également certains codes de conduite ou d'éthique applicables à leur profession. Par exemple, les comptables ont un code de conduite et remplissent leurs fonctions quelles que soient les conséquences pour l’organisation pour laquelle ils travaillent.


Culture organisationnelle - Améliorer la culture organisationnelle

Certains des moyens importants d'améliorer la culture organisationnelle sont discutés comme suit:

1. La formation et le développement adéquats des employés constituent une étape importante dans l'amélioration de la culture de travail de l'organisation.

2. Analyser la culture existante et la comparer aux attentes et aux perceptions des employés entraîne des changements en conséquence.

3. Créer une équipe diversifiée de personnes enthousiastes, intéressées à travailler en équipe et à améliorer le climat de travail dans son ensemble.

4. Une communication saine, un bon leadership et des stratégies adoptées pour créer une culture attrayante.

5. Gérer les conflits en créant un mécanisme de résolution des conflits impartial, transparent et impartial.

6. La création d’équipes et la synergie sont indispensables pour atteindre les objectifs de l’organisation, qui est de créer une culture efficace. Le travail d'équipe synergique et coopératif est la manifestation d'un climat organisationnel sain.


Culture organisationnelle - 8 types importants : culture organisationnelle mécaniste, culture organisationnelle organique, culture organisationnelle autoritaire et quelques autres

Au fil des ans, un certain nombre de cultures organisationnelles ont été identifiées.

Les plus intéressants d'entre eux sont brièvement décrits ci-dessous:

Type # 1. Culture organisationnelle mécaniste :

La culture organisationnelle mécaniste présente les valeurs de la bureaucratie et du féodalisme. Le travail organisationnel est conçu comme un système de spécialisation étroite, comme entre les guildes d'artisanat. Les gens pensent principalement à leur carrière au sein de cette spécialisation. L’autorité est perçue comme descendant du sommet et les informations et instructions suivent les voies formellement prescrites.

Il y a beaucoup de loyauté ministérielle et d'animosité interministérielle, une forte perception «nous» par rapport à «eux». Ce type de culture résiste aux changements et aux innovations et a tendance à se retrouver dans les organisations opérant dans des conditions relativement stabilisées.

Type n ° 2. Culture d'organisation organique :

La culture organisationnelle organique contraste avec la culture mécaniste. La hiérarchie formelle des pouvoirs, les limites des départements, les règles et règlements, etc., sont mal vus. L'accent est mis sur le travail d'équipe. La libre circulation de l'information, la facilité de communication, tant formelle qu'informelle, entre départements et spécialisations, ainsi que dans la hiérarchie, sont fortement mises en avant.

Dans certaines situations problématiques, la personne ayant une expertise peut exercer une influence beaucoup plus grande que le chef officiel, de sorte que même les juniors, s'ils ont une plus grande expertise, puissent l'emporter sur leurs aînés. Les membres du personnel comprennent généralement le type de problèmes, de menaces, d'opportunités, etc. auxquels l'organisation est confrontée et les membres de l'organisation assument spontanément les rôles appropriés requis dans la situation, un peu comme les joueurs sur le terrain de cricket. .

La culture met l'accent sur la flexibilité, la consultation, les changements et l'innovation. Ce type de culture a tendance à se produire lorsqu'une grande partie du travail de l'organisation est de nature développementale ou implique la production de biens ou de services sur la spécification de clients individuels.

Type # 3. Culture organisationnelle autoritaire :

Dans la culture autoritaire, le pouvoir est concentré dans le chef et l’obéissance aux ordres et à la discipline sont soulignées. Toute désobéissance est punie sévèrement pour donner l'exemple aux autres. L’hypothèse de base est que, comme dans l’armée en temps de guerre, l’obéissance inconditionnelle aux ordres est nécessaire pour la survie de l’organisation. Il y a aussi l'hypothèse que les personnes qui émettent des ordres savent ce qui est le mieux pour l'organisation et agissent toujours dans cet intérêt. De plus, les personnes travaillant dans les organisations sont prises en charge afin de pouvoir donner le meilleur de leurs capacités à l'organisation.

Type # 4. Culture organisationnelle participative :

La culture participative repose sur l'idée que les personnes sont plus engagées dans les décisions prises de manière participative que dans les décisions qui leur sont imposées. En outre, la résolution de problèmes en groupe permet de prendre de meilleures décisions car de nombreux points de vue et informations sont partagés au cours des discussions. Une autre croyance fondamentale est que la collaboration est préférable au conflit et que, s’il ya conflit, sa mise au jour au cours de la discussion peut conduire à de meilleures décisions. Les cultures participatives ont tendance à émerger là où la plupart des membres de l'organisation sont des professionnels ou se considèrent autrement comme des égaux.

Type # 5. Culture des systèmes de gestion :

La culture des systèmes de gestion croit en une approche technique de la gestion. Chaque opération est soigneusement analysée pour voir comment elle pourrait être réalisée de la manière la plus efficace. Pour ce faire, on utilise beaucoup les outils de gestion classiques, tels que la planification sophistiquée, les systèmes de contrôle budgétaire et d’information, les techniques sophistiquées d’étude de marché. Planification des activités, analyse du réseau, analyse des investissements, sélection professionnelle et formation du personnel informatique, etc. Ce type d'organisation est truffé de «systèmes», c’est-à-dire de procédures soigneusement définies garantissant des résultats «optimaux».

La culture systémique désapprouve les décisions difficiles, le manque de clarté procédurale, la prise de décision intuitive et ainsi de suite, qui limite l'utilisation de la science à la gestion. Les technocrates font la loi. Ce type de culture se rencontre fréquemment dans les entreprises hautement professionnelles ou les organisations à forte intensité de technologie.

Type # 6. Culture organisationnelle entrepreneuriale :

La culture entrepreneuriale en est une, qui favorise la croissance, les gros contrats et la vision de construction d’un empire, l’audace dans la prise de décision et les démarches où les anges ont peur de marcher. Ce type de culture se rencontre fréquemment dans une nouvelle industrie ou dans une ancienne industrie dans laquelle une nouvelle technologie ou un nouveau produit est arrivé sur la scène, rendant les technologies ou les produits actuels obsolètes.

Type # 7. Culture organisationnelle paternaliste ou familiale :

Une culture très commune dans les sociétés en transition du traditionalisme à la modernité est la culture organisationnelle paternaliste ou familiale. Dans cette culture, le chef de l'organisation / du département est considéré comme une figure paternelle, stricte mais bienveillante, et les subordonnés se considèrent eux-mêmes comme des membres de la famille de l'organisation ou du département. Comme dans une famille, les employés doivent s’identifier totalement à l’organisation et, en retour, celle-ci répond à leurs besoins personnels et sociaux.

L'emploi est généralement valable toute la vie et il y a souvent une sorte de monarchie au sommet, le fils aîné succédant généralement à la tête de l'organisation prenant sa retraite ou mourant. Non seulement les employés sont pris en charge, mais leurs enfants sont également hébergés dans l'organisation. Ce type de culture se rencontre couramment dans les entreprises et les institutions sous contrôle familial.

Type # 8. Culture organisationnelle altruiste :

La culture altruiste se retrouve couramment dans les organisations qui se sont consacrées à faire du bien social.


Culture organisationnelle - 2 approches principales : le cadre d'Ouchi et l'approche de Peters et Waterman

Il existe essentiellement deux approches pour décrire la culture organisationnelle, à savoir:

je. Le cadre d'Ouchi et

ii. L'approche de Peters et Waterman.

je. Le cadre Ouchi:

William W.Ouchi a d'abord analysé les cultures d'un groupe restreint de sociétés. Il a analysé la culture de trois groupes de sociétés à savoir: (a) les entreprises américaines typiques, (b) les entreprises japonaises typiques et (c) les entreprises de type Z.

une. Période d'emploi:

Les entreprises japonaises fournissent un emploi à vie. Une culture similaire de création d'emplois à long terme est également adoptée par les entreprises de la théorie Z. Les entreprises américaines typiques n’ont pas la culture de fournir un engagement en matière d’emploi à leurs employés.

b. Évaluation:

Les entreprises de Theory Z se concentrent sur l'évaluation et la formation et promeuvent lentement les employés. Les entreprises japonaises promeuvent également les employés lentement. Mais les entreprises américaines typiques promeuvent les employés plus rapidement.

c. Possibilités de carrière:

Les entreprises japonaises suivent la culture des carrières très générales. Les employés changent de poste et sont invités à se familiariser avec tous les domaines d'activité. Les entreprises de la théorie Z adoptent également une culture similaire. Mais les entreprises américaines typiques adoptent la culture des emplois hautement spécialisés.

ré. La prise de décision:

Les entreprises japonaises et les entreprises théoriques Z ont une culture de prise de décision participative, tandis que les entreprises américaines typiques ont une culture de prise de décision individuelle.

e. Contrôle:

Les sociétés japonaises ont une culture de contrôle implicite et informel, tandis que les sociétés américaines typiques ont une culture de contrôle formel et explicite. La culture des entreprises de Theory Z à cet égard comprend le contrôle informel et l'évaluation explicite des performances.

F. Responsabilité:

Entreprises américaines typiques et théorie Les entreprises Z partagent la même culture de responsabilité individuelle. Les entreprises japonaises suivent la culture de la responsabilité de groupe.

g. Préoccupation pour les gens:

Les entreprises japonaises se préoccupent de la vie totale de leurs employés. Les entreprises de Theory Z suivent également une culture similaire d'expansion à plus d'aspects de la vie totale du travailleur. La culture typique des entreprises américaines se limite à la vie professionnelle des travailleurs.

Selon Ouchi, la culture des entreprises japonaises et de Theory Z les a aidées à surperformer les entreprises américaines typiques. Toyota a introduit les styles de gestion et la culture des entreprises japonaises en Amérique du Nord. Les investissements et la confiance positive des entreprises japonaises et de Theory Z dans les ressources humaines ont entraîné une amélioration significative de la performance à long terme.

ii. L'approche de Peters et Waterman :

La relation entre la culture organisationnelle et la performance est plus explicitement centrée sur Tom Peters et Robert Waterman dans leur livre intitulé «À la recherche de l’excellence». Peter et Waterman ont décrit les pratiques de gestion d’entreprises très prospères aux États-Unis. Ils ont constaté que les valeurs culturelles conduisaient à des pratiques de gestion efficaces.

une. Biais pour l'action:

Selon Peters et Waterman, les dirigeants des entreprises performantes prennent leurs décisions, même si tous les faits ne sont pas disponibles, car un retard dans la prise de décision coûte à l'organisation. Ainsi, ils montrent un parti pris pour l'action. Les organisations qui ont des valeurs culturelles telles que le parti pris pour l’action sont plus performantes que celles qui ne le sont pas.

b. Restez proche du client:

Un service clientèle de qualité supérieure et des relations privilégiées avec les clients sont les valeurs culturelles des entreprises les plus performantes. Scandinavian Airlines, avec ces valeurs culturelles, a commencé à gagner de l'argent alors que d'autres compagnies aériennes étaient en difficulté financière en 1989. Par conséquent, «fournir et répondre aux besoins des clients» devrait être la valeur culturelle de l'excellence.

c. Autonomie et Entrepreneuriat:

Les entreprises qui réussissent n'optent jamais pour la bureaucratie. Ils choisissent des petites unités d’affaires indépendantes et autonomes. Les gestionnaires doivent être des entrepreneurs et des intrapreneurs afin d’apporter des créations et des innovations dans l’entreprise.

ré. Productivité à travers les gens:

L'atout le plus important d'une organisation performante réside dans ses ressources humaines. C'est la valeur fondamentale de la culture organisationnelle. Les organisations atteignent une productivité supérieure grâce à des personnes aussi précieuses.

e. Gestion pratique:

Les gestionnaires ne doivent pas gérer en restant assis dans leurs bureaux. Au lieu de cela, ils doivent gérer en se promenant ou en se promenant dans l'usine, les installations de conception, la R & D, etc., afin d'avoir une expérience pratique de la gestion.

F. S'en tenir au tricot:

Les entreprises prospères conservent leurs compétences essentielles et distinctives. Par conséquent, ils s’en tiennent au portefeuille d’activités dans lequel ils possèdent des compétences essentielles et distinctes et n’optent pas pour une diversification de conglomérat (ou une diversification non liée),

g. Forme simple, personnel allégé:

Les meilleures entreprises ont une structure plate avec quelques niveaux et moins d’employés. Ce type d’entreprise dépend de la performance du personnel concerné et non de sa taille.

h. Organisation simultanément lâche et serrée:

Peters et Waterman estiment que les organisations performantes sont serrées dans la mesure où les membres partagent des valeurs communes et que l'organisation est lâche dans la mesure où les membres peuvent prendre leurs décisions.

Différentes approches de la culture organisationnelle et des valeurs culturelles des excellentes entreprises tout en discutant du rapport entre la culture et la performance. Nous avons appris que la culture participative et humaniste conduit à de meilleures performances. Maintenant, la plupart d’entre nous ont un doute persistant sur la façon dont les employés apprennent une telle culture organisationnelle.


Culture organisationnelle - Indicateurs de la culture organisationnelle : valeur, altruisme, foi, connaissances, partage des problèmes, prise de risques, perspective de la gestion et quelques autres

1. Valeur:

Cela se traduit par la sincérité, l’approche humanitaire et la ténacité (la direction et les employés ont fermement besoin pour atteindre les objectifs de l’organisation.

2. désintéressement:

Cela signifie exactement que les personnes qui travaillent pour l'organisation doivent s'identifier à l'organisation. Les personnes égocentriques ruinent l'entreprise. Cela indique le degré de dévouement des personnes qui travaillent pour l'organisation et le niveau de conscience organisationnelle qu'elles possèdent.

3. Foi:

Cela fait référence à l'étendue de la conviction des employés à propos des pratiques de l'organisation. La direction et les employés doivent se croire mutuellement pour développer une culture organisationnelle globale. La bonne foi est indiquée par une situation gagnant-gagnant. Par exemple - Tatas, Infosys, qui accordent de l'importance au facteur humain pour atteindre leurs objectifs.

4. connaissances:

Les personnes au sein d'une organisation doivent avoir une connaissance du travail et des autres aspects de l'organisation. Cela les aidera à travailler avec dévotion et dévouement pour produire un travail de qualité. Le travailleur du savoir peut comprendre la situation et fonctionne. Cela conduit au développement d'une bonne culture. Ceci ajuste également le comportement de l'ouvrier / du responsable / de la direction dans les organisations.

5. Partage des problèmes:

Chaque organisation à chaque étape est confrontée à plusieurs problèmes. La bonne culture de l’organisation dans de telles situations problématiques est que la direction doit partager les problèmes avec les employés et, ensemble, en arriver à une solution viable. La hiérarchie peut prévaloir dans l'organisation. Mais la bonne culture est que la direction doit partager le problème avec les employés pour développer l’esprit d’équipe au lieu de gérer.

6. Prise de risques:

Les organisations doivent prendre des risques pour atteindre leurs objectifs. La culture d'une organisation est également régie par le niveau de risque calculé pris par la direction et les défis auxquels est confronté le personnel de cette unité. Les tâches à accomplir par les travailleurs ressemblent à des tâches routinières. Mais dans chaque tâche, des facteurs inquiétants apparaissent. Les employés doivent faire face à ces défis et amener l’organisation à obtenir de bons résultats. Dans une telle mesure, les employés doivent avoir confiance, courage, engagement et conviction.

L'indicateur culturel est que les cadres supérieurs doivent former et développer leurs employés pour qu'ils possèdent cet esprit nécessaire pour gérer les risques auxquels ils doivent faire face dans l'exécution de leurs tâches. Les employés qui travaillent pour réduire les risques dans l'organisation doivent être récompensés de manière appropriée. C'est une bonne culture. La plupart des organisations adoptent un système de récompense très attractif pour le bon travail de leurs employés et adoptent des mesures punitives pour ceux qui se trompent dans leur travail. A good culture is to weed out disturbing elements to encourage honest workers to work in full steam.

7. Management Perspective:

One of the cultural indicators is that the top management should have a healthy perception of keeping the morale of employees on a higher side by developing in them the feeling of security, safety, warmth, feelings of being superior, etc. The cultural aspect is to adapt the principles of equity and justice. This prompts the workers to be more productive.

8. Employee Satisfaction:

This aspect is much discussed in previous indicators of culture. It is an established plain truth that employees contribute more to productivity of organisation, if they are fully satisfied with working atmosphere and individual job satisfaction. The cultural indicator, “Employee Satisfaction” is the fundamental feature of organisational culture.

Tolerance and patience, initiative to develop organisation, functional expertise, assisting fellow workers in times of need, focusing on one's own job are all the traits of workers which contribute for the development of healthy culture of the organisation. The managements make way for adapting these personal traits of employees of keeping them in good mood and satisfied.

9. Stability:

Stability factor of culture says that whatever rules and regulations framed by the management should not hinder the progress of the organisation. This means operational rules should be positive and encourage the workers to stay on in the organisation to have stability in operations. It is a good culture.


Organizational Culture – Impact: Objective Setting, Work Ethics, Motivational Pattern and Organizational Processes

Organizational culture, being unique and distinctive, prescribes some specific modes of behaviour for its members. These modes of behaviour, then, affect the entire behavioural processes. Though such behavioural processes may have different dimensions, they ultimately create impact on objective setting, work ethic, motivational pattern and organizational processes.

1. Objective Setting:

Culture moulds people and people are the basic building blocks of the organization. Therefore, it must reflect, atleast in part, the objectives of its members, particularly those who are the key decision makers. Thus, for one organization, the objective may be profit maximisation, but the same objective may be unworthy, mean and petty for other organizations.

2. Work Ethic:

Ethic relates to conformity to the principles of human conduct. According to common usage, moral, good, right, honest, etc. are more or less used as synonymous to ethical act. Work ethic in an organization is derived from its culture. Thus, corporate culture determines the ethical standards for the organization as a whole and its individual members.

3. Motivational Pattern:

Culture interacts to develop in each person a motivational pattern. Culture determines the way people approach their jobs and even life in general. If organization culture is geared towards achievement, people will find it quite motivating and put their outmost energies for the work. In its absence, high achievement-oriented people develop frustration and desert the organization. Therefore, organizational culture should be achievement oriented.

4. Organizational Processes:

Various organizational processes like planning, decision making, controlling, etc., are determined by the organizational culture because these processes are carried out by the people in the organization. Bhattacharya has analysed the cultures of various professionally-managed companies including multinationals as well as family-managed companies in India to find out how cultures affect organizational processes.


Organizational Culture – How to Keep the Culture Alive: Selection, Top Management and Socialization

Once a culture is created, there are practices within organization that help to keep it alive.

Some important practices which help to sustain the culture are as explained below:

1. Selection:

The first such practise is the careful selection of candidates. Standardised procedures should be used to hire right people for right jobs. Trained personnel interview the candidates and attempt to screen out those whose personal styles and values do not fit with the organization's culture. By identifying the candidates who can culturally match the organizational culture, selection helps sustain culture to a large extent.

Additionally, the selection process provides to the applicants, information about the organizational culture. If the applicants perceive a conflict between their values and values of the organization, they can themselves decide not to join the organization.

2. Top Management:

The actions of top management also have a major impact on the organization's culture. Through what they say, how do they behave senior executives establish norms that filter through the organization as to whether risk taking is desirable, how much freedom managers should give to their subordinates, what is the appropriate dress code, what actions will pay off in terms of pay raise, promotions and other rewards and the like.

3. Socialisation:

The organization may have done a very good job in the recruitment and selection of the employees, but sometimes the employees are still not indoctrinated in the organization's culture. Since these persons are not familiar with the organization's. Therefore, it is very essential for the organization to help the new employees adapt to its culture. This adaptation process is called 'Socialisation'.

Socialisation as a concept consists of the following three stages:

(i) Pre-Arrival:

This stage encompasses all the learning that occurs before a new member joints the organization.

(ii) Encounter:

The second stage, the new employee sees what the organization is really like and confronts the likelihood that reality and expectations may diverge.

(iii) Metamorphosis:

In the third stage, the relatively long lasting changes take place. The new employee masters the skills required for his or her new roles and makes the adjustment to his or her work group's values and norms.


Organizational Culture – How is Culture Learned by Employees: Stories, Rituals, Material Symbols and Language

The employees can learn the culture of the organization through various means.

The most effective among these are as explained below:

1. Stories:

Employees learn the organizational culture through the stories which circulate through many organizations. These stories related to the sacrifices of the founders, rags to riches successes, difficult initial years of the organization and crisis periods in the later years and how the organization coped with these periods. These stories anchor the present in the past and provide explanations and legitimacy for current practices.

2. Rituals:

Rituals refer to any practice or pattern of behaviour repeated regularly in a prescribed manner. Key values of the organization, most important goals and most important people are reflected in rituals. Repeated activities help the employees in learning the culture of the organization.

Now-a-days, in the educational institutions particularly, the schools, one of the practices which is religiously followed by the students and the faculty members is to conduct prayers every morning. In addition, every festival is celebrated with religious fervor, with everybody participating in great enthusiasm.

A ritual followed by Maruti Udyog is that every morning, all the employees start their day with assembling and doing yoga.

3. Material Symbols:

Material symbols of a particular organization conveys to the employees, the organizational culture. Most important material symbols are the layout of corporate headquarters, the types of automobiles the top executives are given, the presence or absence of a corporate aircraft, size of the officers elegance of furnishings, executive perks, dress attire, etc. These symbols convey to the employees who and what is important and the kind of the behaviour that is appropriate.

4. Language:

The language used by the organization and the units within organizations, can identify members of a culture or sub-culture. The newcomers who learn this language give their acceptance to the culture and in doing so, help to preserve it. The organizations sometimes develop their own terminology which acts as a common denominator which units members of a given culture.

New employees are frequently overwhelmed with this terminology, but after may be six months on the job, they also become fully part of this language.

Examples- Some acronyms commonly used in ad agencies are – (i) Pronot->Which means quickly, (ii) Cool->Everything is fine, (iii) Account->Client, (iv) Promo-»Promotion and (v) MB-»Monday Morning Blues etc.


Organizational Culture – Changing Organizational Culture : A Dramatic Crisis, New Top Leadership, Young and Small Organization and Weak Culture

Sometimes an organization determines that its culture is unfavourable to the organizational effectiveness and it has to be changed. For example, if there is a change in the external environment, the organization must adapt itself to the changing conditions or it will not survive. Though it is very difficult to change the old cultures, but it is something which the management cannot do without.

The following conditions must be present only then a cultural change can take place:

1. A Dramatic Crisis:

Any dramatic crisis in the organization like a major financial set back, loss of a major customer, or a technological breakthrough by a competitor may force the management to look into the relevance of the existing culture.

2. New Top Leadership:

If some top executives leave the organization and new leadership takes over, they may provide an alternatives set of key values or a new culture. This new leadership may be more capable of responding to the crists.

3. Young and Small Organization:

When the organization is new and its size is small, it will be easier for the management to change the culture.

4. Weak Culture:

Weak cultures are more amenable to change than strong ones. The higher the agreement among the members on the organizational values, the more difficult it will be to change.

If the above mentioned conditions which support the cultural are present, the following suggestions can be considered for implementing the change:

(i) The top management people should become the positive role models. They should set the examples through their own behaviour.

(ii) As employees learn the culture through stories, symbols and rituals, the old stories, rituals and symbols should be replaced by creating new ones which are currently in vogue.

(iii) Adding new members, particularly at the higher level, is a powerful strategy to change the culture, provided the new members bring in new culture.

(iv) The socialisation process should be redesigned to align with the new values.

(v) Reward system establish and reinforce specific cultural behaviours and therefore, a change in culture can be initiated and supported by change in corporate reward systems.

(vi) Unwritten norms and beliefs should be replaced with formal rules and regulations that are tightly enforceable.

(vii) Extensive use of job rotations should be made to shake current sub-cultures.

(viii) Change in the top management can have significant impact on others in the organization, because he may be, in a real sense, the personification of the culture.

(ix) Change in culture will be comparatively easy if peer group consensus is got through uses of employee participation and creation of a climate with a high level of trust.

Even if all the above suggestions are implemented, it will not result in an immediate change in culture. Cultural change is lengthy process, but still it is not impossible to achieve.


Organizational Culture – Developing Organisational Culture : Conduct a Company Self-Evaluation, Use Objective Evaluation, Don't Settle for the Bandages and a Few Others

Many companies lack an accurate understanding of their own culture and therefore don't provide the right information to attract candidates who are the best cultural fit. It's crucial for employers to determine and define the company's culture so they can assess potential employees' capacity to fit within that culture.

Company culture is very important because it can influence large-scale managerial decisions, company ethics and more. However, culture is also something that evolves as things like company staff or location change, or as the organisation grows or shrinks in size.

Many companies confuse their brand with their culture. Just because a company sells the hippest mobile device on the market doesn't guarantee that the culture of their office will mirror their brand personality and commercial success. Conversely, just because a company offers a product or service that may seem staid or boring, it doesn't mean they have an office environment to match.

Here are a few steps employers can take to help evaluate their corporate culture:

1. Conduct a Company Self-Evaluation:

Is the company culture really what employers think it is? Ask employees to anonymously describe the company culture to determine if there is consistency in their answers and if their answers mirror the beliefs held by the executive team.

2. Use Objective Evaluation:

Bring in a few objective observers for a day or two to provide feedback on the culture.

These could be friends of staffers, temporary staff or professional consultants:

(i) Institute a new dress code (slightly more casual or slightly more formal).

(ii) Arrange to buy the staff lunch once a quarter or bring in bagels every other Friday.

(iii) Organise an afternoon for teams (or the company, based on its size) to volunteer.

(iv) Invite staffers to bring in something indicative of them personally or professionally to use to decorate the office.

3. Don't Settle for the Bandages:

Many companies are tempted to solve cultural problems by throwing a company party or engaging in other quick-fix tactics. Not only is that unsustainable, but it usually also further degrades company culture because employees see that it is not a genuine attempt at creating lasting cultural change.

4. Nurture Your Culture:

Just as employers have strategic goals for the business, they should develop strategic goals to grow and sustain the company culture.

5. Broadcast it:

If employers find they have consensus on the corporate culture, they must then articulate that message on the corporate.

No matter how great a candidate looks on paper, the relationship will not last if he or she is not a fit with the corporate culture. In economic times like these, many job seekers are reticent to do anything that may jeopardise a job offer, irrespective of whether they think they will thrive in the cultural environment.

It is therefore incumbent on employers to remember that hiring employees is about more than just the duties they perform; it is also about how they will fit in with the 'personality' of the company.


Organizational Culture – Emerging Issues in Organisational Culture: Innovation, Incremental Innovation, Entrepreneurship, Intrepreneurship, Empowerment and a Few Others

Cultures change gradually, picking up new ideas and dropping old ones. Therefore, new issues emerge in cultures.

Now, we shall discuss these emerging issues:

je. Innovation:

According to Fortune Magazine, most innovative organisations, which pickup new values continuously are the most admired organisations. Innovation is the process of creating and doing new things that are introduced into the marketplace as products, processes or services. Types of innovations include radical innovation, system innovation and incremental innovation.

une. Radical innovation is a major breakthrough that changes or creates whole industries. For example, information technology industry.

b. System innovation creates a new functionality by assembling parts in new ways. Combining information technology and process technology and formation of new business process (Supply Chain Management) is an example for system innovation.

ii. Incremental Innovation:

It continues technical improvement and extends the application of radical systems innovation.

iii. Entrepreneurship:

Entrepreneur is the one who creates the total venture.

iv. Intrepreneurship:

Intrepreneurship is an entrepreneurial activity that takes place within the context of a large organisation.

v. Empowerment:

Empowerment is the process of enabling workers to set their own work goals, make decisions and solve problems within their sphere of responsibility and authority.

vi. Information Technology:

Information technology brought significant changes in the organisational culture through adding values like teamwork, caring for the customer the most, downsizing, delaying, de-jobbing, autonomous work groups and deleting culture values like bureaucracy, authoritarian styles, treating efficient and inefficient employees differently and the like.


 

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