Qu'est-ce que le changement organisationnel?

Tout ce que vous devez savoir sur le changement organisationnel. Le changement organisationnel fait référence au processus de croissance, de déclin et de transformation au sein de l'organisation.

Bien que l’on pense que les organisations sont des structures durables dans une société en mutation. Cependant, la vérité est que les organisations changent tout le temps. Le changement organisationnel prend différentes formes.

Parfois, les organisations changent radicalement tout en conservant leur nom. la nouvelle organisation ne ressemble en rien à l'ancienne, à l'exception de son nom.

Tout cela fait du changement organisationnel un phénomène ou un processus complexe et déroutant. C'est beaucoup plus complexe que le comportement humain normal.

Le changement fait partie de la vie et offre des possibilités de croissance. C'est une décision consciente prise par la direction de l'organisation.

Dans toute organisation, nous avons des personnes engagées dans la production, la recherche, le développement, l’administration, etc. Pour changer, l’organisation doit dresser un inventaire de la situation et influer sur le changement d’attitude et de mode de fonctionnement.

En savoir plus sur: -

1. Signification du changement organisationnel 2. Nature du changement organisationnel 3. Type 4. Niveau 5. Les bases

6. Raisons 7. Comment gérer le changement organisationnel? 8. Obstacles 9. Efforts pour surmonter la résistance au changement.

Changement organisationnel: signification, nature, type, niveau, bases, raisons, barrières, efforts pour vaincre la résistance


Contenu:

  1. Signification de changement organisationnel
  2. Nature du changement organisationnel
  3. Types de changement organisationnel
  4. Niveaux de changement organisationnel
  5. Fondements du changement organisationnel
  6. Raisons du changement organisationnel
  7. Comment gérer le changement organisationnel?
  8. Obstacles au changement organisationnel
  9. Efforts pour surmonter la résistance au changement

Changement organisationnel - Signification

De manière générale, le changement consiste à faire ou à devenir différent, ou à donner ou à commencer à être différent de. Par exemple, le rétablissement de la suprématie actuelle du Japon dans l'après-guerre constitue un changement important, même s'il est influencé dans une large mesure par l'ouverture, la générosité et le leadership des Américains dans le processus de changement.

Aujourd'hui, les Américains apprennent aux Japonais comment maintenir leur compétitivité sur les marchés mondiaux, un exemple classique de ce qu'est le changement. Même le Dr PE Drucker s'est demandé s'il écrivait pour l'économie américaine ou japonaise. Le changement est aussi synonyme de mécontentement envers l'ancien et de croyance en ce qui est nouveau.

L'insatisfaction peut découler d'une déficience perçue dans un système existant, qui peut être une déficience inhérente passée inaperçue ou perçue comme une évaluation comparative avec un meilleur système.

La déficience est également l'incapacité d'un système à réagir aux pressions environnementales et aux impacts technologiques. Le changement souligne une manière qualitativement différente de percevoir la pensée et le comportement pour s’améliorer par rapport au passé et au présent.

Le changement consiste à modifier le statu quo ou à rendre les choses différentes des précédentes. Le changement est la perturbation de l'équilibre qui prévaut actuellement. C'est toute alternance qui se produit dans l'environnement de travail global d'une organisation.

M. John Bull définit le changement organisationnel comme suit: «Lorsqu'un système organisationnel est perturbé par une force interne ou externe, des changements surviennent fréquemment. Le changement en tant que processus consiste simplement à modifier la structure ou le processus d'un système. Que ce soit bon ou mauvais, le concept n’est que perturbateur ».

Le changement organisationnel fait référence au processus de croissance, de déclin et de transformation au sein de l'organisation. Bien que l’on pense que les organisations sont des structures durables dans une société en mutation. Cependant, la vérité est que les organisations changent tout le temps. Le changement organisationnel prend différentes formes.

Les organisations peuvent modifier leur stratégie ou leur objectif, introduire de nouveaux produits ou services, changer leur manière de produire et de vendre, modifier leur technologie, pénétrer de nouveaux marchés, fermer des départements ou des usines, embaucher de nouveaux employés, acquérir d’autres organisations et être acquises par d’autres organisations. ne pas ! Ce faisant, ils peuvent devenir plus gros, plus petits ou rester identiques en termes de taille.

Parfois, les organisations changent radicalement tout en conservant leur nom. la nouvelle organisation ne ressemble en rien à l'ancienne, à l'exception de son nom. Tout cela fait du changement organisationnel un phénomène ou un processus complexe et déroutant. C'est beaucoup plus complexe que le comportement humain normal.

La rapidité des changements en cours dans l'environnement social, politique et économique crée un impact marqué sur les organisations, ainsi que sur les individus. Bien que le changement ait été contemporain de l'existence humaine, son rythme a varié ces derniers temps. La plupart des événements dont nous sommes témoins se sont produits au cours des cent dernières années et devraient s'accélérer au cours du siècle actuel.

Ce qui est différent maintenant, c'est ce rythme de changement. Les changements actuels ont été plus rapides, plus complexes, plus turbulents et plus imprévisibles que jamais et ont affecté les traditions mêmes de l'existence humaine. Dans son livre perspicace sur le choc futur, M. Alvin Toffler a fait valoir que l'humanité fait désormais partie d'un environnement si inconnu et complexe qu'elle menace de faire trembler des millions de personnes avec un «choc futur».

Le choc futur se produit lorsque le type de changement et la rapidité de son introduction renforcent la capacité de l'individu à s'y adapter, de sorte que l'on ne peut plus absorber le changement sans afficher un comportement dysfonctionnel. Le problème ne provient pas d'un changement particulier que l'on ne peut pas gérer, mais du fait que la société elle-même est en pleine mutation.

Étant donné que tant de choses changent, de nouvelles manières de traiter avec cette "société temporaire" sont nécessaires. Cette société dans laquelle nous vivons est caractérisée par le caractère temporaire du logement, des emplois, des relations amicales et des quartiers. Le changement est si fréquent qu'il n'y a pas de stabilité à long terme et même des valeurs peuvent en venir à refléter cette réalité.


Changement organisationnel - Nature

Le changement fait partie de la vie et offre des possibilités de croissance. C'est une décision consciente prise par la direction de l'organisation. Dans toute organisation, nous avons des personnes engagées dans la production, la recherche, le développement, l’administration, etc. Pour changer, l’organisation doit dresser un inventaire de la situation et influer sur le changement d’attitude et de mode de fonctionnement.

Une organisation est un système ouvert qui implique une interaction constante et une relation d'interdépendance avec son environnement. Tout changement dans son environnement peut se produire, notamment en ce qui concerne les goûts et les préférences des consommateurs, la concurrence, les politiques économiques du gouvernement, etc.

Une organisation consiste en un système interrelié et en interaction permettant d’effectuer des tâches complexes telles que:

1. Autorité et système d'alimentation.

2. Réorganisation de l'outil et des techniques utilisés dans le système en développant la démonstration d'un meilleur équipement.

3. Changer les attitudes et les comportements et les relations interpersonnelles des personnes travaillant dans l'organisation grâce à une planification systématique de la main-d'œuvre.

4. Retarder pour aplatir les structures.

5. Passez à plusieurs rapports hiérarchiques.

6. Emplois conçus pour se développer.

7. Augmentation de la flexibilité du travail.

8. Augmentation de la flexibilité organisationnelle.

9. Nécessité de normes de performance claires, mesurables et flexibles à tous les niveaux, etc.


Changement organisationnel - 2 types principaux : changement réactif et changement proactif

Les changements organisationnels sont de deux types:

1. Changements réactifs et

2. Modifications proactives (modifications planifiées).

Une brève description de ceux-ci suit:

1. Changements réactifs :

Les changements réactifs se produisent lorsque les forces obligent l’organisation à mettre en œuvre les changements sans délai. En d’autres termes, lorsque les demandes formulées par les forces sont compilées de manière passive, un tel changement est appelé changement réactif.

2. Changements proactifs :

Les changements proactifs se produisent lorsque certains facteurs permettent à l’organisation de réfléchir avant de décider que la mise en œuvre d’un changement particulier est nécessaire. Ensuite, le changement est introduit de manière planifiée.

La différence entre des changements réactifs et proactifs peut être faite sur la base d'un angle de comportement:

1. Un changement réactif implique un comportement réflexif alors qu'un changement proactif implique un comportement intentionnel.

2. Le changement réactif couvre une partie limitée du système, mais le changement proactif coordonne les différentes parties du système dans son ensemble.

3. Tandis que les changements réactifs répondent aux symptômes immédiats, les changements proactifs s'adressent aux forces sous-jacentes générant des symptômes.

Un exemple vous aidera à distinguer les deux changements de manière plus claire.

Rappelez-vous que vous répondez de manière réflexe à une lumière soudaine et intense en faisant clignoter vos yeux ou en vous contractant sur la pupille. Sans aucun doute, ceci est une réponse automatique et instantanée à une force (lumière intense) sans y penser.

Mais, votre réponse téléologique à la même force impliquerait de concevoir un plan pour protéger les yeux ou pour supprimer la lumière. De toute évidence, cette action impliquerait la coordination des capacités du système nerveux central et du système psychomoteur.

Changements prévus :

Lorsque les modifications sont effectuées après avoir déterminé quand et comment elles seront effectuées, les modifications planifiées se produisent. Pour initier le changement planifié, le responsable doit surveiller en permanence les modifications en cours dans l'environnement externe et interne de l'entreprise afin que les mesures correctives appropriées soient prises en conséquence et que les modifications puissent être effectuées avec succès.

Raisons des changements :

Voici quelques-unes des causes des changements organisationnels qui conduisent à la résistance finale au déséquilibre:

je. Changement dans les outils, machines et équipements:

Les changements technologiques ou mécaniques dans les machines, les outils et les équipements peuvent apporter des changements dans l'organisation. Par exemple, l'installation d'une machine automatique à la place de machines anciennes peut entraîner le déplacement ou le déplacement de personnes ou la perte d'un emploi, et créer un déséquilibre.

ii. Changement de méthodes et de procédures:

L'homme est une créature d'habitudes. Il se sent irrité lorsque des méthodes et des procédures de travail auxquelles il est habitué changent. Comme il faut du temps pour s’adapter au nouvel environnement, cela crée un déséquilibre jusqu’à l’ajustement complet au nouvel environnement.

iii. Changement dans les conditions de travail:

Les changements dans les conditions commerciales, tels que la qualité du produit, le système ou les pratiques de marketing, les cycles économiques, la politique industrielle, etc., créent tous un déséquilibre dans le milieu de travail et doivent être ajustés en conséquence.

iv. Changement de personnel de direction:

Un changement de personnel managérial dans l'organisation peut entraîner un déséquilibre. Un membre du personnel peut prendre sa retraite, changer de lieu ou être renouvelé, tout cela aura une incidence sur les politiques, les pratiques, les procédures et les programmes de l'organisation. Les membres du personnel doivent s'adapter en conséquence.

v. Changement dans la structure organisationnelle formelle:

La structure organisationnelle formelle établit une forme et une hiérarchie d'autorité et de responsabilité dans une organisation. Parallèlement à ces lignes, des canaux de communication et des relations interpersonnelles sont établis. S'il y a un changement dans cette structure organisationnelle formelle, il y aura un changement dans la relation formelle qui crée un déséquilibre.

vi. Changement dans l'organisation informelle:

L'organisation informelle est une nécessité dans toute organisation formelle et constitue une partie très importante de notre existence, car bon nombre de nos forces de motivation trouvent satisfaction dans cette relation. Par conséquent, lorsque la direction souhaite introduire tout changement qui perturbe les relations informelles établies entre les personnes, il est inévitable qu’il y ait un état de déséquilibre.

Une courte liste de certains des changements qui ont affecté presque toutes les organisations au cours des dernières décennies est donnée ici:

je. Les innovations technologiques se sont multipliées, les produits et le savoir-faire deviennent rapidement obsolètes.

ii. Les ressources de base sont devenues de plus en plus chères.

iii. La concurrence a fortement augmenté.

iv. Les groupes d’intérêt environnemental et de consommateurs sont devenus très influents.

v. La recherche de l'équité sociale a pris de l'ampleur.

vi. L'interdépendance économique entre les pays est devenue plus apparente.

Toutes les raisons du changement organisationnel peuvent être classées en deux catégories: raisons externes et raisons internes:

une. Raisons externes :

Un certain nombre de modifications de l'environnement externe peuvent entraîner des modifications au sein de l'organisation. Nous mentionnons ici certaines des raisons externes les plus courantes et les plus évidentes du changement organisationnel -

1. Règles et règlements du gouvernement:

On peut énumérer une longue liste de règles et de règlements du gouvernement nécessitant des changements d’organisation. Par exemple, la récente réduction des subventions octroyées par la Commission des subventions aux universités (UGC) aux universités les a obligées à renforcer leurs fonctions génératrices de revenus, telles que des programmes de formation, des services de conseil, des cours autofinancés, etc.

De même, la politique gouvernementale de privatisation du secteur de l'électricité a incité Jayprakash et le FDL à se diversifier dans le secteur de l'électricité.

2. Compétition:

Le temps présent est la survie du plus apte. Les organisations doivent relever les défis posés par les concurrents pour se maintenir et survivre. En 1993, Mudra Communication a décidé de se réorganiser pour contrer les menaces de ses concurrents Lintas et HTA.

3. Progrès technologiques:

La technologie est devenue le mot à la mode de l'époque. L’évolution rapide de la technologie a posé une question à l’organisation, qu’elle soit en marche ou en ruine. Le changement révolutionnaire des technologies de la communication, à savoir satellite de communication, réseau câblé, antenne parabolique, etc., a obligé le Doordarshan à se restructurer en segmentant ses services en différentes catégories de téléspectateurs et à devenir plus compétitifs.

4. Conditions requises pour le changement de personnel:

Les clients dictent à l'organisation ce dont ils ont réellement besoin. Face aux besoins changeants des clients, les hôtels cinq étoiles ont récemment commencé à proposer de nouveaux services, tels que des centres d’affaires, des salles de conférence, des services de secrétariat, etc.

b. Raisons internes :

Bien que de nombreux facteurs internes puissent également provoquer des changements au sein des organisations, certains exemples sont énumérés ci-dessous:

1. Changement de leadership:

Le leadership change la culture et les valeurs dans les organisations. V. Krishnamurty de SAIL, Tapan Mitra de INDAL, Ratan Tata de Tata Sons sont des exemples montrant comment le changement de direction a conduit à des changements internes dans ces organisations.

2. Présentation de la nouvelle technologie:

L'introduction de nouvelles technologies dans une organisation aura nécessairement des conséquences sur d'autres fonctions. Par exemple, l'informatisation de la division des examens de l'Université MK a également eu une incidence sur d'autres aspects, tels que les rapports hiérarchiques, l'étendue du contrôle, le mécanisme de coordination, etc.

3. L'effet domino:

La source du changement est le changement lui-même. L’effet domino signifie qu’une modification déclenche une série de modifications connexes. Par exemple, la création d'un nouveau département, par exemple le département d'administration des affaires, peut entraîner la création de postes d'enseignants et de non-enseignants, l'allocation budgétaire, la construction de bâtiments, etc. L'ignorance de l'effet domino pose des problèmes de coordination et de contrôle.

4. Pour faire face aux crises:

Tout comme la vie humaine, des imprévus surviennent, par exemple, une crise au sein de l’organisation rend la poursuite du statu quo impensable et difficile. La mort subite d'un PDG, la démission des dirigeants occupant des postes clés, la perte de fournisseurs importants, une réduction drastique du budget et des troubles civils sont des exemples de crises imprévues.

Celles-ci rendent la situation organisationnelle instable et cette instabilité devient le stimulant d'une auto-évaluation approfondie et d'une réforme visant à changer l'organisation afin de surmonter la crise avant celle-ci.

5. Cycle de vie de l'organisation:

Tandis que les êtres humains traversent certaines étapes séquentielles du cycle de vie, les organisations le font également. Selon Larry Greiner, une organisation passe de cinq stades à son stade de développement, du plus petit au plus géant ou du plus jeune au plus mature.

Chaque étape crée de nouvelles demandes d’ajustement pour l’organisation et constitue donc une source puissante de changement organisationnel. Chaque étape aboutit à une crise (que Greiner appelle «révolution»), que l’organisation doit surmonter avant de passer à l’étape suivante.


Changement organisationnel - 3 niveaux: changement sans vie, changement à moitié mental et changement abyssal

"La cohérence est la qualité d'un esprit stagnant", dit John Sloan. Ceci est dit à juste titre, car il trouve une grande application dans le scénario commercial imprévisible actuel. Le changement, la résistance au changement et la gestion du changement sont des termes et processus populaires dans le monde des affaires, plus encore aux employés des organisations sujettes au changement.

L’enthousiasme pour le changement est tout à fait évident chez les employés d’aujourd’hui. Cependant, tout ce qui est nécessaire pour faire émerger un changement inné ne fait pas partie des programmes de gestion du changement ou du comportement de l'organisation. L’initiative de mettre en place des programmes de gestion du changement et d’amélioration des performances n’a jamais échoué, mais la structure et le contenu de tels programmes doivent absolument être rénovés.

Le changement n'est possible que si les employés sont persuadés de penser à leur travail sous un angle nouveau. Une transformation des attitudes et du comportement d'un individu peut apporter de nouvelles perspectives à son travail.

Il peut y avoir trois niveaux de changement, comme mentionné ci-dessous:

(i) changement sans vie:

En fonction de l'ampleur du changement souhaité, les PDG pourraient adopter l'un des trois niveaux de changement. Le premier est lié aux résultats des décisions d’entreprise. Cela n'a rien à voir avec les habitudes de travail ou le comportement des employés sur le lieu de travail. Par exemple, envisagez de céder des actifs non essentiels pour mettre l’accent sur vos activités principales. En aucun cas, cela n'affecte le changement d'attitude ou de comportement des employés. Il s'agit du niveau de changement le moins complexe, plutôt que le plus simple, qui puisse être apporté dans les organisations.

(ii) changement à moitié vif:

Le niveau suivant implique un processus de changement légèrement plus complexe. Ce niveau exige que les employés s’adaptent aux pratiques existantes ou en adoptent de nouvelles pour atteindre des objectifs prédéterminés. Une entreprise financièrement instable, par exemple, pourrait demander des changements dans les habitudes de travail ou rechercher des moyens novateurs de réduire, voire d’éliminer les déchets.

(iii) changement abyssal:

Le troisième et le plus complexe et le plus profond de tous les niveaux de changement est le changement culturel. Le changement culturel implique un changement complet du comportement des employés dans tous les domaines. Si une entreprise peut devenir compétitive en passant de réactif à proactif, hiérarchique à collégial ou réfléchissant à orientée vers l'extérieur, le métamorphose culturelle est le changement idéal que l'on pourrait rechercher. Le changement étant collectif et affectant la culture des organisations, il doit viser à transformer l'esprit de tous les employés impliqués dans le changement.


Changement organisationnel - Fondements du changement organisationnel

Les hauts dirigeants et leurs partenaires d’apprentissage doivent garder à l’esprit trois domaines clés lorsqu’ils abordent un changement majeur, à savoir:

1. conception organisationnelle,

2. capacités de leadership, et

3. Engagement des employés.

1. Conception organisationnelle:

Au fur et à mesure que la stratégie d'une organisation évolue pour réagir au changement, sa conception doit en faire de même. La conception d'une organisation comprend un certain nombre de leviers importants qui travaillent ensemble pour assurer la réalisation de la stratégie de l'organisation. Ces leviers comprennent la structure organisationnelle, les processus, les métriques et les systèmes de récompense, ainsi que les pratiques en matière de ressources humaines. Ces systèmes, fonctionnant en harmonie, créent une focalisation et exploitent l’énergie collective de l’organisation.

Réaligner ces leviers après un changement organisationnel majeur n’est souvent pas une priorité absolue, car les cadres supérieurs se concentrent généralement sur le résultat net, la valeur actionnariale et la rétention des employés. Bien qu'une refonte complète puisse ne pas être possible ou pratique, les organisations peuvent commencer à aligner leurs systèmes sur la nouvelle réalité en ciblant trois domaines critiques:

(i) Valeurs:

Avoir un ensemble de valeurs partagées donne une idée claire de l'objectif des employés et sert de fondement à la reconstruction de la maison.

ii) Objectifs:

Une fois que la fondation est assurée, les dirigeants doivent s'assurer que tout le monde sait ce qu'il faut faire pour se stabiliser et commencer à reconstruire. Les dirigeants doivent expliquer en quoi les objectifs ont changé et leur lien avec la stratégie.

(iii) Rôles:

Les dirigeants doivent expliquer clairement à leurs employés comment ils s'intègrent dans la nouvelle organisation. Ont-ils de nouveaux rôles et de nouvelles personnes avec lesquelles ils doivent interagir pour faire leur travail? Leurs rôles sont-ils les mêmes, mais font-ils partie d’une équipe différente? Les équipes ont-elles fusionné? Les chefs d'équipe doivent comprendre l'étendue du changement pour chaque membre de leur équipe et s'assurer d'identifier clairement le niveau de changement pour permettre une productivité maximale.

2. Capacités de leadership:

Les temps difficiles exigent un type de leadership différent. Cinq compétences de base en leadership sont essentielles pour conduire et permettre le changement. La logique derrière ces compétences est simple: un licenciement, une restructuration, une fusion ou une acquisition entraîne des perturbations majeures, et les dirigeants doivent concentrer leurs capacités sur une liste restreinte de priorités.

Les priorités comprennent:

(i) Direction de réglage:

Les dirigeants doivent définir le centre d'intérêt de l'organisation et de son personnel en rappelant la vision et en s'assurant que le sens de l'objectif est clair et articulé.

(ii) Employés en alignement:

Une fois que les dirigeants ont défini la voie à suivre, ils doivent préciser les objectifs, les objectifs et la mission aux employés pour qu'ils puissent obtenir leur soutien.

(iii) Personnes motivantes et inspirantes:

Résister à un changement majeur peut être difficile pour les employés restants et nuire à la productivité. Les dirigeants peuvent motiver et inspirer les gens en se concentrant sur le succès futur de l'organisation.

(iv) communication:

Le changement peut être troublant, mais les gens seront plus productifs s’ils savent ce qui se passe. Les dirigeants doivent démontrer de solides compétences en communication et être honnête avec les employés à propos des changements survenus dans l'organisation.

(v) Gestion des talents:

Les dirigeants doivent scruter les besoins en talents de l’organisation redéfinie et les sécuriser.

Bien que simple en théorie, en pratique, la focalisation et la discipline nécessaires pour réussir à exploiter ces capacités ne sont pas faciles. Selon toute vraisemblance, les efforts officiels de développement du leadership ne sont plus pratiques. Cependant, un coaching ciblé, un apprentissage par l'action et des outils sur le tas peuvent aider à développer ces compétences en temps réel et non seulement aider les leaders à faire face au changement, mais également renforcer leurs capacités.

3. Engagement des employés :

Lors d'une réduction de personnel, les chefs d'entreprise peuvent être tellement concentrés sur les employés qu'ils licencient qu'ils oublient l'impact du changement sur ceux qui restent. Pour survivre et reconstruire, il est essentiel que l'organisation soutienne ses collaborateurs et ses équipes au fur et à mesure des changements.

Une façon de le faire consiste à demander directement aux employés de jouer un rôle dans l’avenir de l’organisation. Comprenez ce dont ils ont besoin pour être plus résilients individuellement et fournissez la formation et le soutien nécessaires pour développer cette capacité. Bien que souvent formé tôt dans la vie, la résilience personnelle peut être développée et le renforcement de la résilience personnelle permet d'absorber les changements organisationnels avec un impact minimal sur la productivité et le moral.

Les dirigeants peuvent également effectuer un sondage rapide, en demandant aux employés de répondre aux questions suivantes:

1. Est-ce que je sais ce qu'on attend de moi?

2. Est-ce que j'ai les bonnes compétences, capacités et potentiel?

3. Est-ce que j'appartiens ici?

4. Comment puis-je apprendre, grandir ou innover?

La communication est également un élément essentiel de l'engagement des employés. Les employés doivent être tenus informés au moyen de communications régulières, telles que des bulletins d’information et des tables rondes de gestionnaires. Les canaux de communication doivent être à double sens, ouverts, honnêtes et fréquents. Plus les employés disposent d'informations, moins ils consacrent de temps à deviner l'orientation de l'entreprise et plus ils ont de temps pour se concentrer sur leur travail.

Bien qu'il soit impossible de prédire quels changements pourraient affecter une organisation à l'avenir, les dirigeants qui se préparent au changement et à ses conséquences veilleront à ce que leurs organisations puissent réussir à relever les défis à venir.


Changement organisationnel - Raisons du changement organisationnel

Beaucoup de choses provoquent des changements organisationnels.

Ceux-ci comprennent:

1. Les défis de la croissance, en particulier les marchés mondiaux

2. Changements de stratégie

3. Changements technologiques

4. pressions concurrentielles

5. Pression des clients, en particulier marchés en mutation

6. Apprendre de nouveaux comportements et compétences organisationnels

7. Législation / initiatives gouvernementales.

8. Modification de la structure organisationnelle

9. Changement de personnel de direction.

La recherche indique que les organisations subissent des changements majeurs environ une fois tous les trois ans, alors que des changements mineurs se produisent presque continuellement. Rien n'indique que ce rythme de changement ralentisse.

Par conséquent, les organisations doivent modifier et changer pour s'adapter à l'environnement interne et externe en mutation:

1. Les innovations technologiques se sont multipliées

2. Les ressources de base sont devenues de plus en plus chères.

3. La concurrence a fortement augmenté.

4. La communication et les ordinateurs ont réduit le temps nécessaire pour prendre une décision

5. Les groupes de défense de l'environnement et des consommateurs ont acquis une grande influence

6. La recherche de l'équité sociale prend de l'ampleur

7. L'interdépendance économique entre pays est devenue plus apparente.


Changement organisationnel - Comment gérer le changement organisationnel ?

Bien que les gens aient accepté et soient convaincus du changement attendu dans l’organisation, la question qui se pose aux stratèges est de savoir comment gérer le changement. Aucune entreprise ne veut être victime du changement mais vainqueur du changement. Cette gestion est un art important qui demande l’affichage de compétences pour élaborer un plan d’action ou un processus qui incite l’entreprise à prendre le virage avec succès.

Le cabinet de conseil KL Strategic Change de Kaula Lampur-Malaysia a mis au point un modèle de gestion du changement cité par le professeur Victor SL Tan dans son titre Changing the Mind-sets. Assurer l'avenir de l'organisation asiatique publié par Times Books International, Singapour.

1. Anticiper le changement :

Pour commencer, les dirigeants de l’organisation doivent anticiper le changement en analysant l’environnement externe et en appliquant leurs intuitions pour prévoir la gestion du changement, ce qui permet d’agrandir les opportunités et de minimiser les menaces des forces du changement sur le marché en anticipant le changement.

La direction peut exploiter les ressources et exploiter les opportunités pour sa propre croissance, ce qui est possible avec des compétences d'anticipation supérieures.

2. Identifier le changement :

Les responsables de l'organisation doivent identifier les changements et évaluer dans quelle mesure leur organisation peut correspondre à sa stratégie, sa structure, ses systèmes, ses styles de compétences, son personnel et coordonner son objectif aux forces motrices externes de ses concurrents, clients, contradictions et autres conditions du marché. place du marché.

Cela nécessite un diagnostic complexe de l'organisation en arrière-plan d'un environnement en mutation. Les leaders avisés sont suffisamment audacieux et francs pour s'interroger sur leur vulnérabilité aux changements stratégiques, les opportunités à leur portée, le décalage entre la performance souhaitée et la performance réelle.

3. Vendre le changement :

Il est absolument nécessaire de vendre le changement par le biais d'une communication efficace avec les différents dirigeants et les employés à tous les niveaux pour amener le changement. C’est une communication efficace qui crée une prise de conscience du changement et prépare les gens à apporter leur soutien sans réserve à travers un engagement en faveur du changement.

Par conséquent, il appartient aux dirigeants au sommet de faire valoir les avantages du changement pour l’organisation et, par conséquent, pour les personnes qui la composent.

4. Mobiliser des ressources pour le changement :

L'introduction du changement ne peut être efficace que lorsque les personnes responsables créent une équipe ou des sous-équipes et assimilent les ressources. Le responsable au sommet doit impliquer les personnes occupant différents postes sous l'autorité du pouvoir. De plus, les personnes possédant l'expertise, le sens et l'expertise requis doivent être consultées. Ceci cimente la tâche de mobilisation des ressources et de canalisation dans la bonne direction.

5. Décomposer les zones de confort :

Le défi du changement est la tâche cruciale qui consiste à changer la mentalité des personnes afin qu’elles se sentent à l’aise avec les vieilles habitudes et les pratiques profondément enracinées, même si elles sont mal dirigées. Les gens préfèrent le statu quo pour éviter le changement. C'est l'inertie de ces demandeurs du statu quo de faire quelque chose d'une manière différente.

Par conséquent, la tâche principale des prêteurs consiste à éliminer ces zones de confort en injectant et en renforçant le sentiment d'urgence. Cela peut être fait de différentes manières; Nous sommes en train d’atteindre l’objectif organisationnel en termes d’augmentation de la part de marché ou des revenus; Une autre solution consiste à faire appel à des professionnels de l’extérieur pour diagnostiquer le problème et relever le niveau de performance.

Encore une fois, les responsables à différents niveaux doivent toujours s’interroger sur leurs perceptions et les pratiques existantes.

6. Renforcer le succès du changement:

Si les leaders du changement et les équipes de changement sont convaincus d’un succès rapide, c’est la preuve que le changement a bien fonctionné. Cela donne un bon départ et l’élan continue de propulser et de faire avancer les efforts de changement. Cela devrait être porté à la connaissance des gens, ce qui aide à obtenir un engagement durable en faveur du changement.

7. Apprentissage continu et changement :

Une mise en œuvre efficace du changement justifie de transformer une organisation «existante» en organisation «apprenante» et en organisation «créative» dans laquelle les personnes apprennent continuellement et présentent leurs nouvelles idées innovantes et créatives et les partagent avec d'autres.

Ce processus peut être encore facilité en rendant la structure de l’organisation plus souple et plus aisée, où les personnes de différentes couches et à différents endroits de la couche communiquent librement, franchement et de manière immaculée.


Changement organisationnel - Obstacles: Obstacles comportementaux et obstacles liés aux ressources

Malgré le fait que le changement organisationnel est presque inévitable, les organisations sont obligées de faire face à certaines contraintes ou résistances ou obstacles au changement. Ces obstacles sont généralement de deux types, à savoir le comportement et les ressources.

je. Obstacles comportementaux :

Lorsque nous prenons des comportements, cela concerne des individus et des groupes d'individus ou des groupes de groupes. C’est-à-dire que c’est «l’esprit» des gens qui influence leur façon de percevoir, de penser, de ressentir et d’agir dans toute situation qui appelle au changement. Les gens résistent au changement en raison de leur mentalité.

Dans le cas d'individus, ces raisons de résister au changement peuvent être de nature économique, sociale et psychologique. La résistance du groupe est principalement due à la crainte qu’ils ne restent plus un groupe uni et uni pour se battre pour une cause. Ils ont un très fort sentiment d'appartenance ou de loyauté et d'engagement envers le groupe, ce que l'on peut appeler la solidarité du groupe.

La résistance organisationnelle est synonyme de résistance individuelle et de groupe. Ces causes de résistance peuvent être la menace au pouvoir, l'inertie du groupe, l'organisation, la structure et la menace à la spécialisation, les coûts irrécupérables et les contraintes de ressources.

Selon le professeur Victor SL Tan, environ 90% des programmes organisationnels changent en moyenne. Bon nombre de programmes sonores qui changent pour le mieux sont forcés d’atterrir plutôt que d’être autorisés à décoller. This is no because the activities and plans spot light only on process, technology, strategy or organisational structure. Where one element makes all the difference that is the mindset of the people.

Another way of classifying behavioural barriers is categorise them into two kinds namely “intertial” and “conscious”. Inertial resistance to change arises from the existing perception, beliefs and habits of work in the organisation. Inertial barricades are critical factors whenever the strategic requirements warrant changes of culture, management style and management preferences.

The impact of inertial forces is to delay or distort awareness, understanding and response to strategic requirements. As opposed to these, 'conscious' resistance consists of deliberate actions or inactions that are intended to delay or deny change, on the part of individuals or groups. Conscious resistance may be overt or convert, ranging from foot-dragging to outright organised challenge-springing from a variety of motivational dimensions.

In essence, people resist change because they have a very strong fear of loss of control. The reason is people do not want to enter the umbrella of uncertainty emerging from change and by nature they prefer status- quo.

The reasons are very simple because they find it safer to remain under conditions of stability or status-quo where they have become one with the past and proven practices. This state of affairs does not snatch their comforts in terms of perceived consistency and certainty as opposed change which brings to them pains, risks, ambiguity and penalties or less rewards.

ii. Resource Barriers :

Resource barriers are nothing but resource constraints. These resources-may be financial, technological, marketing and personnel-act as barriers-when they are insufficient or inadequate quantitatively and qualitatively to bring about change for the better future status.

Thus, all companies cannot be Reliance Group of companies just as all ladies singers cannot be Lata Mangeshkar or gents Singers Kishore Kumar. All cannot be 'Sony' because its a Sony. Though they can be, they do not have the resources to put in.

The market shares enjoyed by MNCs-in businesses- manufacturing and trading as many potential Indian companies lack technological superiority, innovations, supply chain management knowledge of market and the brand management and so on. To compete with these MNCs, Indian companies will have to make their products and services better, cheaper, adequate and timely.


Organisational Change – Efforts to Overcome the Resistance to Change

The question before strategists is-how to overcome these barriers to change? or resistance to change? These efforts can be at individual, group and organisational levels. However, organisations are made up of individuals and groups an attempt is made to enlist the efforts at organisational level.

Ceux-ci sont:

1. Bringing about Change in Mind-sets :

Bringing about change in mind-sets is done by whom? Obviously, it is leader. That is the top brass is to provide role models. It is the quality of leadership that brings about change that is conducive to bring about desired type and level of change in the organisation.

Professor Victor SL Tan gives recommends a seven points programme for changing the mind-sets:

1. Decentralising the organisation and empowering people

2. Encouraging creativity, innovation and experimentation

3. Rewarding those who manage change well

4. Fostering a democratic work-place based on trust instead of fear

5. Encouraging the use of power of influence rather than authority

6. Redesigning work to build responsibility and ownership in people

7. Developing team-spirit and cooperation among the staff.

Again Professor Victor SL Tan ten basic shifts in minds for Asian managers so that they can keep their organisations highly sensitive, responsive and flexible.

2. Creating Conducive Atmosphere for Change :

Change for the better is impossible unless the organisation has conducive atmosphere for change. The high yielding systems such as total quality management (TQM), total preventive maintenance (TPM), total cost management (TCM), six-sigma, re-engineering, cluster dynamics, re-organisation and the like are likely to fail because the management is disabled to bring about change in work-climate.

That is why Professor Victor SL Tan says that even the well-orchestrated change will fail if the environment is not conducive; the plans, efforts and morale get defeated along the way; thus, it is necessary to develop an environment that is positive for change.

To nurture the staple of conducive environment the leaders at the top are to:

je. Develop a Compelling Vision:

The companies are expected to develop a strategic vision that generates creative tension amongst the executives and employees, inspire them to work with sizzling zeal and provide them direction towards the final destinations of success and growth and prosperity of the company.

ii. Empower People:

To bring about change with greater degree of success, there is need for whole-hearted support and participation from the executives as well as employees at all the levels of the organisation. The point lies in collective thinking and acting than demonstrating whims and fancies, status ego and not using the powers.

There is need for unity of thought, purpose and action; it needs empowering the people at all levels where one feels proud that he or she has been recognised to contribute towards implementation.

iii. Construct a Climate of Trust and Frankness:

The leaders of the organisation are to structure a lively climate of trust and frankness that helps them to win the hearts of people down the levels.

In the words of Professor Victor SL Tan “Building trust begins with openness; people must be able to communicate openly from the top of the organisation to the bottom, and Vice Versa. People should be able to speak without fear of being victimised because of their views being different from those of their leaders. Fear detains the creativity and talent of individuals”.

Hence, in implementing change each one's contribution makes a good deal of difference which is possible through frank exchange of ideas and suggestions.

iv. Prepare People to Shoulder Risks:

Change calls for taking risks. By nature; people avoid change because they do not want to take risk as they have fear of failure. However, people in the organisation can turn venture some when the leaders move forward to communicate the very change plan, train, demonstrate the methods of change and carry out trials, or trial runs.

Variances will be of high degree at initial stage which are to be tolerated; they are to stand behind the people who are affording to venture risk; they should accept the responsibility for the result of the implemented change-good or bad-low or high. This builds the confidence of people to take risks.

3. Communicating the Rationale behind Change :

It is very essential that the people should know-why change? What is the motive behind change? What is that justifies change? People are eager to know the answer to these questions before they are asked to act upon. Hence, it is very essential to bring home the rationale behind the change which is possible through effective communication.

Unfortunately, most of the managers communicate either too little or too late. The result is that people who are under the influence of change, near about it through unofficial or informal means leading to widening the communication gaps. In spite of holding the meetings, issue of circulars the very purport and the philosophy of change remains an ice-berg.

To make people to accept change and to do away with resistance to change, the reasons, benefits and side-effects of change should be brought of their notice in an impressive, impelling and convincing manner.

The rationale behind change may be- improving the level of efficiency and effectiveness of day-to-day performance, meeting the aspirations of customers, growing by following on innovative strategy, moving from- followership-to challenger ship-or leadership in markets, excelling competitors by product modification and refinement or using extension strategies to elongate product life cycle, achieving the overall improvement in the organisation and so on. In short, leaders or the managers are to sell well the package of change.

4. Getting Commitment to Change :

Getting peoples commitment for change is a must. It is because, it is something more than empowering the people and injecting interest in the work. There is a difference between 'interest' and 'commitment'. According to Mr. Kenreth Blanchard- “when you are interested in doing something you do it only when it is convenient. When you are committed to something, you accept no excuses, only results”.

That is commitment is result oriented approach. The KL Strategic Change Consulting, of Kaula Lumpur—Malaysia, conducted in-depth research in companies that have implemented change. The findings of the research demonstrate that winning commitment or gaining commitment to change is hexagonic.

That is six components are very critical in winning commitment of people to change.

It pays to understand these-six-A in brief:

je. Awareness:

The starting logical point is to create an awareness about change via continuous communication to win- winning commitment. Proactive communication is more suitable than surprising people with a sudden change. Creating an awareness is conducive to build the atmosphere of trust and frankness.

ii. Agreement:

An agreement among the people at work to change, which is possible by addressing the issue in an objective and impartial manner by the leaders.

iii. Acceptance:

'Acceptance' and 'agreement' are the two entirely different things having a gap between them. Agreement is more at a mental level while acceptance is at emotional level. Getting the acceptance for change implies appealing to the hearts of employees by addressing their personal concerns.

Moving from agreement to acceptance is a long journey because these personal concerns are real and myth-both emotional and psychological. We very often see people reject change because of fear, insecurity and uncertainty. It is the leaders' role separate real concerns from emotional and imaginary or psychological concerns. It is the effective leadership that turns the negative acceptance into positive by appealing the plus points of change.

iv. Action:

Action of the people is one of the tests of their commitment for change. That is why, leaders are to encourage people under them to act for change. The greatest weapon for this is reward system supported by their guarantee to stand by along with them during trial runs and outcomes emerging out of change.

To charge or stimulate their actions for change, the leaders are to ensure that they are safe and secure in the process of change. They should coach, teach and encourage to take bold actions and to learn from change.

v. Accountability:

There is need for a system of accountability to verify whether people are really acting towards change. Accountability is possible only when they are assigned certain responsibilities or tasks along with authority. The performance of the people is to he continually monitored through periodic reviews of progress chased.

vi. Assimilation:

This is the terminal stage where the total internalisation of the change within the people who are working for the organisation. This is the stage where their thinking, feeling and actions involved in change are integrated to bring about the expected change.

This is the final indicator which spells out or projects the degree of change as opposed to desired change. It is final test because, the total physical, emotional, psychological and intellectual change within the organisation to achieve the expected change have taken place.

vii. Resource Leverage:

While discussing the barriers to change two broad areas were touched namely, behavioural and resource constraint. As against resource constraints, resource abundance and the resultant ability to make multiple bets and to sustain multiple failures are substitutes for disciplined and creative strategic thinking.

However material advantages have proved beyond doubts as poor substitutes for the strategic creativity emerged by resource scarcity. This takes us to get maximum out of the minimum available resources. Hence, “resource leverage” is the process of overcoming the resource constraints by creative strategic thinking. Here, creativity means the exploitation of all the possible opportunities by diving into bottomless pit.

Studies conducted by professors none other than -Gary Hamel and CK Prahalad have demonstrated that the Japanese companies' and corporations' success is more attributable to their absolute resource leverage than their unique system of management. They pinpoint that change leverages of technology, marketing, quality and costs have played more important role than Japanese management style and system.

That is, Japanese companies preserved technological leadership with pretty small budget of research and development, built brand loyalties with much lesser advertising outlay, enlarged their distribution networks more cost effectively or improved customer service-moving from consumer “satisfaction” to customer “delight” and planning to move from “consumer delight” to consumer “e-lite”, without additional resources.

The living examples all over two world are – Honda of Japan established leadership in its core-competence area of engines and power trains despite a much smaller research and development budget than General Motors, no. one Company of fortune 500.

NEC succeeded in gaining market share against Siemens-tele-communications equipment. Texas Instruments-semi- conductors, and lBM-Computers-despite, for most of its history and research and development budget substantially smaller than that of its rivals. Chrysler developed its small car, the Neon, for a fractions of the resources typically required by Detroit.

IBM challenged Xerox in the copier business and failed, while Canon, a firm only 10 percent of the size of Xerox in the mid-1970s eventually displaced Xerox as the world's most proteific copier manufacturer.

There are five major ways of achieving resource leverage.

Ceux-ci sont:

une. By more effectively concentrating resources on key strategic goals

b. By more efficiently accumulating resources

c. By complementing resources of one type with those of another to create higher order value

ré. By conserving resources whenever possible and

e. By rapidly recovering resources by minimising the time between expenditure and pay back.

These broad categories of resource leverage further have sub components.

Let us know as to what each sub-component means – Concerning – building consensus on strategic goals; Focusing – specifying precise improvement of goals; Targeting – emphasizing high value activities; Learning- fully using the brain of every employee; Burrowing, accessing resources of partners; Blending – combining skills in new ways; Balancing – securing critical complementary assets; Recycling – reusing skills and resources; Co-opting – finding common cause with others; Protecting – shielding resources from competitors; Expediting – minimising time to pay back.

viii. Designing Learning Organisation:

Let us take a surfing than having a close-up picture. One cannot think of learning organisation without reference to Professor Peter Senge. There is a very close and deep relationship between learning organisation and strategic management.

The strategic management of today, is not merely an exercise of top management holding annual strategic meetings. What is the crux of the issue is perherennial collective intelligence, imagination and creativity of the people who make together an organisation. Professor Peter Senge very aptly remarks – “the key is not getting the right strategy but fostering strategic thinking”.

Professors Alex Miller and Gregary Dess say- organisational change needs structuring an organisation “is which all the members continuously question the status-quo, conduct experiments to see which of these ideas are most fruitful and then move to spread. What has been learned from these experiments throughout the organisation”.

It means that all organisations are not “learning organisations” though present day business environment wants every organisation to be a learning organisation. According to Professor Peter Senge a learning organisation is one “where people continually expand their capacity to create the result they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are, nurtured, where collective aspiration is set free and where people are continually learning how to learn together”.

He states further that behind appropriate policies, strategies and structure are effective learning process, only when the planners reconceptualised their basic task as fostering learning than devising plans did their insights begin to have an impact.

Professors Alex Miller and Gregory G.Dess in their title “Strategic Management” have given contrasting features of 'learning' and 'tradition' organisations, on page 381, published by McGraw Hill Companies, Inc., New York-Second Edition 1996. They say that learning organisations are not brought into existence not by accident but they are the products of successful leadership.

These learning organisations are the result of leadership abilities of aggressively setting out to build an organisation that is capable of learning and actively working to make them happen.


 

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