Gestion des griefs

Tout ce que vous devez savoir sur la gestion des griefs. Les griefs sont des symptômes de conflits dans l'entreprise.

Ils devraient donc être traités très rapidement et efficacement. Faire face aux griefs est une partie importante du travail de tout gestionnaire.

La manière dont il traite les griefs détermine son efficacité à traiter avec les subordonnés. Un manager réussit s’il est capable de constituer une équipe de travailleurs satisfaits retirant leurs griefs.

Un grief dénote un mécontentement ou une insatisfaction chez un employé résultant de tout ce qui touche à l'entreprise où il travaille.

Cela peut ne pas être exprimé et même ne pas être valide. Il survient lorsqu'un employé estime que quelque chose d'injuste, injuste ou inéquitable est survenu ou se produira.

En savoir plus sur:

1. Introduction à la gestion des griefs 2. Signification et définitions de la gestion des griefs 3. Concept 4. Nature 5. Formulaires 6. Identification

7. Causes 8. Procédures de traitement des griefs 9. Mécanisme de traitement des griefs 10. Procédure de règlement des griefs 11. Gestion des griefs dans les industries indiennes 12. Règlement des griefs dans les industries indiennes.

Gestion des griefs: signification et définitions, procédure de traitement des griefs, mécanisme et règlement


Contenu:

  1. Introduction à la gestion des griefs
  2. Signification et définitions de la gestion des griefs
  3. Concept de gestion des griefs
  4. Nature de la gestion des griefs
  5. Formes de griefs
  6. Identification du grief
  7. Causes de la gestion des griefs
  8. Procédures de traitement des griefs
  9. Mécanisme de gestion de la réclamation
  10. Procédure de règlement des griefs
  11. Gestion des griefs dans les industries indiennes
  12. Règlement des griefs dans l'industrie indienne

Gestion des griefs - Introduction

Les organisations font partie de la société et les employés ont certaines attentes que l’organisation dans laquelle il travaille doit répondre. En raison de la diversité des antécédents sociaux et de divers facteurs psychologiques, les employés doivent parfois être mal à l'aise ou lésés par certaines décisions de gestion, pratiques ou conditions de service.

Dans certains cas, les employés ont à se plaindre de leurs employeurs, alors que dans d’autres, ce sont les employeurs qui déposent un grief contre leurs employés. Pour que l'organisation se vende sans heurts, il est nécessaire de porter une attention immédiate à ces griefs et à ces plaintes.

Un grief peut être défini comme l'insatisfaction d'un employé ou son sentiment d'injustice personnelle à l'égard de sa relation de travail. Ce sentiment ne doit pas nécessairement être exprimé pour devenir un grief, pas plus qu'il ne doit être vrai ou correct. Un sentiment qui provient de conditions imaginaires ou d'un raisonnement incorrect reste un grief s'il provoque un sentiment d'injustice.

Dale Yader définit un grief comme «une plainte écrite déposée par un employé et réclamant un traitement inéquitable. Keith Davis définit un grief comme «tout sentiment réel ou imaginaire d’injustice personnelle qu’un employé a à l’égard de sa relation de travail». D’autre part, selon Michael J. Jucius, le terme grief désigne «tout mécontentement ou insatisfaction exprimé ou non, qu'il s'agisse ou non de tout ce qui est lié à l'entreprise qu'un employé pense, croit ou même estime injuste, inéquitable ou en equity ».

Par ailleurs, un grief est simplement une plainte lorsque l’employé a le sentiment qu’une injustice a été commise, qui a été officiellement présentée par écrit, à une représentation de la direction ou à des représentants syndicaux dans la langue des relations de travail sous l’angle de la direction. Dans un système démocratique, il est accepté que les employés soient en mesure d'exprimer leur insatisfaction, qu'il s'agisse d'une irritation mineure, d'un problème grave ou d'une divergence d'opinion avec le supérieur hiérarchique sur les conditions d'emploi.

Selon l'opinion de Flippo, «le grief a généralement un caractère plus formel qu'une plainte. Cela peut être valable ou ridicule et doit découler de quelque chose lié aux opérations ou à la politique de l'entreprise. Cela doit impliquer une interprétation ou une application des dispositions du contrat de travail. "

L’Organisation internationale du Travail (OIT) définit les griefs comme «une plainte d’un ou de plusieurs travailleurs portant sur les salaires, les indemnités, les conditions de travail et l’interprétation des stipulations de service, couvrant des domaines tels que les heures supplémentaires, les congés, les mutations, les promotions, les ancienneté, et la cessation du service. "

Selon la Commission nationale du travail (CNL), «les plaintes concernant un ou plusieurs travailleurs en ce qui concerne le paiement des salaires, les heures supplémentaires, les congés, les mutations, les promotions, l'ancienneté, l'affectation de travail et les licenciements constituent des griefs». Le grief a une perspective étroite; il concerne l'interprétation d'un contrat ou d'une sentence tel qu'il est appliqué à l'employé ou aux employés, il est généralement source de mécontentement, de mécontentement moral et conduit finalement à l'inefficacité des travailleurs, à une faible productivité et à l'absentéisme.


Gestion des griefs - Signification et définitions

Il est différent de trouver une entreprise où les employés n'ont pas de griefs d'aucune sorte. Les griefs peuvent être réels ou imaginaires, valides ou non, véritables ou faux. Un grief engendre malheur, mécontentement, indifférence, moral bas, frustration, etc. En définitive, il affecte la concentration, l'efficacité et la productivité des employés.

Une majorité des conflits du travail qui entraînent de graves répercussions découlent de griefs mineurs. Si ces griefs sont réglés à l’amiable à temps, beaucoup de différends pourraient être évités. C'est la raison de l'acceptabilité mutuelle de la procédure de règlement des griefs. Par conséquent, la procédure de règlement des griefs devrait être un outil efficace dans la trousse à outils des dirigeants d’entreprise gérant la main-d’œuvre et les relations humaines dans l’industrie indienne.

Le terme «grief» désigne tout mécontentement ou insatisfaction, qu'elle soit exprimée ou non et qu'elle soit valide ou non, découlant de tout ce qui a un rapport avec l'entreprise qu'un employé pense, pense ou même pense être injuste, injuste ou inéquitable.

Keith Davis définit un grief comme «tout sentiment d'injustice personnelle réel ou imaginé qu'un employé a concernant sa relation de travail».

Pigors et Myers observent que les trois termes, insatisfaction, plainte et grief désignent différentes formes et étapes d'insatisfaction des employés. Selon eux, l'insatisfaction est «tout ce qui dérange un employé, qu'il exprime ou non ses troubles en paroles… Une plainte est une insatisfaction parlée ou écrite, portée à la connaissance du superviseur et du délégué syndical… Un grief est simplement une plainte. qui a été ignoré, annulé ou rejeté sans considération ».

Le professeur Flippo a défini le grief comme suit: «Une plainte devient un grief lorsque l’employé a le sentiment qu’une injustice a été commise. Si le superviseur ignore la plainte, le mécontentement grandit chez l'employé, il assume généralement le statut d'un grief. Un grief dans une entreprise est toujours exprimé, que ce soit verbalement ou par écrit. Un grief a généralement un caractère plus formel qu'une plainte. Bien sûr, il peut être valide ou ridicule et doit découler de quelque chose lié aux opérations ou à la politique de la société. Dans de nombreux cas, cela doit impliquer une interprétation ou une application des dispositions du contrat de travail. ”

Un grief dénote un mécontentement ou une insatisfaction chez un employé résultant de tout ce qui touche à l'entreprise où il travaille. Cela peut ne pas être exprimé et même ne pas être valide. Il survient lorsqu'un employé estime que quelque chose d'injuste, injuste ou inéquitable est survenu ou se produira.

Ainsi, un grief représente une situation dans laquelle un employé estime que quelque chose qui lui est défavorable s'est produit ou est susceptible de se produire. Dans une entreprise industrielle, un employé peut porter plainte en raison de longues heures de travail, du non-respect des conditions de service par la direction, d'un traitement inéquitable en matière de promotion, de mauvaises installations, etc.


Gestion des griefs - Concept

L’émergence d’un grief est un résultat naturel de l’interaction entre les personnes, que ce soit dans un contexte organisationnel ou dans un autre contexte. Dans le contexte organisationnel, les employés peuvent avoir des griefs contre l'employeur; De la même manière, l'employeur peut avoir des griefs contre des employés. Le grief est un état de mécontentement à l'égard de certaines questions liées à l'emploi. Généralement, l'expression de cette insatisfaction est connue sous le nom de grief.

La Commission nationale du travail (Inde) a estimé que «les plaintes concernant un ou plusieurs travailleurs en ce qui concerne le paiement des salaires, les heures supplémentaires, les congés, les mutations, les promotions, l'ancienneté, les affectations de travail et d'autres congédiements constituent des griefs».

Sur la base des définitions ci-dessus, nous pouvons déduire que:

1. Le grief est le sentiment d'un employé qu'une injustice lui a été faite.

2. Le sentiment peut être valide et légitime, ou faux; et peuvent découler de quelque chose lié au travail ou à l'organisation.

Lorsque les employés ont des griefs et que ceux-ci ne sont pas corrigés correctement, il en résulte frustration, mécontentement et indifférence au travail, mauvais moral et faible productivité. Les griefs accumulés parmi les employés peuvent provoquer des troubles dans l’organisation.


Gestion des griefs - Nature

Les griefs sont des symptômes de conflits dans l'entreprise. Ils devraient donc être traités très rapidement et efficacement. Faire face aux griefs est une partie importante du travail de tout gestionnaire. La manière dont il traite les griefs détermine son efficacité à traiter avec les subordonnés. Un manager réussit s’il est capable de constituer une équipe de travailleurs satisfaits retirant leurs griefs. Tout en traitant des griefs des subordonnés, il est nécessaire de comprendre la nature des griefs.

(i) explicite ou implicite :

Les griefs exprimés sont relativement faciles à reconnaître et se manifestent de plusieurs manières: bavardage, jalousie, critique active, argumentation, augmentation du taux de rotation du travail, utilisation négligente d’outils et de matériaux, entretien ménager inutilisé, travail médiocre, etc.

L’indifférence au travail, la rêverie, l’absentéisme et les retards sont des indicateurs de griefs inexprimés. L’exécutif doit non seulement reconnaître les griefs exprimés, mais aussi remarquer les griefs non exprimés. En fait, les griefs non exprimés ou implicites sont plus sérieux que les griefs exprimés car on ne sait pas quand ils peuvent exploser.

Par conséquent, l'exécutif devrait développer une sensibilité particulière pour anticiper les griefs. Il devrait être sensible même aux signaux faibles et «implicites» de l'employé.

Un employé peut faire remarquer par hasard qu'il fait trop chaud dans la pièce ou qu'on lui a assigné un travail qui ne lui plaît pas. Toutes ces remarques et grommellements sont des griefs implicites. Pour un superviseur attentif et attentif, il est possible de découvrir ce qui dérange les employés avant qu'ils ne soient au courant des griefs.

Le service du personnel peut être utile en formant les superviseurs à devenir compétent dans l'observation des employés. Les techniques d'enquêtes sur les attitudes et d'interprétations statistiques des tendances du chiffre d'affaires, des plaintes, des transferts, des suggestions, etc., sont également utiles à cet égard.

(ii) Valable légitime et rationnel ou faux et irrationnel ou complètement ridicule :

Lorsqu'un grief d'un employé parvient à la connaissance de la direction, il ne peut généralement pas le considérer comme irrationnel ou faux. La direction doit également s’occuper de ces griefs de la même manière que les griefs rationnels.

Nous devrions savoir qu'une grande partie de notre comportement est irrationnel. Cela peut être dû en grande partie à notre perception déformée. Les griefs émotionnels sont basés sur des sentiments (comme l'amour, la haine, le ressentiment, la colère, l'envie, la peur, etc.), les idées fausses et le manque de réflexion sont des exemples de notre comportement irrationnel. Ces griefs sont les plus difficiles à gérer.

L’un des avantages de donner un sens aussi large que possible au terme «grief» est que le risque que le supérieur hiérarchique oublie toute plainte est très réduit. Même les mécontents qui n’ont pas encore revêtu une grande importance pour le plaignant et qui ne se sont donc pas engagés dans des procédures procédurales formelles - telles que des remarques occasionnelles ou des plaintes grincheuses, relèvent du mécanisme de traitement des griefs de l’organisation et sont éliminés en conséquence. le cours.

Sondages d’opinion, réunions de groupe, entretiens périodiques avec les employés, séances de négociation collective et autres moyens d’obtenir des informations sur l’insatisfaction des employés avant qu’ils ne se transforment en grief.


Gestion des griefs - Les formes de griefs: factuels, imaginaires et déguisés

Un grief peut prendre l’une des formes suivantes:

(i) factuel,

(ii) imaginaire, et

(iii) déguisé.

(i) factuel:

Les griefs factuels surviennent lorsque les besoins légitimes des employés ne sont pas satisfaits, par exemple, une augmentation de salaire a été convenue mais n'a pas été mise en œuvre.

(ii) imaginaire :

Lorsque le grief d'un employé est dû à une mauvaise perception, à une mauvaise attitude ou à une mauvaise information. Bien que ce ne soit pas la faute de la direction, la responsabilité de leur réparation incombe toujours à la direction.

(iii) déguisé:

Un employé peut avoir un mécontentement pour des raisons qui lui sont inconnues. S'il subit des pressions de la part de sa famille, de ses amis, de sa famille ou de ses voisins, il peut atteindre le lieu de travail le cœur gros. Si une nouvelle recrue reçoit une nouvelle table et un nouvel placard, cela peut attirer les regards d’autres employés qui n’avaient pas été traités de la même manière auparavant.


Gestion des griefs - Identification du grief: 5 méthodes proactives de traitement des griefs

Les griefs devraient être réglés en adoptant une approche proactive plutôt qu'une approche réactive. L'approche proactive s'attaque aux facteurs responsables de l'émergence d'un grief. En d’autres termes, la direction n’autorise pas l’émergence d’une situation générant un grief.

Mais dans une approche réactive, un grief particulier est réglé mais la cause sous-jacente continue d'exister. Sauf s’il est enraciné serrure, stock et baril, il ne peut y avoir de solution permanente.

Voici les méthodes proactives de traitement des griefs:

1. Entretien de sortie

Les informations recueillies auprès de l'employé en poste sur divers aspects des conditions de travail l'obligeant à quitter le poste sont censées être plus crédibles que celles exprimées par les travailleurs existants.

2. Système Gripe Box:

Les employés peuvent être encouragés à abandonner les plaintes anonymes car ils peuvent craindre que leur identité ne soit une source de victimisation, en particulier lorsqu'ils se plaignent contre la direction. Cette méthode est plus appropriée en cas de manque de confiance et de compréhension entre les employés et leurs superviseurs.

3. Sondage d'opinion:

Divers enquêtes, telles que l'enquête sur le moral, l'enquête sur l'attitude, l'enquête sur la satisfaction professionnelle, l'enquête sur les griefs ou l'enquête exhaustive comprenant tous les aspects susmentionnés, révèlent des éléments essentiels sur les aspects négatifs du fonctionnement de l'organisation. Étant donné que l'enquête est réalisée par des personnes autres que le superviseur et que l'identité du répondant ne fait pas l'objet d'une insistance, les informations recueillies seront probablement fiables.

4. Réunions

Les réunions de groupe, les entretiens périodiques, les séances de négociation collective, les réunions informelles peuvent être utilisés pour collecter des informations sur les griefs.

5. Politique de la porte ouverte:

En vertu de cette politique, tout employé peut déposer une plainte ou déposer son grief auprès du responsable désigné à cet effet. L'objectif même de cette politique est d'encourager la communication ascendante.


Gestion des réclamations - Causes des réclamations dans les organisations industrielles

Afin de traiter efficacement les griefs, il est nécessaire de rechercher et d'analyser les griefs des subordonnés. Si un grief est considéré comme authentique ou réel, la mesure corrective doit être prise immédiatement. Mais si le grief survient à cause de l'imagination ou de l'état d'esprit perturbé du travailleur, il est nécessaire d'expliquer et de clarifier la situation. Avant de traiter les griefs, il faut en diagnostiquer les causes.

Mais lorsque les subordonnés ne font pas connaître leurs griefs, il incombe au responsable de détecter les griefs éventuels et leurs causes. Il peut se rendre compte de l’existence de griefs en raison du taux de rotation élevé de la main-d’œuvre, du taux élevé d’absentéisme et de la piètre qualité du travail. Ces problèmes continueront à se multiplier si les causes des griefs ne sont pas guéries.

Les réclamations découlent généralement des relations de travail quotidiennes dans l'entreprise, généralement une protestation d'un travailleur ou d'un syndicat contre un acte ou une omission ou une gestion considérée comme portant atteinte aux droits des travailleurs.

Les griefs se posent généralement sur des questions telles que la discipline et le licenciement, le paiement des salaires et autres avantages accessoires, la durée du travail, les indemnités de dépassement du délai de travail, les promotions, les rétrogradations et les mutations, les droits découlant des droits à les problèmes de classification, les relations entre les règles de travail et la convention collective et le respect des obligations en matière de sécurité et de santé énoncées dans la convention.

Ces griefs, s’ils ne sont pas réglés conformément à une procédure garantissant le respect des parties, peuvent avoir pour effet d’amplifier les relations de travail et de créer un climat de conflit industriel.

En résumé, les causes des réclamations dans les organisations industrielles sont les suivantes:

(i) Griefs résultant d'un dérèglement personnel :

a) ambition excessive

b) estime de soi excessive

c) Attitude peu pratique envers la vie.

ii) Griefs découlant de la politique de gestion :

a) Paiement du salaire

b) Taux d'emploi

c) Congés et heures supplémentaires

d) ancienneté et promotion

e) Ambiguïté du rôle

f) Mesure disciplinaire

(g) Absence de plan de développement des employés

(h) Transfert.

iii) Griefs résultant des conditions de travail:

(a) Tendance de la relation employeur-employé.

(b) Conditions physiques défavorables telles que chaleur excessive, basse température, humidité excessive, etc.

c) Normes de production strictes.,

(d) La non disponibilité d'outils, machines et équipements appropriés pour effectuer le travail.

e) Modifications d'horaires ou de procédures.

f) Inadéquation entre le travail et le travailleur.


Gestion des griefs - Procédures de traitement des griefs: processus en 4 étapes

Un mécanisme de traitement des griefs est la méthode par laquelle un grief est déposé et mis en œuvre en différentes étapes pour aboutir à une décision finale. Par conséquent, chaque organisation a besoin d’une procédure permanente de traitement des griefs. Il existe de nombreuses caractéristiques communes dans les procédures permettant de résoudre les conflits impliquant des employés lésés.

Cependant, des variations peuvent résulter de facteurs tels que des différences dans les politiques organisationnelles ou les structures de prise de décision ou la taille de l'organisation. Les grandes organisations ont tendance à avoir une procédure plus formelle impliquant une succession d'étapes.

Voici quelques principes généraux qui ont recueilli un large soutien et qui peuvent servir de lignes directrices pour la mise en place d'un système de gestion positive des griefs:

1. Les griefs doivent être ajustés rapidement

2. Les procédures et formulaires à l’arrivée des griefs doivent être faciles à utiliser et bien compris par les employés et leurs superviseurs.

3. Il doit exister des voies de recours directes et opportunes contre une décision de surveillance en direct.

Conformément à TO Armstrong, une procédure de réclamation bien conçue et appropriée prévoit:

1. un canal ou une voie par lequel un employé lésé peut présenter son grief;

2. une procédure garantissant le traitement systématique de chaque réclamation;

3. Une méthode par laquelle un employé lésé peut soulager ses sentiments d'insatisfaction à l'égard de son travail, de ses conditions de travail ou de la direction, et

4. Un moyen de s’assurer qu’il existe une certaine rapidité dans le traitement du grief.

Les détails de la procédure de règlement des griefs varient d'une organisation à l'autre et d'un syndicat à cause des différences dans la taille de la structure de l'organisation, dans la tradition, dans les pratiques industrielles et dans le facteur coût.

La procédure de règlement des griefs la plus courante comprend quatre étapes, décrites ci-dessous:

1ère étape:

La première étape consiste à présenter le grief de l'employé au superviseur immédiat, car il s'agit du premier échelon. Si l'organisation est syndiquée, une représentation du syndicat peut également le rejoindre. Cette étape offre le plus grand potentiel d'amélioration des relations de travail. Le grand nombre de griefs est réglé à ce stade, mais les griefs, qui sont liés à la question des politiques de l'organisation, vont au-delà de la limite du superviseur, puis les plaignants passent à l'étape suivante.

2ème étape:

Si l'employé n'est pas satisfait de la décision de la 1ère étape ou ne reçoit pas de réponse dans le délai imparti, il doit, soit en personne, soit accompagner son représentant ministériel si nécessaire, présenter son grief au chef du département désigné par la direction pour: le but de traiter le grief. (Une heure fixe doit être spécifiée au cours de laquelle, quel que soit le jour ouvrable, l’employé lésé peut rencontrer le chef de département pour la présentation des griefs).

Le chef de département donne sa réponse dans les trois jours de la présentation de son grief. Si l'action ne peut être entreprise dans ce délai, la raison du retard doit être enregistrée.

IIIème étape:

Si la décision du chef de département n’est pas satisfaisante, l’employé lésé peut demander que son grief soit transmis au Comité des griefs, qui fera ses recommandations au responsable dans les sept jours suivant sa demande. Si les recommandations ne peuvent être formulées dans le délai imparti, la raison de ce retard doit être consignée. Les recommandations unanimes du comité de règlement des griefs, les points de vue des membres et les documents pertinents sont soumis au directeur pour décision finale.

Dans les deux cas, la décision finale de la direction sera communiquée à l'employé concerné par l'agent du personnel dans les trois jours suivant la réception des recommandations du comité de règlement des griefs.

IVème étape:

Si la décision de la direction n’est pas communiquée au salarié dans le délai imparti ou si elle n’est pas satisfaisante pour lui, il a le droit de faire appel à la direction pour révision. S'il le souhaite, il a le droit de prendre un syndicat. officiel avec lui pour faciliter la discussion avec la direction. La direction doit lui communiquer sa décision dans un délai d'une semaine à compter de la présentation de la pétition révisée de l'employé.

Vème étape:

Si aucun accord n'est possible, le syndicat et la direction peuvent renvoyer le grief à l'arbitrage volontaire dans un délai d'une semaine à compter de la date à laquelle l'employé a reçu la décision de la direction.

Le mécanisme de conciliation formel n'interviendra pas tant que toutes les étapes de la procédure de règlement des griefs n'auront pas été épuisées. Un grief n'est présumé revêtir la forme d'un différend que lorsque la décision finale de la direction à cet égard n'est pas acceptable pour l'employé.

De plus, en cas de grief résultant du congédiement ou du congédiement d’un employé, la procédure susmentionnée ne s’appliquera pas. Un employé licencié ou licencié a le droit de faire appel auprès de l'autorité de révocation ou d'une autorité supérieure qui doit être spécifiée par la direction dans un délai d'une semaine à compter de la date de la décharge de licenciement.

À l’heure actuelle, les industries indiennes utilisent soit la procédure type de règlement des griefs, soit des procédures qu’elles ont formulées elles-mêmes, avec certaines modifications apportées à la procédure type de règlement des griefs selon leurs besoins. En général, les procédures de règlement des griefs sont de nature volontaire et constituent la constitution du comité des griefs.


Gestion des griefs - Mécanisme de gestion de la gestion des griefs

Chaque organisation nécessite un mécanisme de traitement des griefs. Ce mécanisme consiste généralement en un certain nombre d'étapes organisées dans un ordre hiérarchique.

Le nombre de ces étapes varie en fonction de la taille de l'organisation. Dans une petite organisation, le superviseur et le responsable peuvent ne comporter que deux étapes, mais une grande organisation peut comporter jusqu'à dix étapes. Les premières et dernières étapes sont presque les mêmes pour toutes les organisations. Bien qu'un syndicat ne soit pas essentiel à la mise en place et au fonctionnement d'une procédure de règlement des griefs, il n'en est pas moins un facteur important.

Le grief est d'abord signalé au superviseur de première ligne, car il est le premier barreau de l'échelle. Si le problème est syndiqué, un représentant du syndicat peut également le rejoindre. Cette étape est très nécessaire pour préserver l'autorité du superviseur sur ses travailleurs. Mais le superviseur ne peut pas traiter tous les griefs car beaucoup d'entre eux impliquent des problèmes ou des politiques qui vont au-delà des limites de l'autorité. Il se peut qu'il ne réussisse pas à remédier à certains griefs et à trouver une solution.

Il est donc prévu de procéder à une deuxième étape dans le traitement des griefs. Cette deuxième étape peut être l’officier du personnel lui-même ou un cadre hiérarchique de niveau intermédiaire. Si le problème est syndiqué, certains membres du personnel supérieur de la hiérarchie syndicale peuvent le rejoindre. Il convient toutefois de rappeler qu’en injectant le bureau du personnel.


Gestion des griefs - Procédure de règlement des griefs (caractéristiques et avantages de la procédure de règlement des griefs)

Caractéristiques souhaitables d'une procédure de règlement des griefs :

je. Conformité à la législation existante:

La procédure devrait être conçue pour compléter les dispositions statutaires existantes. Dans la mesure du possible, la procédure peut utiliser les mécanismes que la loi aurait pu prévoir.

ii. Acceptabilité:

Tout le monde doit accepter la procédure de règlement des griefs. Pour être généralement acceptable, il doit garantir: a) le sens du fair-play et de la justice pour le travailleur, b) l'exercice raisonnable de l'autorité exercée sur le dirigeant, c) la participation adéquate du syndicat.

iii. Simplicité:

La procédure doit être assez simple pour être comprise par chaque employé. Les étapes doivent être aussi peu que possible. Les canaux de traitement des griefs doivent être soigneusement développés. Les employés doivent connaître les autorités pour être contactés à différents niveaux. Les informations sur la procédure peuvent être complètement disséminées parmi tous les employés à travers des images.

iv. Promptitude:

Le grief devrait être réglé rapidement. Justice retardée est justice refusée. La procédure devrait viser à régler rapidement le grief.

Les dirigeants peuvent y parvenir en intégrant les fonctionnalités suivantes dans la procédure:

(a) Les griefs doivent être réglés au niveau le plus bas possible.

(b) Aucune matière ne devrait normalement être abordée à plus de deux niveaux.

c) Différents types de griefs peuvent être renvoyés aux autorités compétentes. Il peut être utile de classer les griefs parmi ceux résultant de relations de travail et d’autres découlant de conditions d’emploi. Dans le premier cas, un grief devrait être examiné en première instance, l'autorité de la hiérarchie hiérarchique se trouvant immédiatement au-dessus de l'agent contre lequel la plainte est formulée.

Par la suite, l'affaire peut être renvoyée devant le comité de réclamation composé de représentants de la direction et du travailleur. Les autres griefs devraient être traités en premier lieu avec l'autorité désignée par la direction. Par la suite, il pourra être fait référence au comité de règlement des griefs et enfin à la direction.

(d) La limite de temps devrait être fixée à chaque étape et elle devrait être rigoureusement suivie à chaque niveau.

v. Formation:

Afin de garantir le bon fonctionnement de la procédure de règlement des griefs, il est nécessaire que les superviseurs et les représentants syndicaux reçoivent une formation en matière de traitement des griefs.

vi. Suivre:

Le service du personnel devrait revoir périodiquement le fonctionnement de la procédure et introduire les changements structurels nécessaires pour la rendre plus efficace.

Avantages d'une procédure de règlement des griefs :

je. Une procédure de règlement des différends met les griefs au grand jour, de sorte que la direction puisse en prendre connaissance et prendre des mesures correctives.

ii. Cela aide à empêcher que les griefs ne deviennent sérieux. La direction trouve l'occasion de saisir et de résoudre un grief avant qu'il ne devienne un conflit.

iii. Il fournit aux employés un moyen formel de libération émotionnelle de leurs insatisfactions. Même si un travailleur n'utilise pas le système de règlement des griefs pour sa propre libération émotionnelle dans une situation donnée, il se sent mieux parce qu'il sait que le système est là pour l'utiliser s'il le souhaite. Cela renforce en lui un sentiment de sécurité émotionnelle.

iv. Il aide s à établir et à maintenir une culture de travail de l'organisation. Au fur et à mesure que les problèmes sont interprétés dans la procédure de règlement des griefs, le groupe apprend comment on s'attend à ce qu'il réponde aux politiques établies.

v. Les actions de gestion arbitraires et capricieuses sont vérifiées. Lorsqu'un gestionnaire sait que ses actions peuvent être contestées et examinées dans un système de règlement des griefs, il prend ses décisions avec plus de prudence.


Gestion des griefs - Industries indiennes

Sur le plan juridique, il s’agit généralement de la loi de 1946 sur les emplois industriels (ordres permanents); la loi de 1948 sur les usines; et la loi de 1947 sur les conflits du travail, qui traite des griefs des employés du secteur industriel. Cependant, ces lois n’ont pas permis de résoudre le problème et les progrès réalisés à cet égard sont loin d’être satisfaisants.

En plus de ces lois, le modèle de procédure de règlement des griefs ou de procédures de règlement de griefs mis au point par différentes organisations, généralement basé sur le modèle de procédure de règlement des griefs élaboré conformément au code de discipline adopté par la 16e session de la CDI, est en vogue gérer les griefs.

Selon les conclusions d'une étude de 12 usines de textile situées à Coimbatore, conjointement parrainée par la South India Textile Research Association et le National Productivity Council, aucune procédure de réclamation systématique et formelle n'existe dans aucune des usines-échantillons. Il existe une sorte de procédure informelle basée sur les traditions et les conventions en vigueur dans la plupart des organisations. Cependant, certaines grandes unités ne disposent d'aucune procédure intéressante.

Dans la plupart des organisations de nos industries, il n’existe pas de procédure systématique permettant de conserver des enregistrements des griefs. Les représentants syndicaux jouent un rôle important dans le règlement des griefs lorsqu'il n'y a qu'un seul syndicat majoritaire. Dans de nombreuses organisations, ce sont les agents du travail ou les assistants sociaux du travail qui traitent certains des griefs formulés dans leurs organisations respectives.

Dans certains cas, les comités d’entreprise constitués en vertu des dispositions de la loi de 1947 sur les conflits du travail jouent également un rôle dans cette direction, mais ce n’est pas significatif. La plupart des griefs dans les industries indiennes sont liés aux salaires et aux problèmes connexes. Le nombre de niveaux traitant des griefs diffère d'une organisation à l'autre et varie entre deux et six.

Il peut être suggéré que, même si la procédure de règlement des griefs ne comporte que 3 étapes dans les petites organisations employant moins de 500 employés, dans les unités de taille moyenne employant 501 personnes ou plus mais pouvant compter jusqu'à 2 000 employés, elle peut comporter 5 étapes et dans les autres organisations., la procédure de règlement des griefs peut comporter 6 étapes.

Cela dit, on ne peut nier le fait qu’une procédure officielle de traitement des griefs peut jouer un rôle très important dans le règlement des griefs des employés, ce qui peut donner un coup de fouet au moral des employés et leur permettre d’accroître leur efficacité. la productivité et par la suite la croissance globale d'une organisation.


Gestion des griefs - Règlement des griefs dans l'industrie indienne

Settlement of grievances has not received adequate attention in our legislative framework. Present enactments that only indirectly deal with the redressal of individual grievances are the Industrial Employment (Standing Orders) Act 1946; the Factories Act 1948; and the Industrial Disputes Act, 1947.

The Industrial Employment Act provides that every establishment employing 100 or more workers should frame Standing Orders which should contain, among other matters, provision for means of redress for workmen against unfair treatment or wrongful exactions by the employer or his agents or servants.

Similarly, Section 49 of the Factories Act provides for the appointment of Welfare Officers in every factory wherein 500 or more workers are ordinarily employed. These Officers are generally entrusted with the task of dealing with complaints and grievances.

Under Section 2-A of the Industrial Disputes Act (which was added to the Act by an amendment made in 1965), the term “industrial dispute” includes all differences between an individual workman and his employer connected with, or arising out of his discharge, dismissal, retrenchment or termination notwithstanding that no other workman nor any union or workmen is a party to dispute.

The effect of this provision is that the individual grievances of a worker can in future pass through the settlement machinery that has been provided for under the Act.

It should be noted, however, that in none of the above Acts there exists a provision for some specific procedure to be followed by the employer for handling day-to-day grievances of his workers. In the absence of a statutory grievance procedure several managements allow their workers' daily discontent to pile up which finally culminates into cases of indiscipline and strikes.

In order to meet the shortcoming, the Industrial Disputes (Amendment) act, 1982, which has not yet been enforced, provides for the setting up of Grievance Settlement Authorities and reference of certain individual disputes to such authorities.

Section 9-C of the Amended Act provides:

(i) The employer in relation to every industrial establishment in which fifty or more workmen are employed or have been employed on any day in the preceding twelve months, shall provide for, in accordance with the rules made on that behalf under this Act, a Grievance Settlement Authority for the settlement of industrial disputes connected with an individual workman employed in the establishment.

(ii) Where an industrial dispute connected with individual workmen arises in an establishment referred to in sub-section (1), a workman or any trade union of workmen of which such workman is a member, refer in such manner as may be prescribed such dispute to the Grievance Settlement Authority provided for by the employer under that sub-section for settlement.

(iii) The Grievance Settlement Authority referred to in sub-section (1) shall follow such procedure and complete its proceedings within such period as may be prescribed.

(iv) No reference shall be made under Chapter III with respect to any dispute referred to in this section unless such dispute has been referred to the Grievance Settlement Authority concerned and the decision of the Grievance Settlement Authority is not acceptable to any of the parties to the dispute.

Recommendations of the National Commission on Labor :

The National Commission on Labor has given a statutory backing for the formulation of an effective grievance procedure that should be simple, flexible, less cumbrous, and more or less on the lines of the present Model Grievance Procedure. It should be time-bound and have a limited number of steps, say approach to the supervisor, then to the departmental head, and thereafter a reference to the “Grievance Committee” consisting of management and union representative. It should be made applicable to only those units that employ more than 100 workers.

The Industrial Disputes (Amendment) Act, 1982 has provided for a reference of certain individual disputes to grievance settlement authorities. Section 9C of the Act stipulates that in every establishment in which one hundred or more workmen are employed or have been employed on any day in the preceding twelve months, the employer shall set-up a time-bound grievance redresser procedure. However, this particular provision has not come into force.

A grievance procedure, whether formal or informal, statutory or voluntary, has to ensure that it gives a sense of satisfaction to the individual worker, a reasonable exercise of authority to the manager and an opportunity of participation to the unions. The introduction of unions in the grievance procedure is necessary because ultimately it is the union that is answerable to its members. It is also important that any procedure, to be effective, should be simple and have a provision for at least one appeal.

A basic ingredient of the procedure should be that the total number of steps involved should be limited; not more than four are generally envisaged even in the largest units. A grievance procedure should normally provide for three steps, namely, (a) approach to the immediate supervisor; (b) appeal to the departmental head/manager; and (c) appeal to the bipartite grievance committee representing management and the recognized union.

The constitution of the committee should have a provision that in case no unanimous decision is possible, the unsettled grievance may be referred to an arbitrator.


 

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