Le modèle comportemental de Cyert et March

Les théories comportementales de l'entreprise ont commencé à se développer au début des années 1950. On trouvera certains des travaux précurseurs dans l'article de Simon intitulé «Un modèle comportemental de choix rationnel», publié dans le Quarterly Journal of Economics en 1955.

La théorie a ensuite été élaborée par Cyert et March, avec les noms desquels elle a été reliée à ce jour. Les auteurs ont fondé leur théorie sur quatre études de cas et deux études expérimentales en laboratoire.

Nous allons développer le modèle de Cyert et March dans l’ordre suivant:

1. L'entreprise en tant que coalition de groupes ayant des intérêts divergents.

2. Processus de formation des objectifs de demande des différents groupes au sein de l'entreprise.

3. Définition des objectifs de l'entreprise par la direction. Comportement satisfaisant de l'entreprise.

4. Moyens de résolution des revendications et des intérêts divergents des divers groupes de la coalition.

5. Le processus de prise de décision pour la mise en œuvre des objectifs fixés par la direction.

6. L'environnement de l'entreprise et le traitement de l'incertitude dans la théorie du comportement.

7. Un modèle simple de comportementalisme.

8. Comparaison de la théorie comportementale avec la théorie traditionnelle de l'entreprise.

9. Résumé et conclusions.

La firme en tant que coalition de groupes:

Avec des objectifs contradictoires:

La théorie comportementale de la société, telle que développée par Cyert et March, est axée sur le processus de prise de décision de la grande entreprise multiproduits sous incertitude sur un marché imparfait. Cyert et March traitent avec la grande entreprise de gestion dans laquelle la propriété est dissociée de la gestion.

Leur théorie est née de la préoccupation concernant les problèmes d’organisation créés par la structure interne de ces entreprises et de la nécessité d’en examiner les effets sur le processus décisionnel de ces grandes organisations. De tels facteurs organisationnels internes pourraient bien expliquer la différence de réaction des entreprises face aux mêmes stimuli externes, c’est-à-dire au même changement de leur environnement économique.

Les hypothèses sous-jacentes aux théories comportementales sur la nature complexe de l'entreprise introduisent un élément de réalisme dans la théorie de l'entreprise. La société n'est pas traitée comme une unité à décision unique à objectif unique, comme dans la théorie traditionnelle, mais comme une coalition organisationnelle à objectifs multiples et décision multiple. La société est conçue comme une coalition de différents groupes qui sont liés à son activité de différentes manières: gestionnaires, travailleurs, actionnaires, clients, fournisseurs, banquiers, contrôleurs des impôts, etc.

Chaque groupe a son propre ensemble d'objectifs ou de demandes. Par exemple, les travailleurs veulent des salaires élevés, de bons régimes de retraite et de bonnes conditions de travail. Les dirigeants veulent des salaires élevés, du pouvoir, du prestige. Les actionnaires veulent des profits élevés, un capital croissant et la taille du marché.

Les clients veulent des prix bas, une qualité et un service satisfaisants. Les fournisseurs veulent des contrats stables pour les matériaux qu'ils vendent à l'entreprise, etc. Les groupes les plus importants, toutefois, dans le cadre des théories comportementales sont ceux qui sont le plus directement et activement liés à l'entreprise, à savoir les dirigeants, les travailleurs et les actionnaires. Notre prochaine étape consiste à examiner le processus de formation des objectifs de demande des différents groupes.

Le processus de formation d'objectifs:

Le concept de "niveau d'aspiration":

La théorie du comportement reconnaît explicitement qu'il existe une dichotomie de base dans l'entreprise. D'un côté, il y a les membres individuels du cabinet de la coalition, et de l'autre côté, l'organisation-coalition appelée «le cabinet». La conséquence de cette dichotomie est un conflit d'objectifs que les individus peuvent avoir (et ont généralement) des objectifs différents de ceux de l'entreprise.

Le but de la théorie du comportement est de déterminer les variables clés dans le processus de prise de décision dans l'entreprise. Il ne s'intéresse pas aux objectifs de la société en tant que telle, mais plutôt à leur origine et au processus de décision qui conduit à leur formation.

Cyert et March font valoir que les objectifs de la firme dépendent (sont déterminés par) des revendications des membres de la coalition, tandis que les revendications de ces membres sont déterminées par divers facteurs, tels que les aspirations des membres, leur succès dans le processus décisionnel. passé à poursuivre leurs revendications (réalisations passées), leurs attentes, les réalisations d’autres groupes de la même entreprise ou d’autres, les informations dont ils disposent, etc.

Chaque membre ou groupe de la société de coalition a de multiples demandes envers la société d’organisation, souvent en conflit avec les demandes des autres membres et avec les objectifs généraux de la société. Les demandes de chaque groupe sont trop nombreuses et toutes ne peuvent pas être satisfaites au cours d'une période donnée, étant donné les ressources limitées dont dispose l'entreprise. Ainsi, au cours d’une période donnée, les différents membres (ou groupes) ne présentent à la direction générale qu’une partie de leurs revendications, celles qu’ils considèrent comme plus importantes, tout en conservant les autres pour des périodes ultérieures.

Les demandes des différents groupes sont en concurrence pour les ressources données de l'entreprise et il existe un conflit permanent. Les conflits sont inévitables dans toute coalition dont les membres se disputent les ressources données de la société. Les différents groupes négocient en permanence pour répondre à leurs exigences.

Il existe un lien étroit entre les exigences et les réalisations passées. Les demandes prennent la forme de niveaux d'aspiration. Les demandes changent constamment, en fonction des réalisations passées et des changements survenus dans l'entreprise et son environnement. Au cours d’une période donnée, les demandes qui seront effectivement présentées par un groupe particulier à la direction dépendent de la satisfaction passée des revendications précédemment poursuivies par le groupe particulier, de la réalisation d’autres groupes de la même entreprise, de la réalisation de groupes similaires dans des groupes différents. d’autres entreprises, sur les niveaux d’aspiration passés, sur les attentes et sur les informations disponibles.

Cyert et March font valoir que la relation entre les demandes-aspirations et les réalisations passées dépend des changements réels et attendus dans la performance de l'entreprise et de son environnement: premièrement, dans une "situation stable", sans croissance ni changement dynamique de l'environnement, aspirations (revendications) et réalisations passées tendent à devenir égaux. Deuxièmement, dans une situation dynamique caractérisée par la croissance, les niveaux d’aspiration (demandes) sont en retard sur la réalisation.

Ce décalage est crucial pour la théorie du comportement. Pendant ce laps de temps, l'entreprise est en mesure d'accumuler des «excédents» ou des «excédents de bénéfices», qui peuvent être utilisés comme un moyen de résoudre le conflit dans l'entreprise et qui stabilisent l'activité de l'entreprise dans un environnement en mutation. Troisièmement, en période de déclin de l’activité de la firme, les demandes sont plus grandes que les réalisations passées, car les niveaux d’aspiration des membres de la coalition s’ajustent lentement vers le bas.

Ce processus de formation de la demande et des niveaux d’aspiration rend la théorie du comportement dynamique: les niveaux d’aspiration - les demandes à tout moment t dépendent de l’histoire de la société, c’est-à-dire des niveaux de réalisation précédents et des niveaux d’aspiration précédents. En résumé, les demandes des différents groupes de la coalition-entreprise changent constamment. Compte tenu des ressources de l'entreprise au cours d'une période donnée, toutes les demandes auxquelles la direction est confrontée ne peuvent pas être satisfaites. Il existe donc un processus de négociation continu entre les différents membres de la coalition et un conflit inévitable.

La direction a plusieurs tâches pour définir les objectifs de la société, lesquels sont souvent en conflit avec les demandes des différents groupes. résoudre le conflit entre les différents groupes; à concilier autant que possible les conflits d'objectifs de l'entreprise et de ses groupes individuels, à prendre des décisions en vue de la mise en œuvre des objectifs fixés.

Objectifs de l'entreprise: Comportement satisfaisant:

Les objectifs de la société sont définis en dernier ressort par la direction.

La société a cinq objectifs principaux:

(a) Objectif de production.

(b) objectif d'inventaire.

(c) objectif de vente.

(d) Objectif de part de marché.

e) But lucratif.

L'objectif de production provient du département de production. L’objectif principal du responsable de la production est le bon déroulement du processus de production. La production devrait être répartie uniformément dans le temps, quelles que soient les fluctuations saisonnières possibles de la demande, de manière à éviter les surcapacités et les licenciements de travailleurs à certaines périodes, ainsi qu'à surcharger l'usine et à recourir au recrutement précipité de travailleurs à d'autres moments, avec pour conséquence des coûts plus élevés, dus à une surcapacité et à des indemnités de licenciement ou à des pannes trop fréquentes de machines et de déchets de matières premières en période de «production urgente».

L’objectif d’inventaire provient principalement du service des stocks, s’il existe, ou des services des ventes et de la production. Le service des ventes souhaite disposer d'un stock de production suffisant pour les clients, tandis que le service de la production requiert des stocks suffisants de matières premières et d'autres articles nécessaires au bon déroulement du processus de production. L'objectif de vente et éventuellement l'objectif de part de marché proviennent du service des ventes. Le même département définira également normalement la «stratégie de vente», c’est-à-dire les campagnes de publicité, les programmes d’études de marché, etc.

L'objectif de profit est fixé par la direction afin de satisfaire les demandes des actionnaires et les attentes des banquiers et des autres institutions financières; et aussi pour créer des fonds avec lesquels ils peuvent atteindre leurs propres objectifs et projets, ou satisfaire les autres objectifs de l'entreprise. Ce que nous avons dit précédemment au sujet des changements dynamiques dans les objectifs des individus ou des groupes s'applique également aux objectifs de l'entreprise, ces objectifs évoluant avec le temps en fonction de l'historique de l'entreprise (niveaux d'aspiration passés par rapport aux réalisations passées), ainsi que sur les conditions de l'environnement extérieur et sur les changements d'aspirations des groupes au sein de l'organisation.

Le nombre d'objectifs de l'entreprise peut être augmenté, mais le processus décisionnel devient de plus en plus complexe. L'efficacité de la prise de décision diminue à mesure que le nombre d'objectifs augmente. La loi des rendements décroissants est valable pour le travail de direction comme pour tous les autres types de travail. Les objectifs de la firme sont finalement décidés par la direction, par le biais de négociations continues entre les groupes de la coalition. Dans le processus de formation d'objectifs, la haute direction tente de satisfaire autant que possible les demandes auxquelles elle est confrontée par les différents membres de la coalition.

Certains des objectifs ci-dessus peuvent être souhaitables pour (et par conséquent acceptables) par tous les membres de la coalition. Par exemple, l’objectif de vente est directement souhaitable pour le responsable des ventes et son département, pour la direction générale et très probablement pour les actionnaires. Mais cet objectif est également indirectement souhaitable pour tous les autres membres de la coalition, car tous les groupes savent que si l'entreprise ne vend pas ce qu'elle produit, personne ne sera en mesure d'atteindre ses propres objectifs.

D'autres objectifs ne sont souhaitables que pour certains groupes. Par exemple, les bénéfices sont l'affaire des actionnaires et de la direction, mais pas des employés des niveaux administratifs inférieurs ni des travailleurs "au sol". Les conflits apparaissant dans le processus de fixation des objectifs au niveau de la direction sont résolus par divers moyens qui sont examinés dans la section IV ci-dessous.

Les objectifs de la société, comme ceux des membres individuels ou des groupes particuliers de la coalition, prennent la forme de niveaux d’aspiration plutôt que de contraintes strictes maximisant. Dans les théories comportementales, l’entreprise cherche à satisfaire, c’est-à-dire à obtenir une performance globale «satisfaisante», telle que définie par les objectifs fixés, plutôt que de maximiser les profits, les ventes ou d’autres grandeurs. La firme est une organisation satisfaisante plutôt qu’un entrepreneur maximisant.

La direction, chargée de la coordination des activités des différents membres du cabinet, souhaite atteindre un niveau de production "satisfaisant", atteindre une part "satisfaisante" du marché, réaliser un niveau de bénéfice "satisfaisant", consacrer un pourcentage "satisfaisant" de leurs recettes totales à la recherche et au développement ou à la publicité, acquérir une image publique "satisfaisante", etc. Cependant, les théories comportementales ne définissent pas clairement ce que sont des résultats satisfaisants et des résultats insatisfaisants.

Certains objectifs peuvent même prendre la forme d’un voeu pieux, c’est-à-dire qu’ils sont des objectifs non quantifiables, d’une forme non opérationnelle; par exemple, l'objectif consistant à «servir au mieux le public», à «conserver une bonne image publique» ou à «être progressiste et pionnier», etc. De tels objectifs ne mènent pas nécessairement à des actions spécifiques.

Cependant, ils peuvent affecter indirectement d’autres objectifs en ce qu’ils peuvent conduire à la nomination de personnel ou à d’autres engagements politiques. L’important dans ces objectifs est qu’ils puissent servir d’excuse à la direction pour justifier des projets ou des dépenses spécifiques, étant donné que ces objectifs sont compatibles avec pratiquement tous les autres objectifs de membres ou de groupes de la coalition.

Cyert et March avancent que le comportement satisfaisant est rationnel compte tenu des limites internes et externes à l'intérieur desquelles le fonctionnement de l'entreprise est confiné. Simon a introduit le concept de «rationalité limitée» pour justifier le comportement satisfaisant des grandes entreprises. Les objectifs, quelle que soit leur origine, sont finalement décidés par la direction et approuvés, normalement, par le conseil d'administration.

Ils prennent la forme de niveaux d'aspiration et, s'ils sont atteints, la performance de l'entreprise est considérée comme «satisfaisante». Les objectifs-cibles ne prennent normalement pas la forme d'une maximisation des grandeurs pertinentes. La firme n’est pas une organisation maximisante mais plutôt satisfaisante.

Ce comportement est caractérisé par Simon. En tant que comportement de rationalité «limitée» ou «limitée», par opposition à la rationalité «globale» de la firme entrepreneuriale de la théorie traditionnelle. La théorie traditionnelle concevait l'entrepreneur comme une personne disposant d'informations illimitées et sans coût, d'une capacité de calcul illimitée et disposant d'un temps illimité.

Un tel entrepreneur rationnel pourrait se permettre de maximiser ses profits en comparant avec diligence toutes les solutions de rechange possibles auxquelles il est confronté à la fois. La rationalité «globale» implique que l'entreprise dispose d'un ordre de priorités clairement défini pour les différents objectifs, chacun d'eux ayant été défini après examen de toutes les alternatives possibles et auquel un poids défini a été attribué, éventuellement en termes de probabilités.

La théorie du comportement reconnaît explicitement le fait que dans le monde réel moderne, le travail d’entreprise est exécuté par le groupe de la direction. Ce sont des personnes qui disposent de peu de temps, d’une information limitée et imparfaite et d’une capacité de calcul limitée. Il leur est donc impossible d'examiner toutes les alternatives possibles et de choisir celle qui maximise les bénéfices (ou toute autre chose). Au lieu de cela, ils n’examinent qu’un petit nombre d’alternatives et choisissent les «meilleurs» en raison de leur manque de temps, d’informations et de capacités de calcul. Ainsi, la direction générale (l'entreprise) agit avec une rationalité «bornée».

Il devrait être évident que les comportementalistes redéfinissent la rationalité. La théorie traditionnelle définissait l'entreprise rationnelle comme l'entreprise qui maximisait les profits (à court et à long terme). L'école de comportement est la seule théorie qui postule un comportement satisfaisant de la firme, qui est rationné compte tenu des informations limitées et des capacités de calcul limitées des gestionnaires.

Incertitude et environnement de l'entreprise:

Cyert et Match distinguent deux types d'incertitude: l'incertitude du marché et l'incertitude des réactions des concurrents. L’incertitude du marché fait référence à des modifications possibles des préférences des clients ou à des modifications des techniques de production. Cette forme d'incertitude est inhérente à toute structure de marché. Cela peut être en partie évité par les recherches et la collecte d'informations, mais cela ne peut pas être évité complètement. Compte tenu de l'incertitude du marché, la société de gestion évite la planification à long terme et travaille dans un horizon temporel court. La théorie du comportement postule que l'entreprise ne considère que le court terme et choisit d'ignorer les conséquences à long terme des décisions à court terme.

L'incertitude résultant des actions et réactions des concurrents, c'est-à-dire de l'interdépendance oligopolistique, est écartée par cette théorie en supposant que les entreprises existantes sont parvenues à une forme de collusion tacite. Les différentes formes d'associations professionnelles, de clubs et la publication de divers bulletins d'information ou autres publications permettent aux entreprises de diffuser des informations sur leurs prix ou leurs dépenses futures de différentes natures, en s'attendant à ce que tous les autres concurrents fassent de même.

Ce type de modus vivendi est appelé "environnement négocié" par Cyert et March. La société est supposée "négocier" d'une manière ou d'une autre avec ses concurrents afin d'éviter toute incertitude. Ainsi, le problème central des marchés oligopolistiques, celui de l'interdépendance des concurrents, est «résolu» en supposant une action de collusion des entreprises.

En général, la théorie accorde trop peu d'attention à l'environnement et à ses effets sur le processus de formation d'objectifs et sur les décisions en matière de prix et de production au niveau de la direction. Il examine l'allocation des ressources internes, en supposant une collusion avec des concurrents. Il ne dit rien sur la menace d'entrée potentielle qui est cruciale dans le monde actuel des fusions et de la diversification continue.

L'environnement est considéré comme donné et, en tant que tel, pratiquement ignoré dans l'analyse du comportement de l'entreprise. Cette ignorance de l'environnement est manifeste dans le modèle ci-après, utilisé par Cyert et March pour illustrer le fonctionnement de leur théorie. Les règles d'estimation de la demande et des coûts, les règles de décision d'investissement et les autres étapes cruciales de l'analyse sont trop mécaniques.

Le processus de décision présenté par cette théorie a des implications très sérieuses pour l'allocation des ressources dans les entreprises et dans l'ensemble de l'économie. L’horizon à court terme postulé dans une partie de la théorie est incompatible avec les décisions d’investissement qui, de par leur nature, impliquent des considérations à long terme et doivent donc tenir compte de la demande future attendue et des réactions des concurrents.

Un modèle simple de comportement:

Nous présentons ici brièvement le modèle simple utilisé par Cyert et March pour illustrer le processus de prise de décision au sein de la grande entreprise moderne. Le modèle fait référence au cas d'un duopole. Le processus de décision implique la détermination d'une production homogène, de sorte qu'un prix unique prévaudra en définitive sur le marché. Bien entendu, chaque entreprise, en décidant de sa production, induit automatiquement des variations de prix sur le marché. Cependant, lorsque les deux entreprises décideront enfin de leur production, le prix sera déterminé par le marché. Aucune modification des stocks n'est autorisée dans ce modèle.

Les étapes peuvent être décrites comme suit (KJ Cohen et RM Cyert, Théorie de l'entreprise, Prentice-Hall, 1965):

1. Prévision des réactions des concurrents:

La prévision consiste essentiellement en une simple extrapolation des réactions observées dans le passé des concurrents.

2. Prévision de la demande de l'entreprise:

Ceci est basé sur une estimation de la fonction de demande à partir d'observations passées. La demande future est donc une extrapolation des ventes passées de l'entreprise.

3. Estimation des coûts:

Le coût de la période en cours est supposé être le même que celui de la période précédente. Toutefois, si l'objectif de profit a été atteint au cours des deux dernières périodes, les coûts unitaires moyens sont augmentés d'un certain pourcentage afin de permettre des paiements inutilisés.

4. Spécification des objectifs de l'entreprise:

Ce sont les niveaux d'aspiration. Dans ce modèle, le profit est le seul objectif de l'entreprise. Le niveau d'aspiration des bénéfices est une moyenne des bénéfices des périodes passées.

5. Évaluation des résultats en les comparant aux objectifs:

À partir des informations obtenues aux étapes 1 à 3, nous obtenons une solution, à savoir une estimation du niveau de production, de prix, de coût et de bénéfices. Celles-ci sont comparées au niveau cible de bénéfices. Si les objectifs sont satisfaits par cette solution, l'entreprise l'adopte. Si le profit et les autres objectifs ne sont pas atteints, l’entreprise passe à l’étape 6.

6. Si les objectifs ne sont pas atteints, l'entreprise réexamine l'estimation de ses coûts:

Le réexamen commence par les coûts car cette variable est sous le contrôle direct de l'entreprise. Cela implique généralement une réduction du temps mort et d’autres dépenses.

7. Évaluation de la nouvelle solution en la comparant aux objectifs:

Si la nouvelle solution avec les coûts ajustés à la baisse conduit aux objectifs de résultat, elle est adoptée. Sinon, l’entreprise passe à l’étape 8.

8. Si l'entreprise n'atteint pas ses objectifs, la société réexamine l'estimation de sa demande:

Le réexamen consiste à examiner les modifications éventuelles de la stratégie de vente (davantage d’études de marché, plus de publicité, plus de vendeurs, etc.). Le résultat est un ajustement à la hausse de l'estimation initiale de la demande.

9. Évaluation de la nouvelle solution en la comparant aux objectifs:

Si la nouvelle solution avec les estimations de coûts et de demande révisées atteint les bénéfices cibles, elle est adoptée. Sinon, l’entreprise passe à l’étape 10.

10. Si les objectifs ne sont pas atteints, le cabinet ajuste à la baisse ses niveaux d'aspiration:

Si, avec la révision des coûts (à l'étape 6) et de la demande (à l'étape 9), les objectifs ne sont pas réalisables, l'entreprise réajuste à la baisse ses niveaux d'aspiration. L’entreprise a plusieurs objectifs (bien qu’un seul apparaisse explicitement dans le modèle ci-dessus), qui se présentent sous la forme de niveaux d’aspiration, l’entreprise est une satisfaction plutôt qu’un maximum. Les objectifs changent avec le temps en fonction des réalisations, des aspirations, des demandes des groupes et des attentes passées. Le critère de choix pour la fixation d'objectifs est que la solution choisie réponde aux exigences (objectifs) de la coalition.

L'entreprise adopte la procédure d'examen séquentiel des alternatives. La première alternative satisfaisante évoquée est acceptée. Lorsqu'une politique existante répond aux objectifs, il y a peu de recherche d'alternatives. En cas d'échec, la recherche est intensifiée.

L'organisation cherche à éviter l'incertitude. L'incertitude liée au marché est évitée en procédant à des recherches d'informations, en évitant une planification à long terme, en suivant des "procédures régulières" et en appliquant une politique consistant à réagir aux informations en retour plutôt que de prévoir l'environnement. L'incertitude générée par les concurrents est évitée en créant un environnement "négocié", c'est-à-dire par une sorte de comportement collusoire.

L'organisation utilise des procédures d'exploitation standard telles que des règles d'exécution de tâches, des enregistrements et des rapports continus, des règles de création d'informations, des unités de planification, la budgétisation, la planification des investissements et une planification à plus long terme. Il utilise également des règles empiriques «blue-print» (règles de tarification en fonction du coût, règles de coût absorbé, règles de développement des équipements). Toutefois, les procédures opérationnelles et les règles «blue-print» visent à mettre en œuvre les objectifs, c'est-à-dire d'aider les niveaux hiérarchiques inférieurs à agir d'une manière compatible avec les objectifs fixés par la direction.

Concernant le processus de prise de décision décrit ci-dessus, nous notons ce qui suit:

Premièrement, les «prévisions» des réactions des concurrents et de la demande sont en réalité une extrapolation de l'expérience passée. Aucune provision n'est faite pour les incertitudes futures.

Deuxièmement, les estimations des coûts et les règles régissant leur ajustement à la hausse ou à la baisse sont mécaniques et ne montrent pas les implications de tels ajustements. Réajuster les coûts sans examiner la structure des coûts des concurrents, réels et potentiels, est une politique à trop courte vue.

Troisièmement, les décisions d’investissement ne sont pas illustrées ci-dessus. Les décisions d'investissement sont liées aux coûts et au degré d'utilisation de l'équipement. En ce qui concerne les coûts, on suppose que le coût direct moyen est constant lorsque l’usine est utilisée entre 10% et 90% de sa pleine capacité. (Cela implique que la courbe de coût variable moyen a une étendue uniforme sur la plage de capacité de l'installation de 10 à 90%.) La règle de décision en matière d'investissement est la suivante: si, sur trois périodes consécutives, l'installation est utilisée pleinement, les investissements devraient augmenter de 20%.

Là encore, cette règle a des implications dangereuses pour l’allocation des ressources. Si l'entreprise extrapole à l'avenir ses performances passées, sans prendre en compte les éventuels changements de l'environnement, de graves erreurs d'attribution peuvent survenir. À moins que l'équipement ne soit éphémère, aucune règle mécanique relative aux décisions d'investissement qui ne prend pas en compte l'avenir est "irrationnelle" du point de vue de l'entreprise, quels que soient ses objectifs, et très probablement un gaspillage pour l'économie en tant que telle. ensemble, compte tenu du rythme rapide des progrès technologiques.

Quatrièmement, l’ajustement des niveaux d’aspiration, si tous les autres ajustements des coûts et les prévisions de la demande échouent, est peut-être le défaut le plus grave de la théorie. Le postulat de «comportement satisfaisant» perd son sens, car presque toute performance, par un réajustement continu des objectifs à la baisse, peut être considérée comme «satisfaisante».

L'école comportementaliste postule que, par la révision à la baisse des objectifs, il convient d'abaisser les niveaux de «satisfaction» lorsque les objectifs initiaux ne sont pas atteints, «l'entreprise fait de son mieux dans les circonstances». Ce comportement rend assurément tout jugement sur la performance de l'entreprise impossible, car le critère de «satisfaction» change constamment, devenant ainsi non opérationnel.

La critique:

La théorie comportementale a contribué au développement de la théorie de l'entreprise à plusieurs égards. Ses principales contributions sont: d’une part, la compréhension du processus de définition des objectifs et de la répartition des ressources internes, et, d’autre part, l’analyse systématique du rôle stabilisateur du «relâchement» dans l’activité de l’entreprise.

La théorie comportementale traite de l'allocation des ressources au sein de l'entreprise et des processus décisionnels, un aspect négligé dans la théorie traditionnelle. Dans ce dernier cas, l’entreprise était supposée réagir à l’environnement tout-puissant. L'école de comportement suppose que l'entreprise a une certaine discrétion et ne considère pas nécessairement les contraintes de l'environnement comme définitives et impossibles à changer.

La théorie traditionnelle insiste sur le rôle du mécanisme du marché (prix) pour la répartition des ressources entre les différents secteurs de l’économie, tandis que la théorie du comportement examine le mécanisme de la répartition des ressources au sein de l’entreprise. Il est clair que les deux théories sont complémentaires plutôt que substitutives. En fait, différents théoriciens ont tenté d'intégrer les aspects comportementaux de la théorie de Cyert et March dans leurs propres modèles.

La définition du "relâchement" de Cyert et March montre que ce concept est équivalent au "loyer économique" des facteurs de production de la théorie traditionnelle de l'entreprise. La contribution de l'école comportementale réside dans l'analyse du rôle stabilisateur du «relâchement» dans l'activité de l'entreprise. Les changements dans les paiements inutilisés en période de forte activité et de dépression permettent à l’entreprise de maintenir ses niveaux d’aspiration malgré l’évolution de l’environnement.

Il convient de noter que Cyert et March ne traitent qu’une forme de jeu, le jeu managérial. Les retards de paiement revenant aux autres membres de la société-coalition et leurs implications à court et à long terme pour la performance de la société ne sont pas examinés. La théorie du comportement présente toutefois de graves lacunes.

Les théories comportementales fournissent essentiellement une approche de simulation de la complexité du mécanisme de la société multigoal et multiproduits moderne. La simulation est cependant une technique prédictive. Cela n'explique pas le comportement de l'entreprise; il prédit le comportement sans fournir d'explication sur une action particulière de l'entreprise.

Les théories comportementales ne traitent pas de l'équilibre de l'industrie. Ils n'expliquent ni l'interdépendance et l'interaction des entreprises, ni la manière dont l'interrelation des entreprises conduit à un équilibre de la production et du prix au niveau de l'industrie. Ainsi, les conditions pour atteindre un équilibre stable dans l'industrie ne sont pas déterminées. Il n’est fait aucun compte des conditions d’entrée ou des effets sur le comportement des entreprises établies de la menace d’entrants potentiels.

La théorie comportementale, bien que traitant de manière réaliste de l'activité de recherche de l'entreprise (en ce sens que la recherche est considérée comme orientée vers le problème), ne peut expliquer les aspects dynamiques de l'invention et de l'innovation, qui sont par nature des activités à long terme exécuter des implications.

La «plasticité» (réajustement) des niveaux d'aspiration vers le bas lorsque les objectifs fixés ne sont pas atteints prive la théorie des critères objectifs pour l'évaluation de performances «satisfaisantes». Pour juger si la performance d’une entreprise est satisfaisante, il convient de disposer d’une «mesure constante», c’est-à-dire d’un ensemble bien défini d’objectifs (à long terme). Si les objectifs sont réajustés à la baisse chaque fois que leur réalisation n'a pas été atteinte, comment pouvons-nous juger de la performance de l'entreprise? La «tige de mesure» se comporte comme une règle élastique qui s’étire et se rétrécit en fonction de l’atteinte ou non de l’aspiration (objectifs) initialement fixée.

Aucune prédiction exacte ne peut être déduite des postulats de la théorie comportementale. L’acceptation d’un comportement satisfaisant transforme pratiquement la théorie en une structure tautologique: tout ce que les entreprises observées font peut être rationalisé dans l’optique de la satisfaction.

La théorie du comportement implique un comportement à courte vue des entreprises. Certes, l’incertitude du marché ne peut être évitée par une planification à court terme. La plupart des décisions nécessitent une vision à long terme de l'environnement.

La théorie comportementale résout le problème de l'interdépendance oligopolistique en acceptant la collusion tacite des entreprises du secteur. Cette solution est instable, en particulier lors de l'entrée, une situation écartée par les théoriciens du comportement. Cyert et March ont fondé leur théorie sur quatre études de cas réels et deux études expérimentales menées auprès d'entreprises hypothétiques.

Il est évident que la théorie est fondée sur trop peu d'études de cas pour qu'il soit possible de démontrer qu'elle a la généralité appropriée à une théorie de la firme. Toutefois, la partie qui décrit le processus de prise de décision et l’allocation des ressources dans les grandes organisations complexes pourrait être intégrée et, de ce fait, enrichir d’autres théories de la société.

 

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