Processus de gestion par objectifs

Tout ce que vous devez savoir sur le processus de gestion par objectifs.

MBO a été décrit comme un «processus par lequel les responsables supérieurs et subordonnés d'une organisation identifient ensemble ses objectifs communs, définissent les principaux domaines de responsabilité de chaque individu en termes de résultats attendus de lui et utilisent ces mesures ou guides pour faire fonctionner l'unité et en évaluer les avantages. contributions de chacun de ses membres.

MBO a un objectif en lui-même qui consiste à changer les comportements et les attitudes à l’égard du travail. MBO est essentiellement axé sur les résultats, c'est la performance qui compte. C'est un système de gestion et une philosophie qui met l'accent sur les objectifs plutôt que sur les méthodes.

Il fournit des responsabilités et rend compte et reconnaît que les employés ont besoin de réussite et d'épanouissement personnel. Ces besoins sont satisfaits en offrant des possibilités de participation au processus d'établissement d'objectifs. MBO croit en l'implication de ses subordonnés dans la planification de leur propre carrière.

Le processus de gestion par objectifs implique: -

1. Définition des objectifs organisationnels 2. Objectifs de chaque section 3. Fixation des domaines de résultats clés 4. Définition d'objectifs ou d'objectifs subordonnés 5. Correspondance des ressources avec l'objectif 6. Réunions d'examen périodique 7. Évaluation des activités 8. Réévaluation des objectifs.


Processus de gestion par objectifs: étapes, processus et étapes

Processus de gestion par objectifs - établissement d'objectifs, plan d'action et examen du rendement

Processus n ° 1. Établissement d'objectifs:

La première étape d'un programme MBO consiste à définir des objectifs de performance clairs et concis, compris et acceptés par les supérieurs et les subordonnés. Initialement, le supérieur détermine ses objectifs et son programme général. Ensuite, il rencontre ses subordonnés immédiats et explique ses objectifs et ses projets pour le groupe. Il y a peu d'accent mis sur les objectifs spécifiques à ce stade.

L'accent est mis sur la transmission de l'information. Une fois qu'un subordonné de second niveau sait quels sont ses objectifs, c'est-à-dire ce que le supérieur attend de lui, il prend rendez-vous avec son personnel d'exploitation et son personnel. Il informe le groupe des objectifs et des plans d'action convenus avec son supérieur.

Dans toutes ces séances de définition des objectifs, l’accent est mis sur la définition d’objectifs mesurables. Par exemple, les objectifs peuvent être définis en termes d'augmentation spécifique du volume des ventes, de la production, de la production ou de l'amélioration de la qualité.

Selon George Odiorne, un programme MBO réussi doit établir deux types d’objectifs: des objectifs de performance convertissant les objectifs globaux de l’organisation en objectifs spécifiques pour les unités organisationnelles et les membres individuels (quotas de production, volume des ventes); et des objectifs de développement personnel permettant aux individus de développer leurs connaissances, leur potentiel en compétences, etc. et de les préparer pour l'avenir.

Les objectifs fixés en définitive devraient avoir certaines caractéristiques importantes:

(i) Clair, concis et sans ambiguïté;

(ii) précis en termes de l'état final recherché ou de la condition recherchée;

(iii) conforme aux politiques, procédures et plans tels qu'ils s'appliquent à l'unité;

iv) de la compétence du personnel; et

(v) Intéressant, motivant ou stimulant, dans la mesure du possible. Fixer des objectifs est une tâche difficile.

"Cela nécessite un encadrement intelligent de la part du supérieur et une pratique intensive de la part du subordonné." Les supérieurs doivent éviter la tentation de fixer des objectifs ambitieux aux subordonnés et éviter d'imposer des objectifs à leurs subordonnés en dominant les séances de fixation d'objectifs. Dans la mesure du possible, ils doivent écouter et aider leurs subordonnés à définir des objectifs clairs et convenus d'un commun accord.

La clé du succès est la capacité de franchir la ligne de démarcation; permettant une participation significative à ses subordonnés. Pour éviter toute ambiguïté, il est nécessaire de définir les zones dans lesquelles les subordonnés ont une certaine latitude pour qu'ils comprennent les limites de leur décision.

Processus n ° 2. Plan d'action:

Le plan d'action est le moyen par lequel un objectif est atteint. Le plan d'action précisera en détail ce qui doit être fait, comment le subordonné procédera, quelles mesures seront prises et quelles activités seront entreprises au fur et à mesure que le subordonné progressera. Il existe deux manières de développer des plans d’action spécifiques: ils peuvent être développés à la fois par le responsable et le subordonné ou par le subordonné seul.

Pour garantir le succès, le supérieur doit être prêt à s'asseoir avec chaque subordonné et à revoir son plan d'action, une fois celui-ci développé. Le processus de révision périodique aide le supérieur à suivre les progrès accomplis dans la réalisation des objectifs.

Il aide à rechercher des méthodes meilleures et plus efficaces pour atteindre les objectifs, à déterminer s'il est possible de mettre en œuvre les objectifs antérieurs, à découvrir les obstacles à la réalisation, etc. Si le subordonné ne semble pas être sur la bonne voie, l'objectif de performance peut être modifié. ou le subordonné peut être redirigé pour afficher un comportement plus productif.

Processus n ° 3. Évaluation du rendement:

MBO incorpore explicitement une évaluation périodique et quantitative dans son cadre.

Selon Levinson, une telle évaluation peut:

i) Fournir aux membres du personnel des informations en retour sur leurs performances réelles;

(ii) fournir la base pour identifier un comportement professionnel plus efficace; et

(iii) Fournir aux gestionnaires des informations vitales utiles pour les affectations de travail futures et les décisions en matière de rémunération.

Dans le processus MBO, l'évaluation de la performance implique une évaluation à court et à long terme dans laquelle les supérieurs hiérarchiques discutent avec leurs subordonnés et découvrent les problèmes rencontrés dans leurs efforts pour atteindre des objectifs prédéterminés.

Dans la pratique actuelle, ce type de séance d'échange est extrêmement difficile à réaliser et atteint rarement sa valeur potentielle, à moins que les gestionnaires ne possèdent les compétences interpersonnelles nécessaires.

Les évaluations du rendement doivent être fondées sur la confiance mutuelle des gestionnaires et des subordonnés. Dans la pratique, toutefois, l’évaluation a lieu dans le but de déterminer les récompenses et les sanctions; juger de la valeur personnelle de ses subordonnés et non du rendement au travail.

En conséquence, les sessions d’évaluation deviennent gênantes et inconfortables pour les participants et intensifient la pression sur les subordonnés tout en leur laissant un choix limité d’objectifs. Des subordonnés peu sûrs peuvent venir «redouter» les séances et ne pas se sentir libres de communiquer honnêtement et ouvertement sans crainte de représailles.

Comme le souligne McGregor, les responsables n’aiment souvent pas assumer le rôle d’évaluateur et se confronter face à face avec leurs subordonnés.


Processus de gestion par objectifs - Définir les objectifs au sommet, Clarifier les rôles organisationnels, Définir les objectifs subordonnés, Examen périodique et Performance finale

MBO est utilisé pour planifier les objectifs des employés grâce à leur propre participation. Les objectifs agiront en tant que facteur de motivation et contribueront à accroître l'efficacité des employés. L'établissement d'objectifs n'est pas une chose simple. Cela nécessite beaucoup de réflexion et de planification.

L'établissement d'objectifs nécessite les étapes suivantes:

Étape n ° 1. Fixer des objectifs au sommet:

La première étape du processus MBO consiste à analyser le but ou la mission de l'organisation. Cet exercice est entrepris au plus haut niveau. La mission de l'organisation sera convertie en objectifs pour une période donnée, que ce soit pour un trimestre, un semestre, un an, cinq ans ou plus. Dans de nombreux cas, les objectifs doivent coïncider avec l'achèvement d'un projet ou avec un budget annuel. Cela peut ne pas être souhaitable.

Certains objectifs peuvent être fixés pour une courte période, tandis que d'autres peuvent l'être pour une plus longue période. Généralement, lorsque nous descendons dans la hiérarchie, la période de définition des objectifs est courte. Au niveau opérationnel, les objectifs peuvent être pour une semaine ou un mois.

Étape n ° 2. Clarifier les rôles organisationnels:

Parfois, les rôles organisationnels ne sont pas correctement clarifiés et la responsabilité spécifique d'atteindre les objectifs n'est pas fixée. Les tâches doivent être clairement définies et les responsabilités définies. Dans certains cas, la responsabilité d'une personne pour une tâche particulière peut ne pas être fixée.

Par exemple, le développement d'un nouveau produit peut être la responsabilité des responsables de la recherche, de la production et du marketing. De telles activités peuvent être placées sous le contrôle général d'une personne en particulier, par exemple le chef de produit. En l'absence d'un tel commandement, des responsabilités spécifiques concernant la prise en charge de tâches distinctes seront attribuées aux responsables concernés. Les rôles organisationnels doivent donc être clairement définis.

Étape n ° 3. Définition des objectifs des subordonnés:

Les gestionnaires subordonnés doivent être informés des objectifs généraux, des locaux de planification et des stratégies de la société. Le supérieur hiérarchique devrait ensuite discuter avec le subordonné des objectifs qu’il peut atteindre, de leur calendrier et des ressources nécessaires. La faisabilité de tels objectifs pour l'entreprise est également discutée. Le supérieur doit jouer un rôle important lorsqu'il interagit avec le subordonné.

Il devrait poser des questions telles que quelle sera sa contribution aux objectifs de l'organisation? Comment peut-il améliorer sa performance? Quels sont les obstacles auxquels il est confronté pour atteindre ses objectifs? Quels changements attend-il de ses supérieurs? Comment le supérieur peut-il l'aider dans sa tâche? Les réponses à ces questions peuvent aider à décider des objectifs spécifiques des subordonnés. Les objectifs doivent être tels que réalisables, réalistes ou réalisables.

Étape # 4. Examens périodiques:

Les objectifs doivent être revus périodiquement pour évaluer la performance. Les supérieurs et les subordonnés ont des réunions régulières et examinent la progression des objectifs. Si les progrès ne sont pas conformes aux plans, des mesures correctives sont prises immédiatement. Les faiblesses sont identifiées et des mesures sont prises pour améliorer le fonctionnement.

Les réunions de revue ne trouvent pas de fautes de ralentissement des performances mais se concentrent sur l'amélioration du travail afin que les objectifs organisationnels déclarés soient atteints. Ces réunions font prendre conscience aux subalternes que leurs progrès sont régulièrement examinés et les aident à conserver leur performance selon les calendriers arrêtés précédemment avec son consentement.

Étape # 5. Évaluation du rendement final:

À la fin d'une période spécifiée, la performance des individus et des départements est évaluée. Si la performance est conforme aux plans, toutes les personnes impliquées sont complétées. Si les objectifs ne sont pas atteints, les raisons des performances médiocres sont identifiées. La performance des travailleurs peut ne pas être à la hauteur en raison de leurs compétences ou de leur formation.

Ils reçoivent ensuite une formation et des objectifs supplémentaires, ainsi que les éléments nécessaires pour améliorer leurs performances. Il peut y avoir un problème de ressources ou de manque de coordination entre les personnes ou les départements, toutes ces causes sont discutées et des mesures correctives sont prises pour que les objectifs soient atteints à l'avenir.


Processus de gestion par objectifs - Avec étapes dans la configuration de MBO

La Fig. 34.1 montre différentes étapes de la configuration de MBO.

(1) La première étape consiste à clarifier et à définir les objectifs communs de l’ensemble de l’organisation,

(2) Pour atteindre les objectifs de l'organisation, toute modification appropriée de la structure de l'organisation peut être apportée. les changements de titres, de devoirs, de relations, d'autorité, de responsabilités, de contrôle, etc., et

(3) Supérieur établit des objectifs pour ses subordonnés; les subordonnés proposent également des objectifs pour leur travail et sélectionnent les domaines dans lesquels ils doivent être efficaces au cours de la période du plan de l'entreprise. Il existe généralement cinq ou six domaines vitaux dans lesquels les subordonnés concernés doivent penser pour obtenir les résultats souhaités.

Ces résultats peuvent être un lecteur direct à:

je. Quelques cibles de croissance,

ii. Atteindre une plus grande efficacité, productivité ou rentabilité, et

iii. Élimination de certains problèmes, etc.

(4) Supérieur et subordonnés s'assoient ensemble, discutent des objectifs et parviennent à un accord sur les objectifs d'un subordonné à atteindre par lui au cours d'une période donnée. En d'autres termes, les objectifs sont définis conjointement et convenus à l'avance.

(5) Tout au long de la période, ce qui doit être accompli doit être comparé à ce qui est accompli. les ajustements nécessaires doivent être faits et les objectifs inappropriés ou impossibles à atteindre doivent être écartés afin que les ressources ne soient pas inutilement gaspillées.

(6) Les performances de tous les subordonnés par rapport à leur plan (ou objectifs) MBO doivent être officiellement examinées à des moments prédéterminés du plan.

Habituellement, un examen majeur est effectué chaque année, mais il est conseillé de procéder à des examens trimestriels. Dans ce dernier cas, l’attention est portée sur les domaines où les progrès ont été lents ou sur lesquels des goulets d’étranglement imprévus se sont produits. Celles-ci peuvent être dues aux performances médiocres des réalisations de MBO d'un autre subordonné.

(7) En fin de compte, la performance de l'ensemble de l'organisation devrait être examinée par rapport aux objectifs fixés au départ. En cas de divergence entre les objectifs fixés et ceux atteints, il convient de s’efforcer de déterminer les mesures à prendre pour surmonter les problèmes responsables de la divergence. Cela ouvre la voie à la détermination des objectifs pour la période suivante et le cycle complet de MBO est redémarré à partir de l'étape 1.


Processus de gestion par objectifs - avec étapes nécessaires

Les étapes suivantes sont nécessaires dans Gestion par objectifs (MBO):

1. Formulation des objectifs organisationnels:

La première étape du programme MBO consiste à déterminer les principaux objectifs de l’entreprise. Les principaux objectifs de l'entreprise. Les principaux objectifs de l'entreprise sont la survie et l'expansion. Pour y atteindre des objectifs majeurs, des objectifs dérivés sont mis en place. Différents départements fixent des objectifs départementaux. Les objectifs du niveau le plus élevé au niveau individuel visent à atteindre les principaux objectifs de l’entreprise.

2. Fixer des objectifs sub-ordonnés:

Les objectifs subordonnés sont définis au niveau du département, de la section, de l'unité ou de l'individu, etc. L'objectif consiste à attribuer des responsabilités spécifiques à des personnes de différents niveaux. Tout le monde dans l'organisation devrait savoir ce qu'on attend de lui? Les objectifs subordonnés ne doivent en aucun cas être incompatibles avec les objectifs généraux de toutes les entreprises. Ces objectifs doivent viser à contribuer à la réalisation des objectifs généraux de l’entreprise.

3. Réunion périodique:

L’objectif ultime de divers objectifs peut être à n’importe quel niveau; il devrait être d’atteindre les objectifs généraux de l’entreprise. Il devrait y avoir des réunions périodiques pour connaître le point de vue du personnel subalterne. La direction de haut niveau sera en mesure de connaître les points de vue et les difficultés rencontrées par le personnel pour obtenir des modifications, il convient également de veiller à ce que les objectifs soient réalistes.

4. Évaluation du rendement:

L'évaluation de la performance à la fin d'une période est essentielle pour évaluer le travail. Le supérieur doit évaluer le travail des subordonnés et rechercher les éventuels écarts. Les personnes dont les performances sont inférieures aux performances standard sont pénalisées et celles dont les performances sont exceptionnelles sont récompensées. Le processus d’évaluation permettra à la direction de prendre des mesures collectives s’il ya des écarts de performance.


Processus de gestion par objectifs - Processus en 6 étapes

MBO est un système qui vise à atteindre les objectifs de l'organisation, à faciliter la participation des employés et à les rendre plus engagés. En tant que processus, MBO commence au plus haut niveau de l'organisation avec l'établissement d'objectifs organisationnels spécifiques. Par la suite, les objectifs aux divers autres niveaux de la hiérarchie sont déterminés par des discussions et des consultations mutuelles à la fois des supérieurs et des subordonnés.

Ainsi, le processus comprend les étapes suivantes:

1. Établissement d'objectifs organisationnels globaux.

2. Établissez des objectifs spécifiques pour différents départements, sous-unités et individus.

3. Formuler des plans d'action - identifier les problèmes

4. Mettre en œuvre et maintenir la maîtrise de soi

5. Procéder à un examen périodique des plans

6. Recyclage

1. Développer des objectifs organisationnels généraux:

Définissez clairement les objectifs généraux de l'organisation. Cet objectif nécessite une analyse SWOT. Les objectifs doivent être définis pour tous les domaines de résultats clés et doivent être flexibles. Les méthodes pour atteindre les objectifs doivent également être clairement définies. Il devrait être clairement établi que nous sommes dans quelle affaire? Pourquoi notre organisation existe?

2. Établir des objectifs spécifiques pour divers départements, sous-unités et individus:

Fixez des objectifs pour différents niveaux de manière à ce qu'ils contribuent à la réalisation des objectifs généraux. Le responsable à un niveau définit les objectifs spécifiques en concertation avec les subordonnés, c’est-à-dire le responsable au niveau supérieur. Ce processus est répété pour tous les niveaux hiérarchiques de l'organisation. Chaque responsable est à la fois un supérieur et un subordonné, à l'exception des responsables de niveau supérieur et inférieur. Cela permet à chaque manager de savoir à l'avance ce qu'on attend vraiment de lui et ce qu'il devra accomplir.

3. Formuler des plans d'action identifiant les problèmes:

Le plan d'action indique ce qui doit être fait et comment, quand, où et par qui pour atteindre un objectif. Il se concentre sur les méthodes de travail. Il identifie les ressources et l'assistance nécessaires. Il est généralement développé par les subordonnés en collaboration avec les supérieurs, de sorte que les différents plans d’action ne fonctionnent pas à contre-courant.

4. Mise en œuvre et maintien de la maîtrise de soi:

Les subordonnés doivent avoir une grande liberté pour mener à bien leurs activités et mettre en œuvre leurs plans. Les supérieurs n'ont pas besoin de s'impliquer dans les activités quotidiennes. Si les subordonnés rencontrent un problème, les supérieurs peuvent alors fournir assistance et soutien.

5. Réaliser un examen périodique des plans:

Une évaluation périodique est nécessaire pour déterminer si le subordonné atteint son objectif ou non. Il est normalement effectué conjointement par le supérieur et le subordonné. En cas d'écarts, des mesures sont immédiatement prises pour les corriger.

6. Évaluez la performance des subordonnés:

L'examen périodique sert d'input pour les objectifs de recyclage et d'autres actions. MBO n'est pas seulement une activité commune mais aussi un processus interactif. Par conséquent, ce qui se passe à un niveau peut également affecter les autres niveaux. Le résultat de l'évaluation à un niveau peut être recyclé pour vérifier que les objectifs se sont correctement fixés à tous les niveaux.


Processus de gestion par objectifs (MBO)

(i) Fixation préliminaire des objectifs au plus haut niveau:

Les cadres supérieurs fixent les objectifs généraux en tenant compte des locaux de planification. Ces objectifs fixés par les supérieurs sont préliminaires, car ils doivent être considérés comme provisoires et sujets à modification, car toute la chaîne d'objectifs vérifiables est élaborée par les subordonnés. Les objectifs vérifiables sont définis en termes de bénéfices, de part de marché, de croissance, d’expansion, etc.

(ii) Clarification des objectifs:

La relation entre les résultats escomptés et la responsabilité de les atteindre devrait être établie car chaque objectif et sous-objectif devrait être une responsabilité et une responsabilité claires de quelqu'un.

(iii) Fixation des objectifs des subordonnés:

Les objectifs de l'organisation doivent être atteints par un certain nombre de personnes, si l'on veut que toutes les personnes soient conjointement responsables de la réalisation de ses objectifs généraux. Par conséquent, chaque individu doit se voir attribuer une tâche spécifique et doit savoir à l'avance ce qu'il est censé accomplir.

Dans cette optique, les objectifs des subordonnés doivent également être définis conformément aux objectifs préliminaires de la société. Dans certains cas, les objectifs préliminaires de l'organisation peuvent être modifiés ou modifiés en fonction des capacités, des forces et des faiblesses des subordonnés et de leurs objectifs.

(iv) Recyclage des objectifs:

En fait, les objectifs finaux ne sont ni fixés en haut ni en bas, ils le sont après des consultations approfondies et des discussions entre les supérieurs et les subordonnés. Il s’agit donc d’un processus conjoint qui nécessite une interaction et un recyclage parmi le personnel. Ce processus crée un sentiment d'engagement et d'implication de tout le personnel à différents niveaux. '

(v) Évaluation du rendement:

Chaque employé doit évaluer son accomplissement avec les objectifs fixés avec l'aide de son supérieur. Cette évaluation lui donne la possibilité de faire des corrections et d’être encore améliorée.


Processus de gestion par objectifs - établissement d'objectifs, révision de la structure organisationnelle, établissement de points de contrôle et évaluation du rendement

Le processus de MBO s'articule autour de la définition des objectifs organisationnels et des objectifs des différentes divisions et subdivisions. C'est un processus sans fin. La nature continue du processus de MBO répond non seulement à la concentration soutenue des efforts en vue d'atteindre les objectifs organisationnels, mais aide également à modifier les objectifs pour s'adapter à la nouvelle situation.

Étapes dans MBO :

Le système de gestion par objectifs comprend les étapes essentielles suivantes:

1. Fixation des objectifs :

La première étape lors de l’installation du système de «gestion par objectifs» dans une organisation consiste à établir de véritables objectifs pour divers postes à différents niveaux. Formuler un objectif, en discuter avec les subordonnés et fournir une rétroaction basée sur ces objectifs fera plus pour que le programme fonctionne.

Afin de fixer les objectifs de l'entreprise, une évaluation détaillée des différentes ressources à sa disposition doit être réalisée. Une étude de marché doit être menée pour savoir quels types de biens et services sont requis par la communauté. Des prévisions appropriées doivent être établies pour estimer la demande et les conditions du marché dans le pays.

Cette analyse détaillée permettrait de mettre en évidence les objectifs souhaitables, à court et à long terme. Il faut tenter de fixer des objectifs spécifiques dans divers domaines clés dont dépend la survie et la croissance de l’entreprise. Ce sont les objectifs que la haute direction aura tendance à atteindre.

Les principales activités de chaque entreprise sont divisées sur une base de départementalisation; la direction doit déterminer les objectifs de chaque département. À ce stade, la direction doit discuter des objectifs avec les responsables de son département afin qu’un énoncé des objectifs convenus puisse être élaboré.

Chaque département définit ses objectifs à court et à long terme avec l'approbation de la direction générale; Ce processus de définition des objectifs est signalé aux niveaux inférieurs de la direction.

À chaque niveau, les objectifs sont définis en unités vérifiables afin que les performances de chaque service et de chaque individu puissent être examinées après la fin d'une période donnée. Une fois ce processus terminé, il existera une convergence de vues de chaque supérieur hiérarchique et de ses subordonnés sur ce qui doit être accompli et sur la raison de son accomplissement.

2. Révision de la structure organisationnelle :

Lorsque les objectifs de chaque personne sont réinitialisés sous MBO, la description de travail des différents postes change considérablement. Cela pourrait nécessiter une révision de la structure organisationnelle existante. Les organigrammes et les manuels doivent être modifiés de manière à refléter le changement apporté par l’introduction de la gestion par objectifs. La description de poste des différents postes doit clairement définir la relation avec les autres postes de l’organisation.

3. Établissement des points de contrôle :

La gestion par objectifs assure des réunions périodiques entre le supérieur hiérarchique et les subordonnés afin de faire le point sur les progrès accomplis dans la réalisation de la cible visée. Pour cela, le supérieur doit établir des points de contrôle ou des normes de performance pour évaluer les progrès de la performance du subordonné.

L'évaluation doit être définie quantitativement autant que possible et les subordonnés doivent la comprendre parfaitement. Cette pratique devrait être suivie par chaque supérieur hiérarchique pour chacun de ses subordonnés et déboucher sur une analyse des résultats clés, car les cibles et les objectifs sont représentés en termes de résultats. L'analyse des résultats clés devrait être réduite à l'écriture.

Il devrait contenir les informations suivantes:

(i) Les objectifs généraux du travail du subordonné.

(ii) Les principaux résultats obtenus pour atteindre les objectifs.

(iii) Les priorités des tâches à long et à court terme.

(iv) L'étendue et l'étendue de l'assistance à laquelle on peut s'attendre de la part du supérieur hiérarchique et des directeurs de département concernés, ainsi que de l'assistance qu'elle doit étendre à d'autres départements.

(v) La nature des informations et des rapports qu’elle recevra pour effectuer une auto-évaluation.

(vi) La norme selon laquelle sa performance doit être évaluée.

4. Evaluation de la performance:

L'évaluation informelle des performances d'un subordonné est effectuée presque chaque jour par le supérieur hiérarchique, mais une évaluation formelle à intervalles réguliers doit veiller à ce qu'une évaluation approfondie des performances soit effectuée au moins une ou deux fois par an, lorsque les réalisations sont soigneusement analysées. contexte des circonstances et objectifs fixés.

La conception et le format du formulaire d’évaluation des performances dépendront de la nature de l’entreprise. Le principal avantage de MBO est qu’elle supprime le rôle discrétionnaire du superviseur. La performance de chaque individu est évaluée en termes de normes ou de résultats finaux clairement convenus entre le supérieur et le subordonné. Chaque fois que MBO a été introduit, cela a conduit à une plus grande satisfaction, plus d’accord, un plus grand confort et moins de tension et d’hostilité entre les supérieurs et les subordonnés.

Sous MBO, le supérieur n'évalue pas l'individu concerné mais ses performances par rapport aux normes définies à l'avance. En outre, l’évaluation des performances vise à aider le subordonné à améliorer ses performances à l’avenir. Cela aide également à fixer des objectifs pour la prochaine période.

La nature continue de la gestion par objectifs garantit non seulement une concentration soutenue des efforts, mais également une souplesse d'adaptation aux objectifs pour s'adapter à l'évolution de l'environnement.


Processus de gestion par objectifs - Avec 6 étapes du processus

Voici les étapes du processus de gestion par objectifs:

Étape n ° 1. Cadre objectif de l'organisation:

La première étape du MBO consiste à définir les objectifs organisationnels. Le principal objectif de chaque entreprise est son développement et son extension. Pour la réalisation de l'objectif principal, de nombreux objectifs subsidiaires sont définis. Les activités réalisées dans le cadre de l'objectif principal et des objectifs subsidiaires sont évaluées de manière approfondie. Ces objectifs sont déterminés par les supérieurs hiérarchiques sur les conseils des subordonnés.

Lors de la détermination de ces objectifs, il faut considérer qu’il est possible de les atteindre. Une fois ces objectifs définis, chaque personne travaillant dans l'entreprise doit en être informée afin qu'elle puisse comprendre l'objectif final de l'entreprise à laquelle elle appartient.

Étape 2. Détermination des domaines de résultats clés - KRA:

Après avoir défini les objectifs organisationnels, les domaines de résultats clés sont définis. Les domaines de résultats clés sont les domaines et activités dans lesquels les propriétaires de l'entreprise ont un intérêt particulier. Ces domaines déterminent les priorités de l'entreprise. En bref, on peut dire que ce sont ces domaines qui nécessitent une attention particulière. Les principaux domaines de résultats dans toutes les activités sont généralement les performances, la rentabilité, la bonne volonté du marché, la responsabilité sociale, les ressources financières, etc.

Étape n ° 3. Définition des objectifs des subordonnés:

Une fois les objectifs organisationnels définis, les objectifs des subordonnés sont déterminés. Les objectifs des subordonnés sont déterminés au niveau départemental et individuel. Lors de la détermination des objectifs aux niveaux départemental et individuel, il ne faut pas oublier qu'ils ne diffèrent pas des objectifs organisationnels. La fixation des objectifs à tous les niveaux ne devrait être finalisée qu'après consultation des subordonnés. Ces consultations motivent les subordonnés.

Ces employés motivés et inspirés sont utiles à la réalisation des objectifs. Les objectifs déterminés à ce niveau sont des objectifs à court terme. A ce stade, les normes de travail réelles sont également déterminées avec l'aide des subordonnés.

Étape 4. Objectifs et ressources correspondants:

L’établissement de l’objectif n’a de sens que lorsque les ressources pour les atteindre sont disponibles. A cette étape du processus MBO, les objectifs et les ressources sont mis en correspondance. Il est assuré quant à quel objectif a besoin de quelle ressource pour sa réalisation. Cela facilite la distribution des ressources. À l'instar de la fixation des objectifs, la répartition des ressources devrait également se faire en consultation avec les subordonnés. En conclusion, on peut dire qu'en l'absence d'une répartition appropriée des ressources, la définition d'objectifs appropriés n'a pas de sens.

Étape n ° 5. Réunion périodique:

À cette étape du processus de MBO, les seniors et leurs subordonnés tiennent des réunions occasionnelles afin de déterminer si les progrès attendus du travail sont en cours ou non. S'il n'est pas atteint, les causes du problème sont résolues, ainsi que le remède possible. Ces réunions se tiennent à intervalles réguliers. Leur objectif est de déterminer les faiblesses de l'organisation afin que des mesures correctives immédiates puissent être prises afin d'éviter toute perte.

La particularité de ces réunions périodiques est de ne pas punir les non-interprètes et de récompenser les vrais interprètes. Il fait partie intégrante du concept MBO et un effort est fait par son biais pour s’assurer que le travail est effectué de manière planifiée et que les objectifs de l’organisation seront atteints.

Les réunions périodiques envoient aux employés le message que leur patron s'intéresse à leur travail. Cela soulève leur moral. De plus, les réunions périodiques augmentent les possibilités d'atteindre les objectifs.

Étape n ° 6. Évaluation finale du rendement:

Au terme d'une période définie, le travail effectué par les subordonnés est évalué sur la base de normes prédéterminées. Sur la base de l'évaluation du travail, les écarts sont connus. Les employés qui n'atteignent pas leurs objectifs avec efficacité bénéficient des installations de formation nécessaires pour leur permettre de mieux performer à l'avenir.

La gestion par objectifs est répétée à maintes reprises dans une entreprise régulière. Dès que les travaux d'une session sont terminés, le même processus doit être observé lors de la prochaine session.


Processus de gestion par objectifs (MBO) - Processus pas à pas

Le processus de gestion par objectifs, étape par étape, comprend les éléments suivants:

1. Fixer des objectifs généraux:

La direction définit les objectifs généraux pour les domaines de résultats clés. Une prévision détaillée est faite pour cinq ans. Les domaines de résultats clés sont des domaines spécifiés qui ont un impact plus important sur l'organisation, tels que les ventes, la production, le service client, l'utilisation de la capacité, l'acquisition de fonds, la croissance de la survie, etc.

Tout en fixant des objectifs dans les domaines de résultats clés, la direction générale doit tenir compte du comportement des variables environnementales, telles que le changement de politique gouvernementale, les préférences des consommateurs, le niveau de concurrence, les avancées technologiques, la demande potentielle du produit, etc.

Ces objectifs sont communiqués à toutes les personnes concernées de l’organisation. Les objectifs fixés à ce niveau devraient être mesurables. Il convient de l'adapter aux exigences de l'environnement commercial en mutation. En fixant les objectifs, la direction collabore avec les groupes concernés par la mise en œuvre de ces objectifs.

2. Répartition des objectifs entre les départements:

Having determined overall objectives, targets, strategies and action plans are evolved and they are broken down department wise. In this phase, each departmental head sits with the subordinates and fixes the objectives for different leaders working in a given domain.

Both jointly determine the objectives in the light of skill level of employees, resources availability facilities availability, and so on. While fixing objectives, all other aspects like process of implementation, time of implementation, method of reporting performance and other matters are deliberated and determined.

3. Objective Setting in Unit:

Third phase involves supervisory managers sitting with their respective subordinates and determining the objectives. In this phase, objectives are set for each individual employee working in different segments of a department. Supervisors or team leaders fix objectives keeping in view the skill level, knowledge, competence and capability of individual employee concerned.

4. Action Programmes:

Having determined the objectives in various levels, action plans, are devised and the duties are allocated among the employees. Procedures for utilisation of resources and facilities are drawn up. Organization charts, job description, manuals are suitably adapted. Authority and responsibility associated with the job are defined. Areas meant for review are established in the stage.

5. Periodic Review:

As agreed upon in the action plan, superior and subordinates sit together and assess the level of performance in the light of targets willingly taken up by the subordinates. The constraints faced by the subordinates in accomplishing objectives set for the period are addressed and remedial measures are deliberated. Sometimes, if the target is perceived to be excessive, it is revised suitably. The superiors counsel die subordinates in sustaining the momentum in accomplishing the objectives.

6. Final Appraisal:

Final appraisal is made at the end of year. Total assessment of objectives unit wise and individually is made. When the target is achieved, suitable rewards are given to the achiever. Suitable remedial actions are initiated where the target is under achieved. Action plans are revised so as to accomplish the objectives.


Process of MBO – As Explained below

The MBO process is characterised by the balance of objectives of the organisation and individual.

The process of MBO is explained below:

1. Defining Organisational Objectives:

Initially, organisational objectives are framed by the top level employees of an organisation. Then, it moves downwards. The definition of organisational objectives states why the business is started and exists. First, long-term objectives are framed. Short-term objectives are framed talking into account the feasibility of achieving the long-term objectives.

2. Goals of Each Section:

Objectives for each section, department or division are framed on the basis of overall objectives of the organisation. Period within which these objectives should be achieved is also fixed. Goals or objectives are expressed in a meaningful manner.

3. Fixing Key Result Areas:

Key result areas are fixed on the basis of organisational objectives premises. Key Results Areas (KRA) are arranged on a priority basis. KRA indicates the strength of an organisation. The examples of KRA are profitability, market standing, innovation etc.

4. Setting Subordinate Objectives or Targets:

The objectives of each subordinate or individual are fixed. It is preferable to fix the objectives at lower level in quantitative units. There should be a free and frank discussion between the superior and his subordinates. Subordinates are induced to set standards themselves by giving an opportunity. If subordinates are allowed to do so, they may set high standards and the chances of their accomplishment are higher. In this way, the objectives or targets of the subordinates are fixed.

5. Matching Resources with Objective:

The objectives are framed on the basis of availability of resources. If certain resources (technical personnel or scarce raw material) are not adequately available, the objectives of an organisation are changed accordingly. So, there is a need for matching resources with objectives. Next, the available resources should be properly allocated and utilized.

6. Periodical Review Meetings:

The superior and subordinates should hold meetings periodically in which they discuss the progress in the accomplishment of objectives. The fixed standards may be changed in the light of progress. But the basic conditions do not change. The periodical review meeting is held during the period set for achieving the objectives.

7. Appraisal of Activities:

At the end of the fixed period for achieving the objectives, there should be a discussion between the superior and subordinates. The discussion is related with subordinates' performance against the specified standards. The superior should take corrective action. According to Earl P. Strong, “Only by bringing company objectives down from long range to short range, from company level to individual position level, from pre-performance to post-performance and by penalizing for failure and rewarding for success can the effective programme of managing by objectives be accomplished.”

The superior should identify the reasons for failure of achieving objectives. The problems faced by the subordinates should be identified and steps should be taken to tackle such problems.

8. Reappraisal of Objectives:

An organisation is living in a dynamic world. There are a lot of changes within short period. The survival and growth of a modern business organisation largely depends upon putting up with the changing conditions. So, the top management executive should review the organisation's objectives to frame the objectives according to the changing situation. According to Newman, Summer and Wanen, “Every manager must frequently reappraise the emphasis he gives to his various objectives. The job is like that of a captain of a large ship who is continually changing his speed and direction in relation to his present position, tides, winds and other conditions.”


Process of Management by Objectives – Setting of Objectives, Developing Action Plan, Establishing Check Points and Review of Performance

1. Setting of Objectives:

The process of MBO revolves around the setting up of organisational goals and the goals of various divisions and sub divisions. The goals of individuals are derived from the divisional or departmental goals. Major activities of every, enterprise are divided on some basis of departmentation. The management must determine the objectives of every division. At this stage, the top management should discuss the objectives with the divisional managers so that a statement of agreed objectives may be evolved.

Each department sets its long-range and short-range objectives with the approval of top management. This process of setting objectives is repeated at lower levels of management also. Objectives are set invariable units at each level so that performance of every division, department and individual may be reviewed after the end of a particular period. Once this process is over each supervisor and his subordinates meet together to discuss and formulate the objectives to be achieved, how and why.

2. Developing Action Plan:

As soon as the objectives and targets are set and approved, next step is to prepare action plan for their accomplishment. Both of them have, once again, to meet for the purpose. The meeting will lead them to key result analysis as goals are represented in terms of results.

The key result analysis should contain the following information:

je. Overall objectives for the subordinates.

ii. The key results that are to be achieved to fulfill individual's objectives.

iii. Task priorities, long-term and short -term both, adherence to which is a must.

iv. The scope and extent of assistance that is expected from the superior and related departmental managers as well as the assistance that is expected to be provided to other departments.

v. Nature of information and reports expected to be received to carry out self-evaluation.

vi. The standards for performance evaluation.

3. Establishing Check Points:

MBO ensures periodic meetings between, the superior and the subordinate to review the progress towards the accomplishment of targets of the subordinates. The superior must establish check points or standards of performance for evaluating the progress of the subordinates. The standards should be defined quantitatively as far as possible and the subordinates must understand them clearly.

4. Review of Performance:

While informal performance appraisal of a subordinate is done by his immediate superior almost every day, formal appraisal at periodic intervals is usually done once or twice a year. The design format of the Performance review Form will depend on the nature of the enterprise. The performance of every individual is evaluated in terms of the standards and /or results clearly agreed to by the superior and the subordinates.

Whenever MBO has been introduced, it has led to greater satisfaction, more agreement, greater comfort and less tension and hostility between the superiors and the subordinates, Under MBO the superior valuates not the individual concerned, but his performance. Moreover the performance review is aimed at assisting the subordinate to improve his performance in the future. It also helps in setting fresh goals for the next period.


 

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