Processus de recrutement et de sélection

Tout ce que vous devez savoir sur le processus de recrutement et de sélection en GRH. Le recrutement et la sélection sont l’un des aspects importants de la planification des ressources humaines. La planification des ressources humaines garantit que le bon type et la bonne qualité des employés sont employés afin d'atteindre les objectifs de l'organisation.

Le recrutement aide à créer un bassin de candidats appropriés et intéressés, parmi lesquels peu sont choisis pour la suite du processus de sélection. Par conséquent, il constitue une base pour le processus de sélection. Si le processus de recrutement est effectué correctement, cela aidera à employer la main-d'œuvre qui convient aux besoins de l'organisation.

La sélection des candidats commence à la fin de leur recrutement. En d’autres termes, ce n’est qu’après qu’un nombre suffisant de candidatures ont été obtenues auprès de différentes sources de recrutement - internes ou externes - que le processus de sélection commence.

Dans cet article, nous discuterons du processus de recrutement et de sélection en GRH. En savoir plus sur le processus, les étapes et les étapes impliquées dans le processus de recrutement et de sélection des employés.

L’entreprise doit choisir parmi les candidats les personnes les plus prometteuses et les plus prometteuses. En ce sens, on peut dire que le recrutement est une fonction positive en ce sens qu'il cherche à amener le plus de personnes possible à postuler à un emploi dans l'entreprise. La sélection est une fonction négative car elle vise à éliminer les candidats qui ne sont pas jugés aptes à un titre ou à un autre.


Processus de recrutement et de sélection en GRH: processus, étapes et étapes

Processus de recrutement et de sélection dans HRM - Processus complet de recrutement et de sélection: du formulaire de candidature à la statistique du personnel

Le recrutement et la sélection sont l’un des aspects importants de la planification des ressources humaines. La planification des ressources humaines garantit que le bon type et la bonne qualité des employés sont employés afin d'atteindre les objectifs de l'organisation.

Selon Edward Flippo, "Le recrutement est un processus qui consiste à rechercher des employés potentiels et à les inciter à postuler à des emplois."

Selon Dale Yoder, «le recrutement est un processus qui permet de découvrir les sources de main-d’œuvre répondant aux exigences du plan de recrutement et d’employer des mesures efficaces pour attirer cette main-d’œuvre en nombre suffisant pour faciliter la sélection efficace d’une main-d’œuvre efficace».

Le processus de recherche de candidats appropriés et d'incitation à postuler aux postes vacants dans l'organisation est qualifié de recrutement. C'est la première étape pour la sélection et la nomination des bons employés pour l'organisation. L'organisation publie les postes vacants dans l'organisation par le biais d'annonces dans les journaux, de portails d'emploi en ligne, de services de conseil, etc.

Le recrutement aide à créer un bassin de candidats appropriés et intéressés, parmi lesquels peu sont choisis pour la suite du processus de sélection. Par conséquent, il constitue une base pour le processus de sélection. Si le processus de recrutement est effectué correctement, cela aidera à employer la main-d'œuvre qui convient aux besoins de l'organisation.

La sélection des candidats commence à la fin de leur recrutement. En d’autres termes, ce n’est qu’après qu’un nombre suffisant de candidatures ont été obtenues auprès de différentes sources de recrutement - internes ou externes - que le processus de sélection commence.

La sélection impliquait une sélection et des tests minutieux des candidats ayant postulé à un emploi dans l'entreprise.

L’entreprise doit choisir parmi les candidats les personnes les plus prometteuses et les plus prometteuses. En ce sens, on peut dire que le recrutement est une fonction positive en ce sens qu'il cherche à amener le plus de personnes possible à postuler à un emploi dans l'entreprise. La sélection est une fonction négative car elle vise à éliminer les candidats qui ne sont pas jugés aptes à un titre ou à un autre.

Les différents processus impliqués sont:

Processus n ° 1. Formulaire de candidature:

Le formulaire de candidature est conçu pour contenir des informations détaillées sur les candidats. Cela aide également à comparer les mérites des candidats.

Les informations requises dans le formulaire de candidature comprendront tout ou partie des éléments suivants:

(i) Poste sollicité.

(ii) Données personnelles - nom, adresse, numéro de téléphone, âge, sexe, état matrimonial, enfants, nationalité, proches parents.

(iii) Education - fréquenté par les écoles, les collèges et les universités, diplôme obtenu, année de réussite, matières proposées, grade ou division obtenu.

iv) Qualification (s) professionnelle (s).

(v) Connaissances linguistiques connues - capacité à lire, écrire et parler.

(vi) Historique de l'emploi pour tous les emplois depuis la sortie du collège / université, dates de début et de fin, nom de l'employeur, adresse et nature de l'entreprise, poste occupé et fonctions exercées, motifs du départ.

vii) circonstances personnelles; au besoin, prêt à servir n'importe où ou non, etc.

viii) antécédents médicaux; brefs détails sur toute maladie grave, invalidité, opération majeure, etc.

(ix) Intérêt, loisirs, sports et autres activités.

x) Tout autre élément qu'un déposant souhaiterait ajouter.

xi) références

Un espace pour la signature du candidat, la date et le lieu, ainsi que pour l’utilisation du bureau est indiqué à la fin. Les formulaires imprimés contiennent généralement trop d’imprimés, ce qui laisse peu d’espace au déposant. Il doit y avoir au moins quatre fois plus d'espace pour écrire dans le formulaire que ce qui est couvert par l'impression. Certaines entreprises ont des formulaires imprimés en différentes couleurs pour différentes catégories de messages. Cela facilite le tri et le traitement des demandes par les fonctionnaires concernés.

Processus n ° 2. Interview:

Un entretien est la première interaction face à face entre le candidat et les représentants de l'entreprise. C’est une condition sine qua non pour les candidats qui, lors de la première sélection, sont considérés comme probables et qui répondent à toutes les exigences de base. Les entretiens de sélection ont pour objectif de recueillir des informations sur les motivations et le comportement du candidat, d'évaluer sa personnalité, de vérifier les informations factuelles qu'il a déjà fournies et de l'informer sur son poste et l'entreprise.

L'entretien peut se dérouler en deux étapes - préliminaire et finale - ou en une seule étape. Un entretien préliminaire pourrait aider à recruter les candidats les plus probables qui pourraient être convoqués à l’entretien final. Il doit être mené par des enquêteurs qualifiés. sinon, certains candidats potentiels risquent d'être perdus.

Dans certains cas, les entreprises organisent des entretiens successifs, c'est-à-dire qu'un même candidat est interviewé séparément par un ou plusieurs enquêteurs. Les entretiens avec le jury ou le jury sont toutefois plus fréquents. Le groupe peut être composé d’un petit nombre d’experts, alors qu’un conseil peut en avoir un plus grand nombre.

L'entretien peut être structuré ou ouvert. Dans un entretien structuré, une série de questions est déjà préparée. Les enquêteurs sont en mesure de collecter des informations sur le candidat de manière systématique et uniforme. Les caractéristiques de base et les motivations du candidat devraient également être explorées par les enquêteurs pour parvenir à un jugement. Dans une interview ouverte ou non structurée, les intervieweurs ont posé les questions qui, à leur avis, permettraient au candidat de révéler son esprit et ses points forts et faibles.

Pour le recrutement de personnel technique et hautement qualifié, des entretiens techniques peuvent être organisés pour évaluer la compétence des candidats dans leurs domaines spécifiques. L’expert technique du jury de sélection doit bien évaluer les forces et les faiblesses du candidat. S'il donne son jugement en termes de "gentil garçon", ou "se fait facilement chicaner", ou "un peu désinvolte", il ne prend pas son travail au sérieux.

Chaque candidat peut être interrogé séparément ou plusieurs candidats peuvent être interrogés en groupe. Entretien personnel expose le candidat uniquement devant le jury, mais entretien de groupe l'expose également aux autres candidats. Lors d’un entretien de groupe, le candidat doit avoir l’occasion de démontrer ses qualités d’initiative et de leadership mieux que lors d’un entretien personnel.

L'entretien a pour but de sélectionner les meilleurs candidats parmi les candidats les plus probables. Il doit être conduit de manière objective. Les intervieweurs ne doivent pas laisser leurs goûts, aversions et préjugés personnels nuire à une évaluation correcte des candidats. Ils ne devraient pas permettre le filtrage d'informations sur le candidat par le biais de son propre "écran subjectif de points de vue, de besoins et de préjugés". Ils sont censés accorder le même degré d'attention à tous les candidats sur des aspects de performance similaires.

Les erreurs très souvent commises par les enquêteurs sont:

je. L’erreur de halo, qui donne une note élevée aux candidats dont le goût et l’aveuglement semblent similaires au sien

ii. L'erreur logique - juger sur une mauvaise mesure

iii. Les erreurs de clémence - aider à sortir de quelque chose que le candidat ne peut pas gérer

iv. L'erreur de contraste pénalise le candidat pour avoir des idées ou des préférences opposées.

Une évaluation objective du rendement d'un candidat exigerait de la part de l'intervieweur une évaluation impartiale des qualités suivantes, suggérées par John Munro Fraser:

je. Première impression et maquillage physique

ii. Qualifications

iii. Cerveau et capacités

iv. Les motivations

v. Ajustements

L'intervieweur doit rester ouvert jusqu'à la fin de l'interview. Un échauffement excessif pour le candidat doit également être évité. Les candidats devraient avoir la possibilité de parler dans une atmosphère libre. Il devrait y avoir un minimum de stress au début pour que le candidat ne se sente pas nerveux. La salle où se déroule l'entretien doit être exempte d'interruptions des appels téléphoniques ou des visiteurs.

L'évaluation des entretiens doit être enregistrée immédiatement après la fin des entretiens. Tous les membres du conseil / jury devraient attribuer leur note sur une échelle définie telle que: A = exceptionnel, B = bon, C = moyen et D = mauvais. La sélection finale doit être faite sur la base d'un consensus autant que possible après avoir discuté des avantages et inconvénients relatifs des candidats potentiels qui figurent en haut de la liste.

Processus n ° 3. Tests d'emploi:

En tant que méthode de sélection, les tests d’emploi sont une exception et non la règle. Ils peuvent être utilisés pour compléter les informations déjà collectées dans les formulaires de candidature et les entretiens. La performance future du candidat dans un domaine particulier peut être prédite dans une certaine mesure par les tests spécialement conçus à cet effet. Les tests de capacité et de potentiel des candidats permettent d’éviter les déceptions résultant des échecs et des abandons au cours de la formation puis de l’emploi.

Les cinq principaux groupes de tests psychologiques sont les suivants:

I. Tests d'intelligence:

Les tests d’intelligence sont particulièrement utiles pour sélectionner des candidats à des emplois qui nécessitent des capacités de résolution de problèmes ou qui nécessitent une formation poussée. Différentes formes de tests d’intelligence sont utilisées pour les candidats de différents groupes d’âge.

II. Tests d'atteinte:

Les tests de rendement mesurent dans quelle mesure une personne a acquis des connaissances ou des compétences. Des tests de connaissances ont été développés pour l’orthographe, le vocabulaire, l’arithmétique, l’information mécanique et une gamme de sujets plus spécialisés.

III. Tests d'aptitude:

Les tests d'aptitude identifient l'aptitude innée d'un individu à des types de travail particuliers et peuvent indiquer si un homme conviendrait mieux à un type de travail plutôt qu'à un autre. Des tests d'aptitude à la vente, d'aptitude à la gestion, d'aptitude mécanique, etc. sont utilisés pour identifier les potentialités du candidat dans un domaine choisi. La batterie de tests d'aptitudes générales identifie les capacités d'un candidat dans des domaines tels que la compréhension verbale, les capacités numériques, la coordination motrice, la dextérité manuelle, l'intelligence générale, etc.

IV Tests d'intérêt:

Les tests d’intérêt aident à prédire les domaines dans lesquels les candidats sont les plus susceptibles de s’installer et d’être satisfaits. L'administration de tests d'intérêt permet de déterminer les préférences du candidat pour des emplois en intérieur ou en extérieur, des travaux de routine ou de création et des responsabilités individuelles ou de groupe.

V. Tests de personnalité:

Les tests de personnalité sont conçus pour mesurer dans quelle mesure un individu possède des qualités telles que la force de persuasion, la confiance en soi, la stabilité, etc. Le type de test le plus prometteur pour éclairer le domaine de la personnalité est le test de situation, par exemple le groupe sans leader. discussion.

Les tests psychologiques ont des limites. Les prédictions basées sur ces tests ne peuvent pas être exactes à cent pour cent. En outre, les candidats élevés dans des familles pauvres et dans les régions rurales et arriérées peuvent être désavantagés par rapport à ceux issus de familles urbaines riches lorsque ces tests sont utilisés comme mesure principale pour juger de leurs capacités, de leur degré de maturité, etc. Les tests doivent être correctement conçus et administrés par les experts. Ils devraient être utilisés pour compléter d'autres méthodes.

Processus n ° 4. Références:

Les références doivent être recherchées une fois la sélection finalisée. Ceux-ci peuvent être soit sous forme écrite, soit vérifiés par téléphone. Si des références sont recherchées avant l'entrevue, elles peuvent biaiser la pensée des membres du jury de sélection. Les opinions des employeurs précédents et des autres personnes mentionnées par le candidat ne sont aussi fiables que le jugement de la personne qui les a données. Les références peuvent aider à vérifier certains faits donnés par le candidat dans le formulaire de candidature.

Processus n ° 5. Test médical:

Les candidats sélectionnés sont examinés par le médecin de l'entreprise ou des praticiens agréés. Les tests médicaux peuvent varier du complet au nominal, selon la nature du travail. Les travaux manuels peuvent nécessiter des tests médicaux complets pour prévenir les infections, détecter les maladies et les maladies compliquées.

Processus n ° 6. Ordre de nomination:

Les candidats sélectionnés reçoivent des lettres de nomination après que les recommandations du jury de sélection ont été approuvées par l'autorité compétente de la société. Les nominations à des postes de responsabilité tels que directeurs généraux, directeurs généraux, conseillers financiers, etc. doivent être approuvées par le conseil d'administration. Le chef de secrétariat peut être l’autorité d’approbation pour les autres postes.

Une ordonnance de nomination indique le poste proposé, le salaire et les avantages indirects, les conditions de service, la durée du poste (permanent, temporaire, contractuel), le responsable du compte-rendu, le délai de communication de l'acceptation et de l'emploi, etc. Il est dûment signé par l'autorité compétente. et devient la première base de la relation contractuelle entre l'entreprise et le candidat.

Processus n ° 7. Recherche de personnel:

L’objectif du recrutement de nos jours n’est pas seulement de sélectionner une bonne personne, mais également de garder une force de travail motivée, ce qui a tendance à maintenir les conflits au minimum. À cette fin, un responsable du personnel doit s’appuyer sur des données fiables conservées dans sa propre organisation, sur des recherches effectuées par d’autres organismes / institutions de recherche ou désigner des consultants pour étudier un domaine spécifique et donner des conseils.

Une étude indépendante réalisée par un consultant ou un organisme de recherche donne de la crédibilité aux conclusions et aux recommandations en tant que:

(i) En règle générale, il est objectif et dépourvu de subjectivité et de préjugés personnels.

(ii) Il est systématique et identifie correctement le problème, son ampleur et établit un plan d'étude scientifique.

(iii) Cela a un but, car le problème est clairement énoncé et les informations recueillies servent précisément à disséquer le problème et à chercher des réponses.

(iv) C'est scientifique. En étant systématique et à dessein, il identifie des méthodes, des outils, des approches et des techniques pour comprendre / résoudre le problème.

(v) Il peut être généralisé. Comme l’étude est contrôlée à des fins spécifiques, elle ne peut pas être influencée par des facteurs extérieurs et des questions non pertinentes et il est facile de tirer des conclusions claires pouvant être généralisées.

La recherche sur le personnel consiste à rechercher et à analyser des faits permettant de résoudre les problèmes du personnel et à définir les principes / lois régissant leur solution. Il est nécessaire d’anticiper les problèmes de personnel susceptibles de se produire; évaluer les politiques actuelles, les changements dans les politiques et les pratiques; prédire la réaction des employés aux changements (qu'il s'agisse de machines, de changements de travail, de politiques de promotion, de vacances époustouflantes, d'évaluations de performances, de mesures de protection sociale, etc.)

Étant donné que la recherche consiste à sélectionner des faits dans des domaines spécifiques et à rechercher les tendances permettant de résoudre les problèmes, il peut s'agir de différents types ou d'une fusion de quelques types tels que des études de cas spécifiques, des études historiques; sondage d'opinion, études exploratoires, études expérimentales. Ce qui est important, c'est une bonne connaissance du processus de recherche et des différentes étapes à suivre pour identifier les problèmes, les méthodes de collecte de données, l'analyse et les conclusions.

Le contenu des rapports de recherche varie généralement selon le type d’étude, mais ceux-ci devraient comprendre essentiellement les éléments suivants:

je. Titre de l'étude

ii. But de l'étude

iii. Énoncé du problème clairement et précisément

iv. L'ampleur du problème

v. Méthodes et procédures adoptées pour l'étude

vi. Limites de l'étude, le cas échéant

vii. Discussions et analyse du problème

viii. Comment l'inférence et la conclusion ont été tirées

ix. Domaine d'études approfondies et de recherches futures

X. Références

Processus # 8. Statistiques du personnel:

En fonction de la taille de l'entreprise, une cellule statistique permettant de collecter et de rassembler des données peut être utile pour analyser de nombreux problèmes et processus de prise de décision afin de réduire les conflits et les confrontations.

Les domaines de collecte et de mise à jour régulière des statistiques pourraient être les suivants:

je. Dossier de l'employé - Âge; sexe; la durée du service; Région; Occupation; taille de la famille; éducation; entraînement; échelle salariale; etc. comparés occasionnellement à des entreprises similaires. L'échange de rapports statistiques avec un secteur similaire est une pratique saine après avoir dûment tenu compte de la nature confidentielle des données.

ii. Transferts - Raison des transferts; soit à la demande, soit par la direction elle-même; relation d'expertise avec le ministère; type de travail; âge; sexe; la durée du service; revenus; risques professionnels, etc.

iii. Absentéisme - Causes de l'absentéisme. Corrélation avec la saison, l'âge, le sexe, la profession, le département, la durée du service, la santé, etc.

iv. Santé - Cause de la maladie et son lien avec les conditions de travail, l'âge, le sexe, la taille de la famille, etc.

v. Prononciations d'accident - Analyser les taux d'accident par département, environnement de travail, âge, sexe, saison / équipe, type d'accident. Comparez la tendance des accidents et le taux de gravité.

vi. Griefs et démissions - Analyser la cause, le sujet, le département du travail, la fréquence, le niveau d'éducation, le sexe, le rang, etc.

vii. Productivité et normes de la main-d'œuvre - Nombre d'employés; normes de temps; enregistrements de sortie; productivité et valeur ajoutée par personne selon le département, l'âge, le sexe, les qualifications, l'environnement de travail, etc. par rapport à des industries similaires.

viii. Rapports d'évaluation personnels - à des fins de promotion, de transfert, de besoins en formation, de changements avant et après la formation, de perspectives de développement, etc.

ix. Frais de recrutement et de formation - Sages par département, par métier: qualifications, âge et sexe aux fins de comparaison avec des entreprises similaires.

X. Données de paie et contrôle des heures supplémentaires - Selon le métier, le département, l'âge, le sexe, les accidents, la santé, etc.

xi. Registres de suggestions - Suggestions reçues, examinées, acceptées et récompensées, économies réalisées, classées selon les qualifications, le département, l'âge, le sexe, le salaire, etc.

xii. Dossiers relatifs aux services et au bien-être - Comment les employés utilisent les cantines, les cafétérias, les bibliothèques, les installations de loisirs et de sport pour examiner les tendances.

Les données collectées, analysées et compilées ne doivent pas être simplement destinées à des archives. Il devrait être périodiquement analysé et utilisé pour le bien de l'entreprise.

Les données collectées doivent être examinées périodiquement avec un secteur similaire afin de:

je. En baisse - l'absentéisme; démission, accidents; dangers pour la santé; réprimandes; les griefs; conflits; les disparités; arrêts de travail, etc.

ii. Augmentation - efficacité des employés; utilisation; sortie; productivité; valeur ajoutée par personne; normes de temps; la sécurité d'emploi.

iii. Améliorer - les conditions de travail; mesures de protection sociale; le moral et la motivation; schémas de suggestion; sentiment d'appartenance et fierté de travailler pour l'entreprise; relations communauté / travail; la paix industrielle et la sécurité.


Processus de recrutement et de sélection dans la GRH - Étapes importantes du processus de recrutement et de sélection

Le recrutement est un ensemble d'activités à savoir. la publicité, l'établissement de contacts préliminaires et la sélection initiale pour créer un bassin qualifié de candidats à un poste dans une organisation. La sélection consiste à choisir dans un groupe de candidats (créé par le processus de recrutement) la ou les personnes offrant le meilleur potentiel de performance.

Étape # 1. Employé temporaire ou permanent:

La première étape du processus de sélection et de recrutement consiste à déterminer si le poste doit être pourvu en embauchant un employé temporaire ou permanent. Lorsqu'un employé quitte soudainement l'organisation en laissant un poste vacant à pourvoir d'urgence, il est généralement utile de trouver un employé temporaire pour le remplacer, afin de disposer d'un délai approprié pour la sélection et le recrutement d'un employé permanent.

Dans d'autres scénarios, un travail particulier peut être de nature saisonnière et, par conséquent, des employés temporaires conviendraient mieux pour un tel travail. Par exemple, les magasins de vente au détail augmentent généralement le nombre d'employés au cours de la saison des festivals, tels que Deepawali, Christmas et Eid, tout en gardant à l'esprit l'énorme afflux de clients pendant cette période. Beaucoup de ces employés sont temporaires et sont licenciés après la fin de la saison.

Il est généralement plus facile de gérer les emplois temporaires, car il s’agit de contrats à court terme et que l’employé sait d’emblée que son emploi expirera une fois son mandat terminé. Il existe toutefois des avantages de cette approche dans laquelle l’emploi temporaire donne à l’employé la possibilité de démontrer ses capacités à l’employeur et également d’apprendre les compétences typiques de l’organisation. Plus tard, si besoin est, l’employeur peut considérer l’employé temporaire comme un emploi permanent.

Étape n ° 2. Effectuer une analyse de poste et créer une description de poste :

La sélection des employés dépend de la compréhension des composantes d’un travail. Une analyse des tâches est utilisée pour identifier les tâches et les responsabilités. Cela peut être accompli en collectant des informations sur le poste; en interrogeant des travailleurs, des superviseurs et d'autres employeurs; et en observant les employés actuels. Le résultat final de l'analyse d'un travail est la description du travail et les spécifications.

Prenons un exemple de description de poste et de spécifications chez le grand groupe pharmaceutique Novartis:

Général :

je. Titre du poste - Directeur de programme

ii. Département Ressources Humaines

iii. Rapports à - Chef de l'apprentissage

But du travail:

Le directeur de programme conçoit et propose des programmes d’apprentissage qui renforceront les compétences et les capacités des dirigeants actuels et futurs de Novartis dans le monde. Ces programmes sont conçus en étroite collaboration avec les membres du Comité exécutif et parrainés par ceux-ci. Ce poste relève du responsable de l’apprentissage et est basé au siège mondial de Novartis à Bâle, en Suisse.

Principales responsabilités :

je. Sert d'expert pour la conception, le développement, la mise en œuvre et les mises à jour continues de programmes d'apprentissage spécifiques en contact étroit avec le responsable de l'apprentissage

ii. Est le premier point de contact pour les partenaires commerciaux et identifie les besoins en développement

iii. Traite directement avec tous les fournisseurs potentiels lors de la phase de conception et de développement

iv. Est personnellement présent dans les principaux programmes d’apprentissage, traite avec des professeurs internes et des écoles de commerce de haut niveau, des représentants de consultants

v. Contribue à la stratégie globale d'apprentissage de l'entreprise

Indicateurs de performance clés :

je. Commentaires / évaluations sur des programmes spécifiques

ii. Rétroaction favorable des partenaires de la haute direction

Dimensions du travail :

je. Nombre d'associés - Le support administratif dépend de la portée

ii. Responsabilité financière - 5-10 millions de CHF

iii. Impact sur l'organisation: les programmes d'apprentissage sont considérés comme un élément essentiel du développement des personnes, avec un impact élevé sur les performances au travail

Contexte - Études et expérience :

je. Diplôme universitaire avec une préférence pour le MBA

ii. Fort sens des affaires

iii. Excellentes personnes et compétences en communication

iv. 6-10 ans d'expérience dans une société opérant à l'international

Étape # 3. Déterminez la stratégie de recrutement:

L'étape suivante consiste à atteindre le public cible avec l'information qu'il existe un poste vacant pour un poste particulier dans l'entreprise. L’objectif ici est d’avoir le plus de candidats possible pour le poste à pourvoir, de sorte que l’employeur ait le choix de trouver le meilleur candidat pour le poste. Les moyens d'annoncer le poste incluent le site Web de l'entreprise, les employés actuels, les candidats précédents, les revues spécialisées, les journaux, les écoles professionnelles, les universités et les agences pour l'emploi.

Souvent, les gens viennent chercher du travail quand il n’ya pas de poste vacant au sein de l’organisation à ce moment-là. C'est une bonne idée de leur demander de remplir un formulaire simple (ne nécessitant qu'un minimum d'informations) pour pouvoir être contacté dès qu'une ouverture se présente. Une telle base de données est très utile pour élargir le bassin de candidats à un poste vacant ultérieurement.

Étape # 4. Déterminez les outils de sélection à utiliser et leur séquence :

Il existe divers outils pour vérifier les capacités, les connaissances et les compétences des candidats. Par exemple, dépistage préliminaire (par exemple en utilisant des discussions de groupe), formulaires de candidature / curriculum vitae, tests écrits, entretiens personnels, vérification des références, lettres de recommandation, visite médicale, etc. Certains outils sont meilleurs que d'autres à certains égards. Par conséquent, il est préférable d’utiliser une combinaison de ces éléments dans une séquence prédéterminée.

Des facteurs reflétant la motivation des travailleurs, tels que la ponctualité et la présence, peuvent être évoqués au cours de l'entretien, mais le fait de contacter des employeurs précédents peut fournir des informations plus fiables. Si possible, essayez de vérifier les preuves de compétences, connaissances et aptitudes spécifiques à plus d'un moment du processus de sélection. Il est utile d'identifier des outils spécifiques qui seraient utilisés pour mesurer les compétences, connaissances ou capacités spécifiques à l'aide d'un tableau.

Les questions et situations à utiliser dans les différentes méthodes utilisées dans le processus de sélection doivent être finalisées au préalable, en tenant compte des divers attributs à évaluer chez le demandeur. Certains outils, tels que les formulaires de présélection et de candidature, peuvent être utilisés pour éliminer une partie des candidats lorsque le nombre de candidats est très élevé. La séquence des obstacles (sous la forme d'outils de sélection) est généralement conservée de sorte que les outils de sélection, plus coûteux et prenant beaucoup de temps, sont utilisés plus tard dans le processus de sélection.

Inviter les candidats à participer peut inclure une description des étapes du processus, leur déroulement et la préparation requise du candidat. La séquence d'obstacles peut être programmée pour minimiser les déplacements et les dépenses des demandeurs et de l'employeur. Un entretien téléphonique préliminaire avec des candidats géographiquement distants peut éliminer les déplacements inutiles. Les tests écrits peuvent parfois être envoyés par la poste lorsqu'ils peuvent être administrés aux candidats par une tierce partie de confiance et qualifiée.

Étape # 5. Effectuer une orientation avant l'entrevue :

Une orientation préalable à l'entretien est très utile pour les candidats potentiels. Cette orientation devrait les renseigner sur le profil de l'entreprise, ses activités et ses perspectives d'avenir. Il permet aux candidats de clarifier leurs doutes sur le travail et l'entreprise en posant des questions. Cela aide également à susciter l'intérêt des candidats potentiels à postuler pour le poste dans l'entreprise.

Étape # 6. Sélection préliminaire :

Lorsque le nombre de candidats à un poste est très élevé, une présélection peut être effectuée pour éliminer les candidats les moins méritants. Les discussions de groupe se sont révélées utiles pour sélectionner les candidats aux postes de direction. Les aptitudes à la communication, l’écoute, l’esprit d’équipe et le sens du leadership des candidats sont mis à l’épreuve par des discussions de groupe. Certaines organisations préfèrent effectuer des tests de type objectif pour filtrer les candidats.

Étape # 7. Examen des formulaires de demande et des curriculum vitae :

Des formulaires de demande bien rédigés aident à saisir l'historique et les antécédents professionnels des candidats. De même, les CV et curriculum vitae (CV) sont utiles à cet égard. L’avantage d’un formulaire de candidature type par rapport à un CV est qu’il facilite la comparaison facile du profil de deux candidats ou plus sur divers paramètres - lacunes en matière d’emploi, périodes trop courtes avec des organisations dans le passé, etc. Le formulaire de candidature donne au comité de sélection l’occasion de demander des éclaircissements plus tard au cours de l’entretien personnel.

Étape n ° 8. Effectuer un test écrit :

Les tests écrits constituent la prochaine étape du processus de sélection. Il existe différents types de tests pour mesurer les connaissances, les capacités, les compétences, les aptitudes, l’attitude, l’honnêteté et la personnalité. Il s’agit de - tests de puissance (pour évaluer les connaissances et les capacités d’analyse), tests de vitesse (pour mesurer la capacité à effectuer des tâches répétitives dans un laps de temps déterminé), examens à livre ouvert, à Web ouvert (dans lesquels les candidats ont le droit matériel d'étude et Internet), etc.

Les formats des tests peuvent également être variés, par exemple des questions à choix multiple, à réponse courte, à remplir en blanc et à réponse longue ou une question à développement. Naturellement, les questions à développement prennent relativement beaucoup de temps lors des évaluations par rapport aux tests de type objectif (choix multiples), mais elles fournissent de meilleures informations sur les compétences de communication écrite du candidat.

Étape # 9. Menez une entrevue personnelle :

Les candidats qualifiés à l'épreuve écrite sont soumis à un entretien personnel. L'entretien personnel fournit au comité de sélection une occasion idéale de vérifier la personnalité, les connaissances, les compétences de communication verbale, les étiquettes, le sens de l'habillage et la capacité de réagir à des situations impromptues. Les entretiens structurés nécessitent que les questions et leur séquence soient déterminées avant l'entretien. Un format structuré est utile pour comparer les performances de deux candidats ou plus.

Étape # 10. Effectuer des vérifications de référence :

Il est important de procéder à une vérification des références pour le candidat, s’il est jugé utile lors de l’entretien personnel. Il fournit diverses informations sur la personnalité, les antécédents scolaires et les antécédents professionnels du candidat. Les coordonnées des personnes à contacter pour le référencement sont généralement demandées au candidat dans le formulaire de candidature / le CV lui-même.

Sauf autorisation du candidat, les employeurs actuels ne doivent pas être contactés car cela pourrait créer inutilement des défis de différentes sortes pour le candidat. Les vérifications des références peuvent être effectuées par courrier électronique ou par téléphone.

Étape # 11. Faites l'offre d'emploi :

Si les vérifications de références donnent de bons commentaires sur le candidat, offrez des lettres au candidat. Sinon, il est d'usage d'envoyer une lettre de rejet formelle. Il n'est pas rare que quelques candidats n'acceptent pas l'offre d'emploi finale présentée par une organisation.

Si aucune réponse n’est obtenue du candidat ou si une réponse négative concernant l’offre est reçue, les enregistrements du candidat sont entrés dans les archives pour suite à donner, conformément aux politiques de la société. The policies of some organizations prohibit such an applicant from applying again for a job, while other organizations have a lenient and open policy whereby the candidate gets an opportunity to apply again in future.

The offer letter should include a joining date after consultation with the candidate. Normally, there is a notice period varying from 1 month to 3 months, which has to be given by the candidate to his current employer before exiting. If the selected candidate requires relocation to a new place, some time period for transiting and settling down should be allowed. The relocation expenses are normally borne by the employer and all the modalities in this regard should be mentioned in the offer letter.

Step # 12. Medical Examination :

A post-offer pre-employment medical examination (of the candidate and dependent family members) is a must especially when the company has to cover the candidate and his dependent family members by medical insurance. The cost of such a medical examination is borne by the employer.

Step # 13. Induction and Orientation :

The new employees are most receptive to change in their career time, when they are joining a new employment. Therefore, formal induction and orientation of the employees help them in understanding the various facets of the organization. Unwritten rules, traditions or informal perks should be discussed with employees as part of the orientation period.

The first day in office is always special for everybody. Therefore, proper arrangements have to be made before the joining date of the employee. This includes suitable workstation/room, stationary, computer hardware/software, and a welcome gathering (as per the traditions of the organization).


Recruitment and Selection Process in HRM – Several Stages of Recruitment and Selection Procedure

Generally, the recruitment and selection procedure consists of several stages, important among which are as follows:

Stage # 1. Receipt and Scrutiny of Applications:

Everyone who applied for a job in an enterprise may not possess the necessary qualifications or experience for it Candidates with insufficient qualifications or experience should therefore, be eliminated from the list of those who have to be called for preliminary interview.

If such elimination is not done, all applicants whether having the necessary qualifications and experience or not should have to be called for the preliminary interview. This would only mean waste of time and money for both the enterprise and the candidates.

Stage # 2. Preliminary Interview:

The object of preliminary interview is to see if an applicant appears to be physically and mentally suitable for the job. Questions put to a candidate during such an interview are of a general and definite nature and mostly concerned with his qualifications, experience, interests, age, residence, etc.

Candidates who pass the preliminary interview are asked to fill up a blank application form especially designed by the enterprise.

Stage # 3. Blank Application Forms:

After a candidate has successfully cleared the preliminary interview, he is asked to fill up a blank application form designed especially to suit the requirements of the enterprise.

Stage # 4. Tests:

Tests serve as an important device in the process of selection. These are aimed at measuring such skills and abilities in a worker which, according to the job analysis and job description, would help him in performing his job well.

Avantages:

If properly designed and effectively carried out test offer the following advantages to the employer:

(i) Assessment of suitability of candidates – Test provide a good basis for measuring a candidate's suitability or unsuitability for a given job.

(ii) Verification of facts – Claims made by candidate in respect of his qualifications, experience etc. can be properly checked through tests.

(iii) Objective assessment – Tests eliminate the possibility of personal preference or prejudice concerning any candidate.

(iv) Establishment of standards – Tests help in establishing standards of job performance.

Désavantages:

Tests suffer from certain drawbacks.

Important among them are as follows:

(i) Unreliable – Tests are rarely a reliable indicator of the skill and ability of a candidate.

(ii) Liable to abuse – Highly qualified and experienced candidates may be rejected and less qualified persons may be selected.

(iii) Unfair to some – Candidates coming from socially and economically backward sections of society may not be able to face the test as successfully as those belonging to privileged sections.

(iv) Fear of Exposures – Some individuals however qualified and experienced do not like the idea of being given a test for a job.

Types of Tests:

Some of the tests may be given as follows:

(i) Intelligence Tests – Intelligence tests are the most commonly used, standardised and the oldest in industry. They determine general intelligence.

Intelligence tests in connection with other tests give quite satisfactory results.

(ii) Aptitude Tests – Aptitude tests are used to explore inborn tendencies. It helps in determining the potential ability and capacity of the candidates to learn the skills required to perform the specific jobs.

The aptitude tests measure specific ability and capacity.

(iii) Achievement Tests – Aptitude is a capacity to learn in the future, whereas achievement is concerned with what one has accomplished in the past. It is the test of the knowledge which the candidate claims to have achieved such tests include as typing and dictation to a candidate for steno-typist

(iv) Interest Tests – The object of these tests is to measure a candidate's interest in a particular kind of work. On the basis of an interest test, it becomes easy to assign to each person a work for which he has the greatest liking so that he derives maximum job satisfaction and is enabled to contribute his most to the enterprise.

(v) Personality Test – Many individuals possessing intelligence, interest and aptitude have failed because of their inability to get along and motivate others. These tests measure the non-intellectual traits of a candidate such as his ability to mix up with people or to motivate them properly.

Personality tests bring out any strong characteristics possessed by a candidate such as courage, cowardice, initiative, bad temper, likes and dislikes and so on. Here the aim is to ensure that the candidate has necessary temperamental and emotional make up to handle the join for which he is to be employed.

Stage # 5. Interviews:

An interview is a formal consultation to evaluate the aptitude, training etc. of a prospective employee. It is a “face-to-face observational and personal appraisal method” to evaluate a candidate for a job.

In any selection process interviews may be of various kinds, important among them are as follows:

(i) Direct Interview – This form of interview is brief but straight forward, face-to-face question and answer sessions between the interviewer and the interviewee.

No analysis of a candidate's ability, skills, characteristics or attitudes can be possible in such an interview.

(ii) Indirect Interview – In such an interview, no direct or straight questions are put to the candidate. On the other hand, he is encouraged to express his views on any topic of his liking. The propose is to know which issues he considers fit to be discussed by him.

(iii) Patterned Interview – Under this method, a number of standard questions to be put to a candidate are framed in advance. Ideal answers to these questions are also determined beforehand. Then the answers given by the candidate are checked with the ideal answers to assess his suitability for the job in question.

(iv) Stress Interview – In such an interview, the interviewer deliberately creates a situation that subjects the candidate to considerable stress and strain. The purpose is to know how the candidate reacts to such situation.

(v) Systematic Interview – As the name suggests, this kind of interview is planned in advance. The interviewers plan the questions to be asked on a particular subject. The purpose is to get an integrated view of the skills and personality of the candidate.

(vi) Board of Panel Interview – In this interview, there are not one but many interviewers to put questions to a candidate. Each interviewer is assigned an area from which he has to choose his questions eg one on educational background, another on his professional skills, yet another on his interests and aptitudes and so on.

(vii) Group Interview – Under this method, a number of candidates are interviewed simultaneously, a question or a problem situation is posed before them and each candidate is asked to participate in the discussion that follows. On the basis of a candidate's performance during this group discussion, he is selected or rejected.

Stage # 6. Checking of References:

A candidate applying for a job in an enterprise is usually asked to provide some references ie names of persons to whom inquiries as to his educational background skills, experience, and character might be addressed.

A verification of references might prove to be quite rewarding in some cases. This is because some candidates may provide incorrect information as to the dates of their previous employments, job titles, past salary or as to reasons for leaving a prior position.

Stage # 7. Preliminary and Final Selection:

Up to the stage of checking of references, the preliminary selection process is handled by the staff executives. From there onwards, the line management takes over. Because the requisition for additional employment is made by line executive and because it is their responsibility to order and control performance of their subordinates, it is only proper that they should also have the right to make the final selection of their subordinates.

Stage # 8. Medical Examination:

For jobs that prescribe certain physical standards as to height, weight, eyesight, hearing etc. a medical check-up prior to the placement of the candidate, becomes necessary. Selection in the armed forces or civil services, for example, is subject to the candidate clearing his medical examination.

Stage # 9. Placement and Orientations:

Even when a person has been finally selected for a job, the selection process is not complete. The last act is the placement of the selected candidate into his new job and his orientation to the organisational environment. For this purpose, it is necessary to give the new man a copy of the rules, policies and procedures to be followed by him. He should also be provided with complete description of his job. This is not all; the new employee should also be told about his authority and responsibility, who shall be his immediate and ultimate boss? Who are the people whom he can command? Etc.

From the point of view of the employee, the induction should create a favorable impression and attitude, establish a sense of belonging and facilitate learning and teamwork. And from the organisation's point of view it should seek to reduce turnover, save time and troubles for supervisor and fellow employees and reduce grievances.


Recruitment and Selection Process in HRM

Selection is the process used to identify and hire individuals or groups of individuals to fill vacancies within an organisation. Often based on an initial job analysis, the ultimate goal of personnel selection is to ensure an adequate return on investment —in other words, to make sure the productivity of the new hire warrants the costs spent on recruiting and training that hire.

Several screening methods exist that may be used in personnel selection. Examples include the use of minimum or desired qualifications, resume / application review, oral interviews, work performance measures (eg, writing samples), and traditional tests (eg, of job knowledge). The field of personnel selection has a long history and is associated with several fields of research and application, including human resources and industrial psychology.

After you have finished all the interviews your next step is to assess each candidate. You want to see which one is the strongest in terms of skills, experience and qualifications. Also, you want to assess intangibles such as the person's fit to your company. If the applicant is weak in a particular area how will it affect you and the rest of your employees?

A. Checking References:

Once you have selected your top candidate the next step is checking references. In talking to the applicant's current or previous managers or co-workers, you are making sure the applicant has the skills and experience listed on their resume. Reference checks are important since research shows that about third of all applicants are creative with or lie about their employment history. You want to make sure the person will not be a liability to you and your clients if they claim to have technical expertise that they do not in fact possess.

B. Making Your Offer:

Before you contact the unsuccessful employees, make sure your top candidate is willing to take your job offer. They may well have found another job by the time you reach this step. In your call briefly tell the applicant why you want to hire them, confirm salary range and other details.

C. Completing the Paperwork:

Finish off your recruitment process by tying up the loose ends. This includes sending your offer letter with the job title, start date, and salary to the successful applicant. Send the unsuccessful interviewees a short letter explaining that the position has been filled and wishing them success in their job search. Some of them may wish to approach you in the future for a different position.

Hence it is important for the recruiting firm to understand the job that needs filling?

je. How has the job changed since it was last filled?

ii. Do we still need the job to be done?

iii. What does the job now involve?

iv. Does it need to be done in the same way as before?

v. Is there a Job Description?

It is also important for the firm to know what sort of person they need –

1. To fit the job-

je. Is it a lonely job?

ii. Does it require unsocial hours working?

iii. Does it need a team person?

2. To fit the organisation-

je. What do we believe in?

ii. Obedience to the boss—or Independence?

iii. Competition—or Co-operation?

iv. Customer First—or—Organisation First?

3. Do we want help to change?

D. Recruitment Policies and Procedure:

One of the first steps in planning for the recruitment of employees into the organisation is to establish proper policies and procedures. A recruitment policy indicates the organisation's code of conduct in this area of activity. A typical policy statement for recruitment may run thus.

Once the recruitment policy is made explicit, the company can evolve a detailed procedure to make the whole exercise systematic. Such a systematic approach will enable people within or outside the organisation to follow a predictable path. The recruitment procedures should, however, be flexible enough to permit personnel department to respond quickly to demands made on them by various departments and by potential candidates.

Recruitment, it should be remembered, is a marketing activity as well as a public relations exercise. When recruiting people, organisations are going out into their external environment and competing with others for suitable candidates. Such activities therefore, should be conducted in a manner that sustains or enhances the prestige and public image of the organisation concerned.


Recruitment and Selection Process in HRM – Various Steps Involved in Recruitment and Selection Process

The various s teps involved are:

Step # 1. Placing the Requisition:

The Line Manager or head of department submit the requisition for recruitment to the personnel department. The requisition specify the position for which persons are required, the number to be recruited, the time by which persons should be available, salary to be offered etc. This form is prepared in duplicate; one copy is being sent to personnel department and the other retained by requisition department for reference

Step # 2. Recruitment:

It is defined as the process of searching prospective employees and stimulating them to apply for jobs in the organisation. Recruitment is called as the subset of selection, means recruitment is a part of selection.

But in practice both employee and employer search for each other.

The success of the two depends on each other which in turn depend on three factors:

1. Communication medium- Recruitment is not possible if it is not communicated to the willing people.

2 Perception- Candidate should assess themselves whether my skills, knowledge, experience etc. is fit for that particular job or not.

3 Motivation- The capacity of organisation, package offered, working environment acts as motivation factor to get the right candidate.

Sources of Recruitment :

(a) Internal

(i) Job Postings

(ii) Newsletters

(iii) Succession Planning, eg, Promotion

(b) External:

(i) Education institution

(ii) Similar organisation

(iii) Employment exchange

(iv) Advertisements

(v) Recruitment

(vi) Casual callers

(vii) Recommendations

(viii) e-Recruitment

(a) Internal Sources:

It refers to present working force of a company. In event of vacancy someone already on payroll is promoted or transferred.

Mérite:

(i) Economical

(ii) Reliable

(iii) Satisfactory

Démérites:

(i) Limited choice

(ii) Inbreeding

(iii) Bone of contention

(iv) Inefficiency

(b) External Sources:

It refers to hiring people from outside an organisation.

Mérite:

(i) Wide choice

(ii) Injection of fresh blood

(iii) Motivational force

Démérites:

(i) Expensive

(ii) Time-consuming

(iii) Demotivation

Alternatives to Recruitment :

A company cannot fill all its vacancies from one single source. It must carefully combine some of the sources on the basis of quality of men they supply, cost, etc.

Following are the alternatives to recruitment:

I. Overtime

II. Subcontracting

III. Temporary employees

IV Employee leasing

V. Outsourcing

Evaluation of Sources of Recruitment :

I. Measuring past recruitment can help predict

II. Timeliness of recruitment

III. Budget needed

IV Methods that yield greatest number of best quality candidates

V. Assess performance of recruiters

Step # 3. Selection :

It is the process of choosing the right candidate for the job. Right candidate is the person who has minimum educational qualification, skills and experience to perform a job in a well manner.

Selection is the process of gathering information for the purpose of evaluating and deciding who should be hired, under legal guidelines, for the short and long-term interests of the individual and the organisation. (Schuler, Dowling, and Smart, 1992)

Steps in Selection Process :

There is no any standardised set for the selection process. It differs from organisation to organisation.

je. Preliminary interview

ii. Receiving application

iii. Screening of application

iv. Employment test

v. Employment interview

vi. Reference checks

vii. Medical examination

Selection Decision :

Case 1 – Candidate who is selected/accepted is successful doing the job then decision is correct.

Case 2- Candidate who has been rejected might be successful (assume to be successful) in performing the job, then this decision of rejection suffers from error.

Case 3- Candidate who has been selected for the job is unsuccessful in doing the job, then decision is regarded as an error.

Case 4- It is assumed that candidate who has been rejected must be unsuccessful in performing the job, then decision is correct.

Selection Tests :

Test is an important step of selection procedure.

Some of the commonly used employment tests may be stated thus:

1. Intelligence Test

2. Aptitude Test

3. Personality Test

(a) Projective Tests

(b) Interest Tests

(c) Preference Test

4. Achievement Tests

5. Simulation Tests

6. Assessment Centre

(a) The in-basket

(b) The leaderless group-discussion

(c) Individual presentation

Guidelines for Selection Tests :

1. Should supplement not substitute other methods?

2. Are a screening device

3. Are not precise measures

4. Test conditions are important

5. Must be conducted/assessed by competent persons

Cost of Poor Selection :

I. Direct costs

(a) Re-advertising costs

(b) Panel time and effort

(c) HR staff time and effort

II. Hidden costs

(a) Reduced productivity

(b) Lost productivity whilst position vacant

(c) Time taken for new hire to become productive

Step # 4. Interview Types :

Various techniques and methods are used to obtain the desired information about an applicant during the interview. Interviews can be classified according to the techniques used. These are patterned or structured, non-directive, multiple and group, and the stress interview. Despite all the criticisms, employment interviews continue to be widely used.

je. Patterned or Structured Interview:

In this type of interview a detailed form is used, with specific questions to be asked, and space provided for answers. The form is completed either during the interview or immediately afterwards from memory. The subjects covered in the procedure include the background, knowledge, attitudes and motivation of the applicant. These interviews guide the interviewer in getting the facts about the candidate, provide a set of principles for use in interpreting the facts, and provide a means for minimizing an interviewer's biases and prejudices.

ii. Non-Directive Interview:

The main purpose of this type of interview is to get the individual to talk freely in expressing himself or herself. The questions asked by the interviewer are broad and general in nature. The role of the interviewer is one of a good listener, using questions sparingly and phrasing responses briefly. Interviewers do not impose their values, attitudes or their way of thinking about the candidate but give the candidates an opportunity to reveal their own identity.

iii. Depth Interviewing:

This type of interview is a combination of the patterned and non-directive type of interviews. While the approach is similar to the non-directive interview, the questionnaire used provides some structure to it. The questionnaire used in this type of interview covers work, education, social relationships, economic, personality and ambitions to be responded to by the applicant. The questions are designed so as to permit the candidate to say as much as he or she wishes in response to them. This method of interview overcomes some of the limitations of patterned and non-directive interviews.

iv. Interview de groupe:

This type of interview is getting popular in the companies which encourage a group approach to decision-making and functioning. This method involves the use of more than one interviewer. The candidate spends time talking to several different people separately or he meets with a panel or Board whose members alternate in asking questions. Normally, the group evaluation is derived after discussion among the various interviewers, but independent estimates can be obtained from each interviewer, and these then are averaged to achieve a final decision.

Revlon Inc., reports that group interviews not only save executives' time but seem to result in better selection decisions. Studies show that factors such as initiative, aggressiveness, poise, adaptability to new situations, tact, ability to get along with people, and similar qualities are observed during group interviews.

A well-known airline uses group interviews for selecting cadet pilots and the company is happy with this process. At Microsoft, interviewers include human resource professionals, managers from functional departments, peers, and people outside the department who are well grounded in the corporate culture.

Step # 5. Placement :

After selecting a candidate he/she should be placed on a suitable job. It is the process of assigning specific job and work places to the selected candidates. It is the process of matching individual and the job. Correct placement is no way less important than selection. Even competent employee may be dissatisfied if put on a wrong job. If a candidate is not placed properly then it may lead to absenteeism, turnover, poor performance, etc.

If the new recruit fails to adjust himself to the job and turns out to the poor performance, the organisation may consider his name for placement elsewhere.

Step # 6. Induction :

Induction refers to the activities involved in introducing the new employee to the organisation and its policies, procedure, rules and regulations. When a new employee reports for work he/she must be helped to get acquainted and adjusted with the work environment and fellow employees.

Importance of Induction :

1. Reduce the cost and inconvenience of early leavers

2. Increase commitment

3. Socialisation

4. Accelerate progress up the 'learning curve'

Three Basic Components of Induction:

1. Company/organisational Induction

2. Departmental Induction

3. Follow-up

Objectives of Induction :

1. Clarifying the job

2. Developing the realistic expectation about the organisation

3. Strengthening the relationship between new employee, his superiors and peers.

Topics of Induction Programme :

I. Organisational Issues:

(a) History of company

(b) Names and titles of key executives

(c) Products/service offered

(d) Disciplinary issues

(e) Company's policies and rules

II. Employees Benefit:

(a) Pay scale

(b) Holidays, vacations

(c) Insurance

(d) Medical

(e) Retirement benefits

(f) Promotion

(g) Transfer

(h) Training and Development

(i) Counseling

III. Introduction:

(a) To supervisors

(b) To co-workers

(c) To trainers

IV Job Duties:

(a) Job location

(b) Job tasks

(c) Job objectives

(d) Relationship with other jobs

(e) Job safety needs


 

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