Qu'est-ce que le développement des ressources humaines?

Tout ce que vous devez savoir sur le développement des ressources humaines. Le développement des ressources humaines vise principalement à développer les compétences, les connaissances et les compétences des personnes.

Le développement des ressources humaines ( HRD) est un concept axé sur les personnes. Le développement des ressources humaines (HRD) est un concept récent et en croissance rapide. Plusieurs auteurs ont défini ce concept selon leur propre point de vue.

En réalité, le développement des ressources humaines n’est pas une formation ni un développement, mais de nombreux responsables des ressources humaines et organisations estiment qu’il est synonyme de formation et de développement.

Leonard Nadler définit le DDH comme «des expériences d'apprentissage organisées pour une période donnée et conçues pour permettre un changement de comportement».

Qu'est-ce que le développement des ressources humaines: introduction, signification, fonctions, concept, objectifs et rôle


Contenu:

  1. Introduction au développement des ressources humaines
  2. Signification de développement des ressources humaines
  3. Evolution du développement des ressources humaines
  4. Concept de développement des ressources humaines
  5. Portée du développement des ressources humaines
  6. Approches du développement des ressources humaines
  7. Objectifs du développement des ressources humaines
  8. Mécanisme de développement des ressources humaines
  9. Objet du développement des ressources humaines
  10. Structure de développement des ressources humaines
  11. Conception du système HRD
  12. Système d'organisation du DRH
  13. Développement des ressources humaines pour l'efficacité organisationnelle
  14. Mérites du développement des ressources humaines
  15. Impact de la libéralisation et de la mondialisation sur le développement des ressources humaines
  16. L'avenir du développement des ressources humaines

Qu'est-ce que le développement des ressources humaines - Introduction

C’est une époque de micropuces et de mondialisation, où fusions et acquisitions sont à l’ordre du jour, aucune ressource n’est plus importante que les ressources humaines. L'époque où les machines étaient considérées comme le moteur de l'avancement est révolue. Les gens et les entreprises en sont maintenant venus à croire que les ressources humaines constituaient le seul vecteur d'avancement. Les fins et les moyens de toute activité humaine sont les humains. Le dicton doit être de la part du peuple, pour le peuple et du peuple.

Les entreprises ne peuvent pas se permettre d’avoir une approche centrée sur le profit; l'accent doit être mis sur le fait qu'ils soient centrés sur les personnes, s'ils veulent survivre dans ce tsunami de concurrence. Une population bien informée et capable peut non seulement améliorer la capacité totale d'une organisation, d'une société, d'un organisme gouvernemental mais pratiquement d'un pays, d'une nation dans son ensemble. Par conséquent, il incombe maintenant de constituer et de disposer d’une main-d’œuvre bien informée, capable et compétente.

L'importance du capital humain et des ressources humaines ne peut être ignorée à l'ère de l'information. La clé du succès consiste à maintenir un bassin de personnel informé. C'est investir dans ce secteur d'activité qui pourrait amener toute organisation à atteindre des sommets. C'est ce bassin d'employés qui fait la différence entre une organisation et une autre.

Nombre de grands leaders qui se sont distingués dans le monde de l'entreprise par leurs actions affirment que chaque organisation peut acquérir les mêmes machines, la même infrastructure, le même matériel, mais ce qui fait la différence d'une organisation à l'autre, c'est la main-d'œuvre dont elle dispose qui ne peut être imitée. .

Trouver le bon interlocuteur au bon endroit, puis le fidéliser a été le principal sujet de préoccupation du monde de l'entreprise, mais à présent, il faut également les motiver et les développer. Par conséquent, l'accent est mis sur les politiques et les programmes relatifs aux dispositifs de manière à ce qu'ils conduisent au développement de la main-d'œuvre et contribuent ainsi au développement organisationnel. Chaque organisation s'efforce maintenant d'atteindre les meilleurs, de développer les meilleurs et de maintenir les meilleurs. L’entreprise pense maintenant que c’est le travailleur compétent qui peut s’appuyer sur sa sagesse pour atteindre les objectifs de l’organisation.

En cette période de concurrence féroce, personne ne se contente du troisième ou du deuxième meilleur candidat figurant sur sa liste des employés. chaque entreprise veut avoir la meilleure personne de l'organisation. Mais le défi consiste donc d'abord à trouver un tel employé talentueux qui corresponde exactement au profil d'emploi souhaité; et en second lieu pour retenir ces personnes talentueuses. Il s’agit bien d’une tâche herculéenne, car c’est un fait bien établi que «quelles que soient les conditions du marché du travail, les employés exceptionnels sont toujours en nombre insuffisant».

La seule solution est alors de développer la main-d’œuvre pour répondre aux demandes changeantes de l’environnement. Aucune organisation ne devrait jamais penser qu’une fois qu’elle a acquis les meilleurs talents et créé des conditions favorables pour les fidéliser, ils n’ont plus besoin de participer à des activités de développement. Il ne faut pas oublier que le développement est un processus continu; un qui aura son existence jusqu'à ce que l'organisation fonctionne.

La technologie évolue, tout comme les employés. La théorie de Darwin sur la survie du plus apte est toujours valable. Pour survivre à cet âge, les organisations doivent essentiellement suivre le rythme des changements et suivre le rythme, sinon la fin est inévitable.

Ayant reconnu la nécessité d’embaucher et de maintenir en poste des employés très performants, les sociétés font désormais valoir l’idée selon laquelle les employés sont leur principal atout en matière de compétitivité. Mais la réalité étonnante demeure que la plupart d'entre eux ne sont pas préparés au défi de trouver, motiver et fidéliser des travailleurs compétents comme ils l'étaient il y a dix ans.

Par conséquent, il est nécessaire de développer une compréhension du domaine de DRH, puis de répondre à des questions telles que: pourquoi les entreprises doivent-elles développer leurs ressources humaines? Quels sont les moyens de développer les ressources humaines et qui se charge de les développer? Quelle est la différence entre formation et développement? Pour répondre à ces questions élémentaires, nous devons d’abord comprendre le concept de développement des ressources humaines et le définir.


Qu'est-ce que le développement des ressources humaines - Signification

Face à la concurrence mondiale croissante, les entreprises sont soumises à une pression extrême pour améliorer leurs performances en réduisant leurs coûts et en améliorant leur qualité. Les entreprises indiennes aussi ont maintenant compris qu’elles évoluaient dans un environnement plus ouvert, hautement concurrentiel et axé sur le marché.

Les trois défis pour les entreprises indiennes sont:

1. Comment maximiser le retour sur investissement?

2. Comment être plus innovant et axé sur le client?

3. Comment renouveler et revitaliser une organisation?

Dans ce contexte, les étapes les plus importantes sont: une gestion efficace; développement holistique; et utilisation optimale des ressources humaines.

Au cours de la dernière décennie, de nombreuses organisations indiennes ont connu une évolution tout à fait différente, qui appelle un second regard sur les fonctions traditionnelles du personnel et leur intégration aux objectifs organisationnels. Plusieurs mesures ont été prises, telles que la conceptualisation des employés en tant que ressources; rôle stratégique des fonctions du personnel; partenariat accru avec les responsables hiérarchiques dans la gestion des ressources humaines; harmonisation de la formation avec d'autres fonctions du personnel; synthèse des différentes fonctions du personnel, etc.

Il est difficile de classer ces activités sous une seule étiquette. Ils peuvent plutôt être regroupés dans le cadre du développement des ressources humaines (DRH).

Le développement des ressources humaines en Inde est d’origine récente et les termes ne sont devenus monnaie courante qu’au début des années soixante-dix. Le terme «DDH» a été appliqué pour la première fois en 1968 à l’Université George Washington. Il a été utilisé à Miami lors de la conférence de la Société américaine pour la formation et le développement en 1969.

Le terme gagnait de plus en plus d’acceptations au milieu des années 1970, mais beaucoup l’utilisaient comme terme plus alternatif que «Formation et perfectionnement». De l'avis de certains professionnels de la gestion, le Japon est le premier pays à se lancer dans les pratiques de développement des ressources humaines. «Une meilleure personne», et pas seulement une meilleure technologie, est le moyen le plus sûr de créer une «société meilleure», telle est la croyance la plus populaire au Japon.

On dit souvent qu’une organisation n’est aussi bonne que ses employés. Les organisations de tous types et de toutes tailles, y compris les écoles, les magasins de vente au détail, les agences gouvernementales, les restaurants et les fabricants, ont au moins un point commun: elles doivent employer des travailleurs compétents et motivés.

Ce besoin est devenu encore plus fort à mesure que les organisations se débattent avec les défis posés par une économie rapide, très dynamique et de plus en plus mondiale. Pour être compétitives et prospères, de nombreuses organisations considèrent l'éducation, la formation et le perfectionnement des employés comme des éléments importants et efficaces de leur stratégie organisationnelle.

Les activités de développement des ressources humaines doivent commencer dès l’intégration d’un employé dans une organisation et se poursuivre tout au long de sa carrière, qu’il s’agisse d’un cadre supérieur ou d’un employé d’une chaîne de montage. Les programmes de développement des ressources humaines doivent répondre aux changements d’emploi et intégrer les plans et stratégies à long terme de l’organisation pour assurer l’utilisation efficiente et efficace des ressources.


Qu'est-ce que le développement des ressources humaines - Evolution

Le développement des ressources humaines est essentiel pour toute organisation qui souhaite être dynamique et orientée vers la croissance. Contrairement aux autres ressources, les ressources humaines ont des capacités potentielles plutôt illimitées. Le potentiel ne peut être utilisé qu'en créant un climat permettant d'identifier, de faire émerger, de nourrir et d'utiliser de manière continue les capacités des personnes.

Le système de développement des ressources humaines (HRD) vise à créer un tel climat. Un certain nombre de techniques de développement des ressources humaines ont été développées ces dernières années pour exécuter la tâche décrite ci-dessus sur la base de certains principes. Cette unité fournit une compréhension du concept de système de DRH, des mécanismes associés et des frontières changeantes du DRH.

Le concept de DRH a été introduit par Leonard Nadler en 1969 lors d’une conférence aux États-Unis. «Il a défini le DRH comme étant une expérience d’apprentissage organisée pour un temps précis et conçue pour susciter la possibilité d’un changement de comportement».

Le développement des ressources humaines (HRD) est le cadre permettant d'aider les employés à développer leurs compétences, connaissances et aptitudes personnelles et organisationnelles. Le développement des ressources humaines inclut des opportunités telles que la formation des employés, le développement de carrière des employés, la gestion et le développement du rendement, l'encadrement, le mentorat, la planification de la relève, l'identification des employés clés, l'aide aux cours et le développement de l'organisation.

Tous les aspects du développement des ressources humaines sont centrés sur le développement de la main-d'œuvre la plus performante afin que l'organisation et les employés puissent atteindre leurs objectifs professionnels au service des clients.

Le développement des ressources humaines peut être formel, par exemple une formation en classe, un cours universitaire ou un effort de changement planifié par l'organisation. Ou bien, le développement des ressources humaines peut être informel, comme dans l'encadrement des employés par un responsable.

Bien que le terme «développement des ressources humaines» soit relativement nouveau, le concept est néanmoins appliqué depuis longtemps. Les académiciens et les praticiens se sont beaucoup intéressés à ce qu’ils pensaient être les étapes de l’évolution du sujet en tant que flux de connaissances. Ces tentatives ont abouti à l'identification de différentes phases qui ont donné l'impulsion souhaitée à la formation du sujet tel qu'il se présente aujourd'hui.

Comprendre clairement l'évolution de la mise en valeur des ressources humaines en tant que concept; les phases de développement du sujet ont été divisées en quatre périodes distinctes couvrant chacune une période donnée -

Phase I - Programmes de formation des jeunes apprentis (fin du 18e siècle et début du 19e siècle):

Les origines de la mise en valeur des ressources humaines remontent aux divers programmes de formation en apprentissage qui prévalaient à la fin du XVIIIe siècle. À cette époque, les magasins de miniatures étaient gérés par des artisans qualifiés. Ces magasins produisaient tous les articles ménagers, des meubles aux vêtements et aux chaussures. Pour faire face à la demande sans cesse croissante pour ces articles de maison, les propriétaires d’ateliers d’artisanat ont dû embaucher des travailleurs supplémentaires qui n’ont que peu ou pas de formation professionnelle ou technique n’ont que peu d’utilité pour ces commerçants. Ils ont donc dû acquérir les compétences nécessaires pour éduquer et former leurs propres travailleurs. .

Ils ont été employés à des salaires nominaux jusqu'à ce qu'ils deviennent compétents dans leur métier. Ces apprentis au cours de leurs années de formation initiale ont appris le métier de leur maître. Ce processus n'était tout simplement pas limité aux métiers spécialisés; le modèle d'apprentissage a également été suivi dans la formation des médecins, des éducateurs et des avocats. Les apprentis qui maîtrisaient toutes les compétences nécessaires étaient considérés comme des «yeomen» et pouvaient quitter leur maître pour créer leurs propres ateliers d'artisanat; Cependant, la plupart d'entre eux sont restés avec leurs maîtres, car ils n'avaient pas les moyens d'acheter les outils et l'équipement nécessaires pour créer leurs propres boutiques d'artisanat.

Pour faire face à la concurrence et à la menace posées par le nombre croissant de jeunes diplômés, les maîtres artisans ont formé une association de «franchises» privées afin de pouvoir réglementer et contrôler rigoureusement la qualité des produits, les salaires, les horaires et les procédures de test des apprentis. Ces associations d'artisans ont grandi pour devenir de puissantes forces politiques et sociales au sein de leurs communautés, ce qui rendait encore plus difficile la création de magasins d'artisanat autonomes.

La réponse à cela a été donnée par la formation d'associations distinctes appelées yeomanries; d'exprimer collectivement leurs opinions tout en négociant des salaires plus élevés et de meilleures conditions de travail. Les yaomanies étaient les précurseurs des syndicats modernes.

Au début du XIXe siècle, des programmes de formation professionnelle initiale ont été proposés et ont rencontré un franc succès. La première école professionnelle reconnue et financée par des fonds privés a été fondée en 1809 par DeWitt Clinton à New York. La création de l’école visait à dispenser une formation professionnelle à des jeunes non qualifiés sans emploi ou ayant un casier judiciaire.

Depuis que ces écoles ont été créées dans l’intention de guider les jeunes mal dirigés; les écoles manuelles gagnent en popularité Ces premières formes de formation professionnelle ont établi un archétype pour la formation professionnelle.

Phase II - L'ère de la révolution industrielle (fin du 19e siècle):

À l'ère de la révolution industrielle à la fin du XIXe siècle, les machines ont commencé à se substituer aux outils à main des travailleurs. À cette époque, les décisions de la direction visaient principalement à accroître l’efficacité des travailleurs. Les principes de gestion scientifique de Fredrick Taylor ont documenté le rôle important des machines pour accroître l'efficacité et l'efficience. La direction scientifique a cherché à créer une révolution sur le lieu de travail en remplaçant les règles empiriques par des méthodes scientifiques.

Taylor a étudié ce que les travailleurs devraient pouvoir produire. Ses méthodes ont été conçues pour trouver le "meilleur moyen" de faire le travail. Le résultat était que les ouvriers semi-qualifiés utilisant des machines pouvaient produire plus que les ouvriers qualifiés des petits ateliers d'artisanat. Cela a marqué le début des usines telles que nous les connaissons aujourd'hui.

Les usines étaient en mesure d'accroître la production en utilisant des machines et des travailleurs non qualifiés. En outre, une demande importante a également été créée pour les ingénieurs et les mécaniciens qualifiés capables de concevoir, de fabriquer et de remettre à neuf les machines. Cela a permis de dynamiser la demande de travailleurs qualifiés et l'offre de diplômés des écoles professionnelles a été insuffisante pour répondre à cette demande accrue. Afin de répondre à cette exigence, les usines ont commencé à dispenser la formation nécessaire aux travailleurs.

Ces écoles de formation ont été appelées «écoles d'usine». En 1872, la première école d’usines documentée a vu le jour chez Hoe and Company, un fabricant new-yorkais de presses à imprimer. La principale distinction entre les programmes d’école de la fabrique et les programmes d’apprentissage précoce était que les premiers avaient une durée plus courte et plus ciblée que les derniers.

Les programmes d'apprentissage et les écoles d'usine dispensaient une formation aux travailleurs qualifiés, mais très peu d'entreprises à cette époque offraient une formation aux travailleurs non qualifiés ou semi-qualifiés, une pratique qui a changé au cours des prochaines années.

Phase III - L'âge des relations humaines (première moitié du 20e siècle):

Tout comme la Première Guerre mondiale, le déclenchement de la Seconde Guerre mondiale augmenta la demande d'artillerie. Pour faire face à l'énorme demande, de nombreuses usines produisant des biens non militaires ont dû former leurs ouvriers, y compris les semi-qualifiés qui devaient autrefois produire des équipements militaires. Pour faciliter le processus de formation, de nouvelles techniques telles que la formation à l’instruction au travail (JIT), qui était utilisée pendant la Première Guerre mondiale et qui est toujours utilisée de nos jours pour la formation des travailleurs sur le lieu de travail, ont été conçues.

En 1913, Ford présente une nouvelle voiture, le modèle T, qui est la première voiture fabriquée en série à l’aide d’une chaîne de montage. Plusieurs travailleurs semi-qualifiés ont été formés à diverses tâches, car il était impératif de réduire considérablement les coûts de production afin de faire baisser les prix pour rendre le modèle T abordable pour un grand nombre de consommateurs.

Cela a entraîné une demande accrue pour le modèle T et Ford a dû concevoir davantage de chaînes de montage, ce qui a conduit à la formation de davantage de personnes. Après Ford, les autres constructeurs automobiles ont également commencé à utiliser les processus de la chaîne de montage, ce qui a entraîné une prolifération de programmes de formation semi-qualifiés.

Mais ce succès avait aussi un revers: les conditions de travail insalubres, les heures de travail prolongées et les maigres salaires. Les conditions terribles ont poussé un mouvement des «relations humaines» qui préconisait des conditions de travail plus humaines. Ce mouvement a fourni une compréhension plus multiforme et pragmatique des travailleurs en tant qu'êtres humains vivants. Le mouvement qui s'est poursuivi jusque dans les années 1940 a mis l'accent sur l'importance du comportement humain au travail.

Dans sa théorie sur les besoins humains, Abraham Maslow a réitéré le fait que les personnes pouvaient être motivées par des incitations non économiques, renforçant ainsi l'idée que les travailleurs étaient des êtres vivants ayant des besoins et des désirs et n'étaient pas simplement des dispositifs fonctionnant sur des machines.

Jusqu'à cette époque, la formation était considérée comme une condition préalable pour les travailleurs et l'accent était mis sur leurs conditions de travail. Mais il n’y avait aucune mention de l’aspect développemental des travailleurs. La formation a été dispensée et s'est limitée à l'objectif de répondre aux diverses demandes.

Phase IV - L'ère moderne (de 1950 à la date suivante):

Au fil du temps, les formateurs professionnels ont fini par comprendre que leur rôle dépassait les quatre murs de la salle de classe. La tendance croissante à la participation des employés dans de nombreuses organisations a obligé les formateurs à encadrer et conseiller les employés, élargissant ainsi l’horizon de la formation pour y inclure des compétences interpersonnelles telles que l’encadrement, la facilitation de processus de groupe et la résolution de problèmes. Il y avait un stress supplémentaire sur le développement des employés.

Les changements encore plus importants qui ont affecté le domaine du développement et de la transformation dans les années 80 ont conduit ASTD à approuver le terme «développement des ressources humaines» pour inclure cette croissance et ce changement. Dans les années 90, des efforts ont été déployés pour renforcer le rôle stratégique du développement des ressources humaines dans la réalisation des objectifs des organisations. L’amélioration de la performance était de plus en plus l’objectif principal de la plupart des efforts de formation et de développement des ressources humaines, et le fait de considérer les organisations comme un réseau de ressources humaines développées.

Le passage de la gestion au développement et à la gestion des talents montre à quel point l’importance de l’aspect humain a augmenté et l’orientation est désormais entièrement axée sur le développement des ressources humaines.

De la GRH à la DRH - Une nouvelle voie à suivre :

Ainsi, nous avons vu dans la section précédente comment la DDH a évolué. L'une des fonctions principales de toute organisation est la gestion des ressources humaines. Cela commence par le recrutement et se termine par le départ à la retraite d'un employé de l'organisation. Il est de notoriété publique que les activités de toute entreprise sont menées à des fins humaines, car les organisations sont gérées par des personnes. Sans personnes, les organisations ne peuvent exister. En effet, le défi, l’opportunité mais aussi la frustration de créer et de gérer des organisations découlent des problèmes liés aux personnes qu’ils rencontrent.

Les gens sont tous différents et doivent être traités différemment. Seulement les gérer peut ne pas être la solution idéale à leurs problèmes. Ils doivent être soumis à une formation de développement appropriée pour tirer le meilleur de leurs capacités.

Il n'y a rien qui ne peut être accompli. Ils doivent être gérés, mais il faut aussi donner une impulsion appropriée à leur développement, car cela les garde motivés. L'importance de l'aspect humain ne doit jamais être ignorée car les employés sont ces actifs non comptabilisés dans une organisation sans lesquels son organisation est discutable.

Chaque organisation est composée de personnes qui utilisent leurs services, développent leurs compétences, les motivent à améliorer leur performance et veillent à ce qu'elles restent engagées dans l'organisation, indispensables à la réalisation de ses objectifs. Que ce soit dans n'importe quelle industrie ou organisation, ceci est vrai pour tous. Les organisations qui peuvent le faire seront à la fois efficaces et efficientes. Les organisations inefficaces ou inefficaces dépourvues d'installations de développement pour les employés courent le risque de stagner ou de cesser leurs activités.

Tout investissement dans la formation et le développement des personnes est sûr de produire des résultats. Les investissements réalisés dans la mise en valeur des ressources humaines sont définitivement à long terme, car le développement des compétences, des connaissances et des attitudes est un processus très lent, mais non indéfini. Par conséquent, nous devons passer de la gestion au développement, car le développement et la croissance des entreprises dépendent des ressources humaines.


Qu'est-ce que le développement des ressources humaines - Concept

Les pionniers de la formation à la gestion et du développement des ressources humaines ont donné un certain nombre de définitions de la formation et du développement des ressources humaines.

Milton Hall définit la «formation des employés» comme un processus visant à aider les employés à gagner en efficacité dans leur travail actuel et futur en développant des habitudes de pensée et d'action, des compétences, des connaissances et des attitudes appropriées. La formation vise à accroître l'efficacité des fonctions d'une organisation en augmentant l'efficacité de son personnel.

La définition donnée par Milton Hall met l'accent sur le développement des connaissances, des compétences et des attitudes. En ce qui concerne les connaissances et les compétences, cela est possible avec les efforts prévus de la part du responsable HRD.

En ce qui concerne les attitudes, les améliorations ne sont possibles qu'avec des efforts à long terme et planifiés par l'exécutif de HRD. Le succès dans ce domaine ne peut pas être prédit ni assuré, car cela dépendrait en grande partie de la volonté et de la disponibilité de la personne, ou des personnes qui ont Soyez améliorés.

En ce qui concerne le développement des attitudes, il est nécessaire de prendre en compte les facteurs suivants avant de planifier les activités de DRH:

1. Le changement d'attitude souhaité devrait être de nature positive.

2. Avant de tenter ou d’envisager d’améliorer l’attitude d’une personne, la personne concernée doit être d’accord et doit être convaincue qu’elle a besoin d’être modifiée et que cela se révélera à son avantage, dans le respect de son développement professionnel et de sa carrière. succès dans sa vie professionnelle.

3. Les conditions de travail et la culture de l'organisation devraient inciter les employés à adopter une attitude positive et des aptitudes qui motivent une personne à faire les choses pour respecter le comportement et les résultats souhaités pour atteindre les objectifs de production et de services souhaités. affecté à son domaine de travail.

Développement des ressources humaines aux niveaux macro et micro:

Le DRH est applicable aussi bien au niveau macro (niveau national) qu'au niveau micro (niveau organisationnel). Au niveau macro, HRD s’intéresse au développement de la population du pays dans son ensemble. Par exemple, le ministère du développement des ressources humaines du gouvernement indien s’intéresse au développement de la population dans l’ensemble du pays.

Au niveau micro, chaque organisation est concernée par le développement de ses ressources humaines. Tandis que la DRH au niveau macro a une uniformité, elle diffère au niveau micro car chaque organisation peut avoir une approche distincte pour développer les ressources humaines.

Il existe une relation étroite entre DRH au niveau macro et au niveau micro. Niveau macro HRD fournit des ressources humaines aux organisations. Par conséquent, les efforts au niveau micro-DRH sont influencés par le DRH au niveau macro. Par exemple, la qualité globale des ressources humaines d'un pays détermine le type d'efforts déployés par chaque organisation pour développer ses ressources humaines. Si cette qualité est élevée, des efforts organisationnels moins importants sont nécessaires. Dans le cas contraire, des efforts organisationnels plus importants sont nécessaires.

DRH dans le contexte indien:

Certaines caractéristiques du DDH en Inde sont les suivantes:

1. Au niveau macro, il existe de nombreux établissements d’enseignement en Inde qui produisent chaque année un grand nombre de personnes instruites. Cependant, la qualité de la majorité de ces personnes est très faible. Par conséquent, ils ne sont pas employables.

Selon le Rapport national sur l'employabilité, 2014, seuls 18, 33% des diplômés en génie sont aptes à l'emploi. Il en va de même pour les diplômés en gestion. En ce qui concerne les autres disciplines de l’enseignement, la situation est encore pire, à l’exception de certaines disciplines professionnelles.

2. Au niveau micro, les efforts de DRH des organisations individuelles diffèrent considérablement. De nombreuses organisations accordent une très grande attention au développement des ressources humaines. Ils dépensent beaucoup d’argent pour développer leurs ressources humaines. Ces organisations croient au développement d'un avantage concurrentiel grâce à leurs ressources humaines. Par contre, de nombreuses organisations accordent une très faible importance au développement des ressources humaines. Ces organisations traitent les dépenses de développement des ressources humaines comme des déchets.


Qu'est-ce que le développement des ressources humaines - Portée

Il est évident que la gestion des ressources humaines n’est pas simplement le travail d’un responsable des ressources humaines, bien qu’il soit au centre des activités de gestion des ressources humaines au sein d’une organisation. Il ne fait aucun doute que le responsable des ressources humaines joue un rôle très important dans une organisation, tandis que la gestion des ressources humaines est la responsabilité de tous les dirigeants et responsables de l'organisation.

Bien que le responsable du développement des ressources humaines agisse comme un catalyseur du changement, il fournit à tous les responsables les orientations nécessaires en matière d’intervention dans les départements et aux niveaux respectifs, mais il s’intéresse également au développement des ressources humaines en fonction des besoins de l’organisation. La direction doit adopter une approche claire politique en matière de GRH et de DRH.

Des programmes de développement des ressources humaines bien planifiés permettent aux planificateurs en ressources humaines de développer les ressources humaines conformément aux normes des normes de dotation en personnel dans le contexte des avancées technologiques dans le monde industriel. La gestion des ressources humaines est impossible sans développement des ressources humaines. Par conséquent, un certain nombre d’entreprises désignent le responsable des ressources humaines comme responsable du développement des ressources humaines.

Dans la situation actuelle, le développement des ressources humaines a une portée plus large.

Il comprend les domaines suivants:

(1) Management et développement des cadres

(2) Développement de l'exécutif

(3) Développement des technologues et des technocrates

(4) Développement de supervision

(5) développement du leadership

(6) développement de la main-d'œuvre qualifiée

(7) Alphabétisation et développement des talents

(8) Programmes de développement de talents sociaux et de constitution d'équipes

(9) Développement des syndicalistes

Une politique, des plans et des programmes adéquats doivent être préparés pour développer les personnes au travail. Par conséquent, les gens auront une meilleure qualité de vie au travail et une meilleure qualité de vie.

La formation est une partie importante du programme de DRH. Il est prévu processus systématique et continu d'apprentissage et de croissance. Les programmes de DRH attribuent donc une priorité à la formation.


Qu'est-ce que le développement des ressources humaines - 7 approches importantes : capital humain, psycho-social, lutte contre la pauvreté, Queen Bee, motivation et quelques autres

Le DRH est un processus et non pas simplement un ensemble de procédures et de pratiques. Les organisations peuvent déclencher ce processus en planifiant pour DRH et en affectant les ressources nécessaires. À cet égard, il est important de mettre en lumière les différentes approches adoptées en matière de développement des ressources humaines.

1. Approche du capital humain :

Cette approche proposée dans les années 1960 concernait la gestion et la mesure de la productivité des travailleurs. L'importance de la mise en valeur des ressources humaines a été jugée en termes d'effet des ressources humaines sur les résultats nets de l'entreprise. Les ressources humaines ont été associées à la formation de capital humain qui comprenait plusieurs activités.

Schultz était d'avis qu'investir dans le développement des êtres humains pour acquérir des compétences et des connaissances utiles ne pourrait produire des résultats que si les dépenses directes en santé, formation en cours d'emploi, éducation formelle et migration interne étaient effectuées. Ces activités étaient directement liées à la formation de capital humain. Il a établi un lien entre la croissance économique et le capital humain et était d’avis qu’un nouvel élan était nécessaire pour aider le capital humain à s’épanouir pleinement.

2. Approche psychosociale :

Cette approche souligne que la motivation, l’attitude et les valeurs sont des variables importantes du développement. David Mc Clelland a étudié les différents facteurs ayant contribué au développement économique de divers pays. Sur la base de ses recherches approfondies qu'il a publiées dans son ouvrage fondamental "The Achieving Society" publié en 1961, il a conclu que la motivation pour atteindre l'excellence conduisait au développement économique.

Il a en outre suggéré que la direction prenne en compte les effets des plans sur l’attitude, la valeur et les motivations des personnes car, à son avis, ce sont ces facteurs qui ont influé sur le succès des plans. Il a établi un lien entre la motivation à réussir et l'amélioration économique et a suggéré des moyens de développer le potentiel humain.

3. L’approche de réduction de la pauvreté (rapport de la Banque mondiale de 1980) :

Cette approche suggère que l’implication de l’État est nécessaire pour le développement des personnes et la réduction de la pauvreté dans une économie. D'après le rapport de la Banque mondiale de 1980; il a identifié les investissements à réaliser pour permettre aux pauvres de devenir autonomes. Cette approche a été un pas en avant dans la reconnaissance du rôle économique que le développement humain pouvait jouer. Il a également mis en évidence l’importance de développer les compétences humaines pour lutter contre la pauvreté et favoriser le développement économique.

4. Approche de la reine des abeilles :

Comme son nom l'indique, dans cette approche, un individu utilise toutes les ressources disponibles pour son propre développement.

5. Approche motivationnelle :

S'inspirant de l'approche psychologique, cela constitue un pas en avant dans la reconnaissance de la motivation comme le seul moyen d'améliorer l'efficacité et donc la productivité.

6. Approche de la créativité :

Cela met l’accent sur la créativité et les innovations comme objectif principal des activités de développement des ressources humaines. Les organisations créatives sont mieux équipées pour faire face aux crises et faire face à la concurrence, car la créativité consiste à développer des idées stupéfiantes et des concepts novateurs. La créativité est une ressource concurrentielle importante dans la mesure où les organisations peuvent perdre de nombreuses perspectives fructueuses en raison d'un manque de créativité.

Les entreprises sont confrontées à des défis liés à l'évolution rapide des technologies, à une concurrence sévère et à des marchés instables. Une approche créative des affaires donnerait aux employés les compétences nécessaires pour faire face à de telles situations incertaines.

7. Approche des intrants :

Il s’agit d’une approche mécaniste, qui cherche à calculer les avantages du développement des ressources humaines sous forme de ratio des intrants et des extrants.


Qu'est-ce que le développement des ressources humaines - Objectifs

Les principaux buts et objectifs de la DRH sont les suivants:

1. Optimiser l'utilisation des ressources humaines pour la réalisation des objectifs individuels et organisationnels;

2. Fournir une opportunité et un cadre complet pour le développement des ressources humaines dans une organisation afin que le talent et les potentiels manifestes puissent être pleinement exprimés;

3. Développer l'esprit constructif et la personnalité globale de l'employé;

4. To develop the sense of team spirit, team work and inter-team collaborations;

5. To develop the organisational health, culture and effectiveness; et

6. To generate systematic information about human resources.

Sub Systems of HRD are:

1. Training and Development

2. Career planning and Succession planning

3. Performance Appraisal and Potential Appraisal.


What is Human Resource Development – Mechanism

The HRD mechanism is also termed as HRD sub-systems or instrument, as it contributes towards the achievement of HRD goals. Therefore, it can be said that all policies, procedures, activities, and rules, aimed at fulfilling the HRD goals are termed as HRD mechanism.

Some of the aspects covered in the HRD mechanism are listed as follows.

je. Performance appraisal

ii. Potential appraisal

iii. Career planning

iv. Succession planning

v. Job rotation

vi. Job enrichment

vii. Récompenses

viii. Organizational development.


What is Human Resource Development – Focus

HRD system is entirely designed keeping in view the contextual factors such as size, technology, skill levels, and support for function. It does focus on developing human resources at various levels (problem-solving capabilities leading to increase employee productivity) and commitment.

It aims at taking the organisation forward by anticipating changes and preparing people for future challenges. It is important to integrate it properly with other long-range functions such as corporate planning, budgeting, etc.

The main focus of human resource development is as follows:

1. Building Linkages with Other Functions:

Human resource development systems should be designed to strengthen some other functions in the company. These functions are long range corporate planning; budgeting and finance, marketing, production, and other similar functions. These linkages are of great significance.

2. Balancing Specialisation and Diffusion of the Function:

Although HRD includes specialised functions, line people should be involved in various aspects of HRD. Action is the sole responsibility of the line people and HRD should strengthen their roles accordingly.

3. Balancing Adaptation and Change in the Organisational Culture:

HRD systems are designed to suit the organisational culture yet the role of HRD may be to modify that culture to increase the effectiveness of the organisation. There are two contrary views, first view is HRD should be designed to suit the culture and the second view that HRD should be able to change the culture.

Both positions seem to be extreme. Yet they are complimentary HRD should take the organisation forward, and this can be done only if its design anticipates change and evolution in the future.

4. Focus on Enabling Capabilities:

The main purpose of HRD is to assist the organisation to enhance its 'enabling' capabilities. These capabilities include the following development of human resources, development of organisational health, improvement of problem-solving capabilities, development of diagnostic ability so that problems can be located quickly and effectively to achieve increased employee productivity and commitment.

5. Attention to Contextual Factors:

After considering the various contextual factors of the organisation the following issues are decided and settled. What is to be included in the HRD system, how it is to be sub-divided, what designations and tides will be used and similar issues its culture and tradition, size, technology, levels of existing skills, available support for the function, availability of outside help, and so on.


What is Human Resource Development – Structure

Generally, the organisational structure of human resources is very flexible it reflects the immediate needs of the organisation. There is no modern organisation, where the HRM organisational structure stayed the same for more than 18 months.

The HR organisational structure has to follow and meet out the needs of the organisation, beside it has to allow the employees inside human resources to operate smoothly and to deliver consistent results over the longer period of time.

Structure of HRD system is mainly bears responsibility for the following:

1. Establishes as the Identity of HRD:

It is important that the distinct identity of HRD be recognised. The person in charge of HRD should bear the responsibility exclusively for this function and should not be expected to do it in addition to any other function. Multiple responsibilities produce several kinds of conflict. This person should report directly to the Chief Executive officer of the organisation.

2. Ensures Respectability for the Function:

In many companies, the personnel function does not have much the reason it is not perceived as a major function within the organisation. It is essential that HRD is instituted at a very high level in the organisation and that the head of the HRD department be classified as a senior manager. Both the credibility and utility of HRD depend on such resultant.

3. Balances Differentiation and Integration:

The human resource development function often includes three functions- personnel administration, human resource development and training and industrial relations.

4. Establishes Linkage Mechanisms:

HRD has connection with outside system as well as with internal sub-systems. It is wise to establish specific linkages to be used to manage the system. Standing committees for various purposes (with membership from various parts and levels of the organisation), task groups and ad hoc committees for specific tasks are useful mechanisms.

5. Develops Monitoring Mechanisms:

The HRD function is never stationary it is always evolving. Hence these are requirement of systematic monitoring to review the progress and level of effectiveness of the system and planning for its next steps. A thorough annual review and a detailed appraisal every three years will be invaluable in reviewing and planning. It may be helpful to include persons from other functions in the organisation in the HRD assessment effort.


What is Human Resource Development – Designing HRD System: Focus on Enabling Capabilities, Attention to Contingent Factors, Proper Respect for HRD and a Few Others

In designing HRD system, the following issues should be taken into account:

1. Focus on Enabling Capabilities:

The basic objective of HRD is to help the organization to increase its enabling capabilities which include development of human resources at three levels- individual, interpersonal, and group. Simultaneously, focus should be on developing high-performing organizational culture.

2. Attention to Contingent Factors:

In designing HRD System, contextual factors should be taken into account. These factors are organization' size, culture and tradition, technology, nature of workforce, and skill levels to be developed. These factors should be taken into account while deciding- (i) what aspects to be included in HRD system, (ii) how to divide HRD system into subsystems, (iii) designations of positions in HRD system, (iv) interaction of HRD system with other functions of HRM.

3. Linkage with Other Organizational Functions:

HRD system provides support to other organizational functions- production/operations, marketing, and finance. Therefore, effective link between HRD system other organizational functions should be provided.

4. Balancing Specialization and Diffusion of Functions:

Though HRD is a specialized function, line people should be involved in various aspects. Action related to human resources is sole responsibility of line people while HRD system is expected to enable these people to discharge their responsibility effectively.

5. Balancing Differentiation and Integration:

There should be balance between differentiation and integration of HR functions. Differentiation denotes difference in cognitive and emotional orientation among personnel dealing with different HR functions and integration denotes state of collaboration among these people.

While differentiation is necessary for specialization in performing various HR functions, these functions should have collaborative approach. Therefore, balance is required between differentiation and integration. While designing HRD system, proper attention should be given on this aspect.

6. Developing Monitoring Mechanism:

A system should have a monitoring mechanism through which the performance of the system is measured. If the performance is not up to expectation, corrective actions may be taken to overcome the problem. This is true for HRD system also. HRD system works in the dynamic environment.

Therefore, it may work well in the given environment. When the environment changes, HRD system does not work well. Monitoring mechanism ensures that information reaches the person who is responsible for bringing change in HRD system.

7. Proper Respect for HRD:

In order to ensure that HRD system works effectively and achieves its objectives, it must be given proper respect. This can be done by positioning HRD at sufficiently higher level.


What is Human Resource Development – Organizing HRD System: Two Basic Issues Involved in the Process of Organizing HRD

In the process of organizing HRD system, there are two basic issues involved- determination of responsibility for HRD and forms of HRD organization. Both these issues are interdependent.

Responsibility for HRD:

The first issue involved in organizing HRD system is to find out answer of the question- HRD — whose responsibility? This question arises because a part of HRD functions is performed by line managers and other part is performed by HR department. HR department, of which HRD department is generally a part, stands in staff capacity with some functional authority and, therefore, it has to sell its ideas.

In the context of HRD functions, the responsibility is divided between HRD department and line managers. In discharging this responsibility effectively, HRD department designs and provides instruments and mechanisms for the use of line managers, and it is the responsibility of line managers to make use of these in developing personnel under them.

Thus, responsibilities of line managers and HRD department in the context of effective performance of HRD functions are as follows:

Responsibility of line managers for HRD functions is of the following type:

1. To make request to the HRD department to design and introduce new systems or modification of old systems like autonomous work groups, task forces, quality circles, stress coping systems, etc.

2. To implement various HRD techniques, to identify the problems experienced in implementing these, and to get these problems solved in consultation with HRD department.

3. To identify with the help of HRD department the implications of various HRD techniques for generating a climate of mutuality, trust, and openness.

4. To provide continuous on-the-job training to personnel engaged in the department under him.

Responsibility of HRD Department:

Responsibility of HRD department extends to the following:

1. To understand HR philosophy and beliefs of top management and if these are counter-productive, influence the top management to change these suitably.

2. To formulate HRD policies in consultation with top management.

3. To inspire managers to learn and develop themselves and employees working under them on continuous basis.

4. To design training and development modules and implement these in consultation with the line managers.

5. To evaluate the effectiveness of various training and development programmes.

6. To interact continuously with the outside experts in HRD and institutions offering HRD programmes to make effective use of these facilities.

Udai Pareek has viewed the responsibilities of various personnel of an organization involved in HRD functions as such. Top management pays highest attention to building culture and climate, and to building strong and self-managing teams.

Line management play the key role; they identify subsystems that need OD efforts and inform HRD department or top management; respond frankly to organizational diagnosis surveys; participate actively in discussions arranged by process specialists; and prepare realistic action plans for OD interventions and implement them.

IR (industrial relations), in their turn, develop autonomous work groups; help supervisors to provide support to such groups, develop and conduct role efficacy programmes for workers and other staff. HRD play the major role for self-renewal system. They identify subsystems that may need OD; identify managers who can be trained as process specialists (internal resources); conduct organizational diagnosis surveys; and plan and conduct OD interventions and monitor follow-up.

Form of HRD Organization:

Another issue in the organization of HRD system is the determination of HRD organization.

There may be three alternative ways in which HRD functions can be organized:

1. Performing the HRD functions through the existing HR/personnel department.

2. Performing the HRD functions by creating a new section.

3. Performing the HRD functions through a committee or task force.

Out of these, the second alternative is preferable. Most of the organizations, which have HR/personnel departments, assign the HRD functions to certain individuals working in the department. Grouping these individuals together to constitute a separate HRD section will allow them to focus more sharply on HRD functions which otherwise may be overlooked Committee or task force may not be better alternative because HRD is a continuous process.


What is Human Resource Development – F or Organizational Effectiveness

HRD must be accepted as a part of the overall HRM function and not as a cost burden to increase the organization's effectiveness. In order to erase this negativity, a philosophy that is people oriented must be adopted.

In order to achieve organizational goals in an effective and efficient manner, HRD should focus on the following:

je. Developing people's philosophy

ii. Monitoring HRD mechanism

iii. Encouraging HRD climate

iv. Working with unions

v. Conducting organizational environment surveys.

In a nutshell, it can be said that since people are the most valuable resources for an organization, their development motivates them as well as makes them capable of performing well, at any point of time or situation. On the other hand, neglecting the same would result in obsolescence of their abilities.


What is Human Resource Development – 7 Important Merits (With Outcomes)

Human Resource Development is vital to organizations as it helps to improve business performance through the development of workforce, and directing and improving abilities and skills through activities planned to improve organizational learning.

1. HRD Develops Competent Human Resource – HRD develops the skills and knowledge of individual; hence, it helps to provide competent and efficient HR as per the job requirement. To develop employment's skill and competencies, different training and development programs are launched.

2. HRD Creates Opportunity for Career Development – HRD helps to grasp the career development opportunities through development of human skills and knowledge. Career development consists of personal development efforts through a proper match between training and development opportunities with employee's need.

3. It ensures Employee Commitment – Trained and efficient employees are committed towards their jobs which are possible through HRD. If employees are provided with proper training and development opportunities, they will feel committed to the work and the organization.

4. It results in Job Satisfaction – When people in the organization are well oriented and developed, they show higher degree of commitment in actual work place. This inspires them for better performance, which ultimately leads to job satisfaction.

5. It makes Change Management easy – HRD facilitates planning, and management of change in an organization. It also manages conflicts through improved labor management relation. It develops organizational health, culture and environment which lead to change management.

6. It provides Opportunities for Training and Development – Trainings and development programs are tools of HRD. They provide opportunity for employee's development by matching training needs with organizational requirement. Moreover, HRD facilitates integrated growth of employees through training and development activities.

7. It brings about Performance Improvement – HRD develops necessary skills and abilities required to perform organizational activities. As a result of which, employees can contribute for better performance in an organization. This leads to greater organizational effectiveness.

Outcomes of Human Resource Development (HRD):

I. People in organizations become more competent because, they become better aware of the skills required for job performance; there is greater clarity of norms and standards.

II. People understand their roles better because of increased communication.

III. People become more committed to their jobs because there is greater objectivity.

IV People develop greater trust and respect for each other.

V. There is greater collaboration and team work which produces synergy effect.

VI. People find themselves better equipped with problem – solving capabilities.

VII. Useful and objective data on employees is generated which facilitates better human resource planning.

VIII. The top management becomes more sensitive to employees' problems and human processes due to increased openness in communication.


What is Human Resource Development – Impact of Liberalisation and Globalisation on HRD

Indian economy is a mixed economy, public and private sectors both co-exist. Indian economy was called a protected economy. Indian government did not permit foreign investment in Indian economy. But since 1991, Indian industrial policy was liberalized and multinational companies entered in the Indian market.

Government accepted liberalisation due to following reasons:

(a) Public sector was not in a position to deliver the goods as per expectation.

(b) Private sector was performing well even better than public sector and could raise sufficient money from stock market.

(c) In communist countries the practice of free market was followed and it performed well.

(d) Globalisation of financial market took place rapidly.

(e) To get loans from IMF and World Bank Indian government followed the directions of these institutions to promote private sector.

(f) Better experience of development of private sector in countries like South Korea, Japan, Malaysia, etc.

(g) Foreign investors started investing in Indian capital market.

(h) Development and marketing of technological resources through multinational corporations.

Keeping in view the aforesaid points Indian government took the following steps in the direction of liberalisation, privatization and globalisation:

(a) New industrial policy abolished all industrial licensing irrespective of the level of investment except for 18 industries related to security and safety concerns.

(b) Technological agreement and foreign direct-investments were not required to take permission from government.

(c) Public sector units were allowed to disinvest and raise funds through selling their shares to private sector.

(d) Competitiveness was increased in the Indian market by reducing import duties and cover provided to domestic firms has been removed.

(e) For investment purpose non-resident Indians were permitted to invest in India.

(f) Removal of mandatory convertibility clause.

(g) MRTP Act and FERA Act were amended.

Challenges Faced :

The supporters of liberalisation of Indian economy felt that it will increase the competitiveness of the Indian industry. The competitiveness from outside and inside of India would remove the cover of protection which was provided earlier to the Indian industry. Indian companies were now forced to survive on the basis of their own merits.

It was expected to improve the efficiency of the Indian industry through the use of advanced technology. Indian government also tried to encourage the efficiency through various legal measures.

However, due to liberalisation and globalisation following challenges have been faced:

(a) Unemployment rate increased.

(b) A large number of workers were shunted through retrenchment, lay off and closure.

(c) Percentage of industry sickness increased.

(d) Slower growth rate of industry.

(e) Higher degree of competition in Indian market.

(f) Tremendous shortage of competent manpower to operate machines of advance technology.


What is Human Resource Development – Future

HRD deserves increased attention of both managers and the academicians. HRD in organisations is necessary for effectively coping with changes in the environment, expectations of the new breed of employees, and the need for adjustment to rapid changes in technology. Sustained leadership of organisations is likely to depend on the success of their HRD programmes. HRD is also important in the societal context. Lack of development at work is reflected in unsatisfactory relationships in the family and society.

Alienation at work contributes to growing discontent among the young and a feeling of anger for established institutions; positive experiences at work are necessary for developing collaborative societal relationships.

Considering the importance of HRD for organisations, it is necessary to identify the areas or issues that need examination.

Some of these are identified here:

1. What is the difference between traditional personnel functions and HRD? If HRD is merely a change in terminology, the position should be clearly stated. If the two are different, the distinction should be highlighted. Experience shows that even when HRD philosophical reorientation is given to traditional personnel functions, they do not, of their own, lead to development of individuals.

2. HRD will have a greater impact on organisations if it is distinguished from personnel functions. This view is based on the premise that HRD has to be action-oriented and rooted in the problem areas. The scope of HRD is wide and it would be more effective if it is a separate function. The decision to set up HRD as a separate unit will depend primarily on how the programme is conceived and the purpose it meant to serve.

3. How should operators in routine tasks such as clerical employees be involved in HRD? Does the nature of their work contain intrinsic motivational factors? Job redesign has been attempted in some places but the exercise is difficult and time consuming. It is unlikely that large organisations will frequently undertake a job redesign exercise. What- are the other ways of adding intrinsic attributes to clerical jobs?

4. How should a common or shared philosophy develop in a decentralised, widely spread out organisation? If the success of HRD is dependent on the conviction that a manager has about people, what are the most effective ways of developing these convictions in a dispersed area? What are the strategies likely to be more useful in the Indian context? These questions would need serious experimentation by managers and academicians alike.

5. How should management identify an appropriate entry point for HRD intervention? What are the diagnostic tools for determining the most appropriate strategy for HRD?

More organisations are now concerned with HRD than they were a few years ago. The difficulty is in translating the concept of HRD into a concrete plan of action. We need in-depth studies and a great deal of experimentation to evolve an appropriate strategy for action.

HRD deserves increased attention of both managers and the academicians. HRD in organisations is necessary for effectively coping with changes in the environment, expectations of the new breed of employees, and the need for adjustment to rapid changes in technology.

Sustained leadership of organisations is likely to depend on the success of their HRD programmes. HRD is also important in the societal context. Lack of development at work is reflected in unsatisfactory relationships in the family and society. Alienation at work contributes to growing discontent among the young and a feeling of anger for established institutions, positive experiences at work are necessary for developing collaborative societal relationships.

More organisations are now concerned with HRD than they were a few years ago. The difficulty is in translating the concept of HRD into a concrete plan of action. We need in-depth studies and a great deal of experimentation to evolve an appropriate strategy for action.

HRD needs of the organisation should be seriously examined and an action plan for HRD should be prepared. Organisations usually differ in their needs in respect of human resource development. An infant organisation's needs of human resource development are not the same as those of a mature organisation.

In a new organisation where most of its employees are still young and want career paths, there is need to provide more and more opportunities for promotion, advancement, etc. But in an old organisation whose employees have reached the end of their career there is need to check frustration to develop alternative forms of work satisfaction, retirement assistance, etc. Once the HRD needs of the organisation have been identified, action plans giving details of the various HRD mechanisms which the organisation plans to use may be prepared.

HRD departments should be headed by competent persons. Sometimes the tendency is to appoint a person who is not wanted elsewhere as the head of HRD department. This lowers the credibility of HRD function in the organisation and makes people suspect the good intentions of the top head. In fact, only such persons should be appointed as head of this department who have demonstrated their capabilities elsewhere and are of proven reputation and goodwill.

HRD efforts not only promote the above type of climate but also depend on it for their success. Hence periodical surveys may be carried out to examine changes occurring in this climate. Feedback from such surveys could be used to change HRD activities in subsequent years.

Heads of various departments which are dealing with HRD efforts should be encouraged to share their experiences and develop professionally. Behavioural knowledge is growing every day. New frontiers are being reached in the realm of performance appraisal, training, OD, etc. Hence it is essential that instead of each unit in the organisation separately rediscovering the wheel all units pool together their experiences and learn from each other.


 

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