Processus d'évaluation du rendement

Tout ce que vous devez savoir sur le processus d'évaluation du rendement. L’évaluation de la contribution des employés à une organisation peut être définie comme le processus d’évaluation des performances.

L'évaluation du rendement des employés aide les organisations à déterminer si le rendement des employés est aligné sur ses objectifs.

L’évaluation des performances peut être définie comme le processus mis en place par les responsables pour aider les employés à améliorer leurs performances. Ce processus implique trois types d’activités: stratégique, administrative et de développement.

Sur le plan stratégique, les activités des employés doivent être liées aux objectifs stratégiques de l’organisation. Les organisations doivent concevoir des systèmes d'évaluation qui optimisent les performances des employés.

Cela implique également de développer des systèmes de feedback permettant aux employés d’être performants. D'un point de vue administratif, les évaluations du rendement sont utiles pour prendre des décisions concernant les salaires, les promotions, le maintien en poste / le licenciement des employés.

Le processus d'évaluation du rendement comprend diverses étapes, étapes et processus. Celles-ci sont brièvement expliquées comme suit:

1. Les étapes systématiques du processus d’évaluation des performances sont les suivantes: -

une. Établissement des critères b. Définir des politiques sur qui évalue, quand et à quelle fréquence c. Méthodes / Techniques d'évaluation des performances et d. Retour d'évaluation.

2. Les étapes procédurales généralement adoptées pour examiner les compétences et les qualités des employés sont discutées comme suit: -

une. Définition des objectifs de l’évaluation des performances b. Définir les attentes en matière de performance c. Développer la pertinence et l'uniformité d. Conception du système d'évaluation de la performance e. Mise en place d'un système d'évaluation des performances f. Entretien d'évaluation du rendement et g. Résultats souhaités.

3. Le processus d'évaluation des performances comprend: -

une. Établissement de normes de performance b. Communication des normes aux employés c. Mesurer la performance réelle d. Comparaison de la performance réelle avec les normes e. Discuter des rapports avec les employés et f. Prendre des mesures correctives.


Processus d'évaluation du rendement - Étapes, étapes et processus

Processus d'évaluation des performances - Les 6 principales étapes systématiques: définition des critères, règles concernant les personnes évaluées, quand et à quelle fréquence, techniques et commentaires

L’évaluation de la contribution des employés à une organisation peut être définie comme le processus d’évaluation des performances. L'évaluation du rendement des employés aide les organisations à déterminer si le rendement des employés est aligné sur ses objectifs.

L’évaluation des performances peut être définie comme le processus mis en place par les responsables pour aider les employés à améliorer leurs performances. Ce processus implique trois types d’activités: stratégique, administrative et de développement. Sur le plan stratégique, les activités des employés doivent être liées aux objectifs stratégiques de l’organisation.

Les organisations doivent concevoir des systèmes d'évaluation qui optimisent les performances des employés. Cela implique également de développer des systèmes de feedback permettant aux employés d’être performants. D'un point de vue administratif, les évaluations du rendement sont utiles pour prendre des décisions concernant les salaires, les promotions, le maintien en poste / le licenciement des employés.

Les procédures injustes utilisées dans les AP créent une insatisfaction au travail. L’évaluation des performances doit être juste et doit fournir des données précises et fiables. Afin de les fournir, un processus systématique doit être suivi.

La première étape de ce processus est terminée lorsqu'une organisation effectue une analyse des tâches.

Étape # 1. Établissement des critères :

Les dimensions de la performance sur lesquelles un employé est évalué sont appelées les critères d’évaluation, par exemple la qualité du travail, la quantité de travail, le coût du travail, etc.

Un critère efficace devrait posséder les caractéristiques suivantes:

a) Fiabilité - Une mesure de performance doit être cohérente. Le type de cohérence le plus important pour une mesure de performance est la fiabilité inter-évaluateur. Si différents évaluateurs observent le même employé, ils devraient arriver à une conclusion similaire sur la qualité de la production de cet employé.

b) Pertinence - Une mesure de performance doit être liée à la production réelle d'un titulaire aussi logiquement que possible.

c) Sensibilité - Tout critère doit pouvoir refléter la différence entre les performants et les moins performants. Cela signifie que les scores les plus élevés et les moins performants doivent recevoir des notes d’évaluation qui représentent avec précision la différence entre leurs performances.

d) Caractère pratique - Le critère doit être mesurable.

La plupart des études révèlent que plusieurs critères sont nécessaires pour mesurer complètement les performances. Les critères multiples sont additionnés de manière statistique ou combinés en une seule mesure multiforme. Le choix des critères n'est pas un processus facile.

Il faut prendre soin d’évaluer les activités (par exemple, le nombre d’appels d’un vendeur) et les résultats (par exemple, les roupies de vente). Une combinaison de critères utilisant des activités et des résultats est souhaitable. La direction doit peser l’importance de critères multiples.

Étape n ° 2. Définir des stratégies sur qui évalue, quand et à quelle fréquence :

1. Qui devrait faire l'évaluation?

L'évaluation des performances est une activité de gestion des ressources humaines qui implique une coopération entre les responsables opérationnels et les spécialistes des ressources humaines. L'évaluateur doit être une personne ayant une connaissance approfondie du contenu du travail, du contenu à évaluer et des normes de contenu.

Les différents évaluateurs sont:

une. Directeur d'exploitation (superviseur immédiat):

Le superviseur comprend le supérieur immédiat des employés et les autres supérieurs ayant une connaissance suffisante du travail de l’employé et du chef des départements. En assumant la responsabilité de gérer leurs subordonnés, les superviseurs observent, dirigent et contrôlent ces subordonnés en permanence.

Ils sont responsables du bon fonctionnement de leurs subordonnés. D'autres superviseurs en contact étroit avec un employé évaluent également les performances de cet employé afin de fournir des informations supplémentaires. La procédure générale suivie est que le supérieur immédiat évalue la performance de l'employé, laquelle est à son tour examinée par le chef du département.

Le superviseur immédiat qui évalue la performance a pour inconvénient le fait que très souvent, il / elle est partial (e) et manipule la performance des employés.

b. Comité de plusieurs superviseurs:

Très souvent, un comité de plusieurs superviseurs est choisi pour procéder à l'évaluation. Cette approche présente l'avantage de réduire les biais d'un supérieur hiérarchique et d'ajouter des informations supplémentaires à l'évaluation, en particulier si elle suit le format d'une réunion de groupe.

c. Collègues d'employé (collègues):

Dans cette approche, les pairs / collègues doivent connaître le niveau de performance de l'employé évalué. Il est préférable que les pairs évaluateurs se fassent confiance et ne se font pas concurrence pour une augmentation de salaire ou une promotion. Cette approche peut être efficace si le groupe de travail est stable sur une longue période et exécute des tâches qui nécessitent des contacts de travail fréquents et une interaction entre pairs.

ré. Employé subordonné:

De nombreuses organisations, Exxon, IBM et Xerox utilisent ce système d’évaluation. Dans de nombreuses universités indiennes et étrangères, les étudiants évaluent leurs professeurs. Ce système peut convenir dans d'autres contextes organisationnels, à condition qu'il existe des relations cordiales entre les subordonnés et les superviseurs et que les superviseurs aient une connaissance suffisante des emplois du supérieur.

Les gestionnaires sont moins susceptibles d’accepter ce système si l’information doit être utilisée à des fins administratives, telles que l’augmentation du salaire et la promotion, que si elle est utilisée à des fins de développement.

e. Auto-évaluation:

Dans ce cas, l’employé s’évalue lui-même avec la technique utilisée par d’autres évaluateurs. Ce système peut être efficace si les individus comprennent les objectifs qu’ils sont censés atteindre et les normes selon lesquelles ils doivent être évalués. Les employés qui évaluent leur propre performance sont très motivés. L'aspect négatif est parfois que l'intérêt personnel des employés l'emporte sur une évaluation objective.

F. Consultants:

De nombreuses organisations emploient des consultants pour évaluer les performances des employés afin d'obtenir une évaluation impartiale. Des consultants sont formés et observent les employés au travail pendant une longue période afin de réaliser la meilleure évaluation possible.

g. Combinaison d'approches (rétroaction de 360 ​​degrés):

En ressources humaines ou en psychologie industrielle / organisationnelle, la rétroaction à 360 degrés, également appelée «rétroaction multi-évaluateur», «rétroaction multi-source» ou «évaluation multi-source» est une rétroaction qui provient de tous les employés. «360» fait référence aux 360 degrés dans un cercle, avec un individu figuré au centre du cercle.

Il s’agit de la collecte systématique et du retour d’informations sur les performances d’un individu ou d’un groupe provenant d’un certain nombre de parties prenantes. Les commentaires sont fournis par les subordonnés, les pairs et les superviseurs. Il comprend également une auto-évaluation et, dans certains cas, un retour d'informations de sources externes telles que des clients et des fournisseurs ou d'autres parties prenantes intéressées.

Cela peut être mis en contraste avec les «commentaires ascendants», dans lesquels les gestionnaires reçoivent des commentaires directement, ou une «évaluation traditionnelle du rendement», où les employés ne sont le plus souvent revus que par leurs gestionnaires. La rétroaction à 360 degrés est devenue l’une des interventions les plus utilisées de ces dernières années pour le développement du leadership.

Il conduit une personne ou une organisation vers les objectifs souhaités en alignant la performance individuelle avec la stratégie de l'organisation. Les résultats de la rétroaction à 360 degrés sont souvent utilisés par la personne qui reçoit la rétroaction pour planifier la formation et le développement. Les résultats sont également utilisés par certaines organisations pour prendre des décisions administratives, telles que la rémunération ou la promotion.

Il a été développé à l'origine par TV Rao et d'autres de l'Institut indien de gestion (IIM), Ahmadabad, en tant que technique d'établissement des faits et de correction automatique. De nombreuses organisations telles que Bellcore International Ltd., Johnson and Johnson Ltd. et Wipro Technologies Ltd. utilisent un système de feedback à 360 degrés.

Avantages et inconvénients de la rétroaction à 360 degrés:

Mérite:

une. Perspectives multiples de la performance d'une personne.

b. Les évaluations peuvent évaluer une personne en fonction du contact réel et de l'observation.

c. La rétroaction provient de plusieurs directions: ci-dessus, ci-dessous, homologue et étranger. Cela conduit à une interaction accrue de l'équipe et à une focalisation accrue sur le service client.

ré. Une rétroaction ascendante anonyme entraîne une participation totale.

e. Apprendre sur les faiblesses et les forces est une motivation. Cela contribue à une prise de conscience accrue et agit comme un catalyseur pour l'amélioration des performances.

Démérites:

une. Les commentaires de tous peuvent être accablants.

b. Les évaluateurs individuels peuvent se cacher dans un groupe d’évaluateurs et fournir des évaluations sévères.

c. Des évaluations contradictoires peuvent être déroutantes et frustrantes.

ré. Lier les résultats aux récompenses peut s'avérer injuste.

e. Nécessite un plan et des évaluateurs bien formés que l’on ne trouve généralement pas dans les organisations.

2. Quand faut-il effectuer l'évaluation?

Aux États-Unis, la majorité des organisations continuent d’évaluer leurs performances sur une base annuelle. En Inde, de nombreuses organisations procèdent à une évaluation de la performance tous les ans ou tous les six mois. Une étude de certaines entreprises indiennes a révélé que les évaluations sont le plus souvent effectuées une fois par an. Certaines organisations, comme Reliance Communications, effectuent une évaluation de la performance tous les trimestres.

Il y a deux choix pour savoir quand effectuer des évaluations:

(a) Date anniversaire (date d'embauche de la personne).

(b) Une seule date dans laquelle tous les employés sont évalués.

Le mérite d'utiliser une seule journée d'évaluation de la performance est pratique sur le plan administratif. Mais les démérites sont que les évaluateurs doivent passer beaucoup de temps à mener des entretiens d’évaluation et à remplir des formulaires en même temps, ce pour quoi ils peuvent vouloir en finir rapidement. Le seul jour peut ne pas être lié au cycle de tâches normal de l'employé.

Par conséquent, le gestionnaire ne peut pas évaluer efficacement les performances. Afin de surmonter cet inconvénient, une évaluation doit être programmée à la fin du cycle de tâches. Pour de nombreux professeurs et enseignants, l'année scolaire commence au mois de juillet et se termine au mois de juin. Pour les employés n'ayant pas de cycle de tâches clair, la date peut être définie en définissant les objectifs.

Les objectifs peuvent être définis en prenant le consentement du gestionnaire et de l'employé pour le cycle de tâche, lequel se termine par une évaluation de la performance de l'employé au cours de ce cycle.

Étape 3 et 4. Méthodes / techniques d’évaluation des performances :

Les différentes méthodes d’évaluation des performances peuvent être fondamentalement divisées en méthodes d’évaluation individuelles et méthodes d’évaluation à plusieurs personnes.

Méthodes d'évaluation des performances:

A. Méthodes d'évaluation individuelles:

Évaluer les employés individuellement. Il n'y a pas de comparaison avec les autres employés. Les normes de performance sont définies sans référence aux autres employés.

B. Méthodes d'évaluation multi-personnes:

Comparaison directe / indirecte de la performance d'un employé avec celle d'autres employés. Ainsi, la norme de performance est relative: la performance d'un employé est définie comme bonne ou mauvaise par rapport à la performance des autres employés.

A. Méthodes d'évaluation individuelles:

1. Échelle d'évaluation graphique :

C'est la méthode la plus ancienne et la plus courante d'évaluation des performances. Les échelles d'évaluation graphique exigent qu'un évaluateur indique sur quelle échelle un employé démontre un trait, un comportement ou un résultat de performance particulier.

Les formulaires de notation sont composés d’un certain nombre d’échelles, chacune se rapportant à une certaine dimension liée au travail ou à la performance, telles que la connaissance du travail, la responsabilité, la qualité du travail, la quantité de travail, les qualités personnelles, la fiabilité, la coopération, l’initiative, etc. peuvent être dans une série de boîtes ou peuvent être sur une échelle continue (0-4 ou 1 -5 ou similaire).

Chaque échelle est un continuum de points d'échelle, ou ancres, qui vont de haut en bas, de bon à pauvre, du plus efficace au moins efficace, etc. En cas d’échelle continue, l’évaluateur place une vérification au-dessus des mots descriptifs allant de zéro au maximum. Ces notes sont alors les points attribués.

Par exemple, une note de 5 peut être attribuée aux notes en suspens et une note de 1 à une note insatisfaisante. Les notes totales sont ensuite calculées. Dans certains plans, on peut accorder plus de poids aux traits considérés comme plus importants. Les évaluateurs sont souvent invités à expliquer chaque note avec une phrase ou deux.

Les échelles d'évaluation acceptables doivent présenter les caractéristiques suivantes:

une. Les dimensions de performance doivent être clairement définies.

b. Les échelles doivent être basées sur le comportement afin qu'un évaluateur puisse corroborer toutes les notations avec des preuves objectives et observables.

c. Les noms de traits abstraits tels que «loyauté», «honnêteté» et «intégrité» doivent être évités à moins qu'ils ne puissent être définis en termes de comportements observables.

ré. Les points, ou les ancres, sur chaque dimension mise à l'échelle doivent être brefs, sans ambiguïté et pertinents pour la dimension évaluée. Par exemple, pour évaluer le flux de mots d'une personne, il est préférable d'utiliser des ancres telles que «fluent», «facile», «sans entrave», «hésitant» et «laborieux» plutôt que «excellent», «très bien». «Moyenne», «inférieure à la moyenne» et «pauvre».

Les échelles d'évaluation graphiques soigneusement construites présentent un certain nombre d'avantages, notamment:

une. La normalisation du contenu permet la comparaison des employés.

b. Facilité d'utilisation du développement et coûts de développement et d'utilisation relativement faibles, et

c. Acceptation raisonnablement élevée des évaluateurs et des taux.

Un inconvénient de ces échelles d’évaluation est qu’elles sont susceptibles d’être entachées d’erreurs qui entraînent des évaluations inexactes. Les erreurs d’évaluation possibles incluent l’effet de halo, la tendance centrale, la sévérité et la clémence. Un autre inconvénient est que l'échelle de notation peut être arbitraire et que la note peut être subjective.

2. Choix forcé:

La résolution de plusieurs problèmes potentiels liés aux échelles d’évaluation graphique a conduit à la mise au point de méthodes d’évaluation alternatives. L’un des principaux pièges des échelles d’évaluation graphique est qu’elles permettent à l’évaluateur d’évaluer chaque employé constamment haut ou bas, sans différence notable entre les bons et les mauvais employés. La méthode du choix forcé est une solution pour surmonter le piège ci-dessus.

Dans cette méthode, l’évaluateur doit choisir parmi un ensemble d’énoncés descriptifs concernant un employé. Les articles à choix forcé sont généralement préparés par un spécialiste des ressources humaines. Ensuite, les superviseurs ou d'autres personnes familiarisées avec les performances des employés évaluent les déclarations décrivant un comportement efficace ou inefficace. Parfois, des déclarations neutres sont également incluses dans les items à choix forcé.

Lorsque les superviseurs évaluent leurs employés, ils vérifient les énoncés décrivant l'employé et classent les éléments du plus descriptif au moins descriptif. Le service des ressources humaines additionne ensuite le nombre d’états dans chaque catégorie et les synthétise dans un indice d’efficacité.

Les avantages de cette méthode sont qu’elle peut être utilisée par les supérieurs, les subordonnés, les pairs ou une combinaison de ceux-ci dans l’évaluation des employés et que l’objectivité globale du processus d’évaluation est augmentée grâce à l’utilisation de cette méthode, l’évaluateur ne sachant ni faible, il / elle évalue la personne car il / elle n’a pas accès à la clé de pointage. Cette méthode a diverses limitations.

Des spécialistes qualifiés sont nécessaires pour préparer les ensembles de phrases, ce qui représente un coût énorme. Les résultats de la méthode du choix forcé peuvent ne pas être utiles pour la formation des employés car l’évaluateur lui-même ne sait pas comment il / elle évalue le travailleur.

3. Évaluation de l'essai:

Dans la méthode d’évaluation d’essai, l’évaluateur est invité à exprimer les aspects forts et faibles du rendement de l’employé, généralement en termes de comportement professionnel et / ou de résultats. L'évaluation de l'essai est de nature non quantitative. Cette technique est normalement utilisée avec une combinaison de l'échelle de notation graphique, car l'évaluateur peut présenter cette échelle de manière détaillée en corroborant une explication de sa note.

L’évaluateur tient compte des différents facteurs lors de la préparation de l’essai sur l’employé, à savoir:

une. Connaissance du travail et potentiel de l'employé.

b. Compréhension par les employés des programmes, politiques, objectifs, etc. de l'entreprise

c. Relations des employés avec leurs collègues et leurs supérieurs.

ré. Capacité générale de planification, d'organisation, de direction et de contrôle des employés.

e. Attitudes et perceptions de l'employé en général.

Les avantages de cette méthode sont que cela peut être utilisé par les supérieurs, les subordonnés, les pairs ou une combinaison de ceux-ci pour évaluer les employés. L'évaluation des essais offre la possibilité de discuter du comportement de l'employé par rapport à ce que l'organisation tente d'accomplir et fournit de nombreuses informations sur l'employé.

Les évaluations des essais étant dans une large mesure non structurées et ouvertes, le manque de standardisation est un problème majeur. La nature ouverte et non structurée de l'évaluation de la dissertation la rend très vulnérable au parti pris de l'évaluateur, qui peut dans certains cas être discriminatoire.

N'ayant pas à rendre compte de tous les comportements ou résultats liés au travail, un évaluateur peut simplement commenter ceux qui ont une incidence favorable sur un employé. Cela ne représente généralement pas une image fidèle de l'employé ou de l'emploi, et la validité du contenu de la méthode en souffre.

4. Technique d'incident critique :

Les études de Sir Francis Galton auraient jeté les bases de la technique d'incident critique (CIT), mais ce sont les travaux du colonel John C. Flanagan qui ont abouti à la forme actuelle de CIT. Flanagan a mené ses recherches dans le cadre du programme de psychologie de l'aviation des forces aériennes de l'armée américaine pendant la Seconde Guerre mondiale, au cours desquelles il a mené une série d'études axées sur la différenciation des comportements de travail efficaces et inefficaces.

En technique d'incident critique, le superviseur tient un journal des incidents comportementaux de chaque employé, qui représente une performance efficace ou inefficace de l'employé évalué. À la fin de la période d'évaluation, ces incidents critiques enregistrés sont utilisés dans l'évaluation de la performance des travailleurs.

Ces incidents peuvent ne pas être directement comparables pour différents taux. Ainsi, une liste d'incidents standardisés est établie par un spécialiste des ressources humaines en consultation avec les responsables opérationnels.

Voici un exemple d'incident critique intéressant pour un responsable de la relation client:

8 juin - Shourya écoute patiemment les réclamations de la femme, informe le service des ventes de ces réclamations et assure le suivi jusqu'à ce que celle-ci obtienne le crédit complet pour le produit retourné. Il est poli, doux, prompt et sincère dans la résolution du problème de la femme.

D'autre part, un mauvais incident critique est:

8 août - Shourya reste quinze minutes en pause pendant la partie la plus occupée de la journée. Il ne répond pas aux appels de quatre clients. Il est paresseux, négligent, têtu et moins intéressé par le travail.

Les facteurs responsables du succès de la technique des incidents critiques sont les suivants:

une. Le superviseur doit disposer de suffisamment de temps pour observer chaque subordonné pendant la période d'évaluation.

b. Il n'est pas juste de s'attendre à ce qu'un superviseur se souvienne de tous les incidents observés. Par conséquent, le superviseur doit être disposé à prendre le temps d'enregistrer tous les incidents visibles dans le journal de chaque employé. Sinon, le superviseur peut oublier bon nombre des incidents.

Les avantages de la technique des incidents critiques sont les suivants:

une. Cette méthode fournit une base objective pour mener une discussion approfondie sur la performance d’un employé,

b. Identifie même les événements rares qui pourraient être manqués par d'autres méthodes qui se concentrent uniquement sur des événements courants et quotidiens,

c. Peu coûteux et fournit des informations riches, et

ré. Souligne les caractéristiques qui rendront un système particulièrement vulnérable et peuvent apporter d’importants avantages (par exemple, la sécurité).

Les inconvénients de la technique des incidents critiques sont les suivants:

une. Un premier problème provient du type d'incident signalé. La technique des incidents critiques s'appuie sur les événements mémorisés par les utilisateurs et nécessite également leur signalement précis et véridique. Étant donné que les incidents critiques dépendent souvent de la mémoire, ceux-ci peuvent être imprécis ou même ne pas être signalés.

b. La méthode comporte un biais inhérent aux incidents survenus récemment, car ils sont plus faciles à rappeler.

c. Les répondants peuvent ne pas être habitués ou disposés à prendre le temps de raconter (ou d'écrire) une histoire complète lors de la description d'un incident critique.

ré. La technique d'évaluation des incidents critiques est appliquée pour évaluer la performance des supérieurs plutôt que celle de leurs pairs ou de leurs subordonnés.

5. Liste de contrôle et liste de contrôle pondérée :

Une liste de contrôle représente un ensemble d'objectifs ou d'énoncés descriptifs concernant l'employé et son comportement. Si l'évaluateur pense que l'employé possède l'un des traits énumérés, l'évaluateur vérifie l'élément; sinon, il laisse l'élément vierge. Un score de la liste de contrôle est égal au nombre de contrôles.

Une variante de la liste de contrôle est la «liste de contrôle pondérée». Les superviseurs et les spécialistes des ressources humaines familiarisés avec les tâches à évaluer préparent une longue liste de descriptifs décrivant le comportement efficace et inefficace au travail. Les juges qui ont observé un comportement au travail trient les déclarations en piles, décrivant un comportement allant de excellent à faible.

Lorsqu'il existe un accord raisonnable sur un élément (par exemple, lorsque l'écart type est faible), il est inclus dans la liste de contrôle pondérée. Le poids correspond au score moyen de l'évaluateur avant l'utilisation de la liste de contrôle.

Les superviseurs ou les autres évaluateurs reçoivent la liste de contrôle sans les scores et vérifient les éléments qui s'appliquent, comme pour une liste de contrôle non pondérée. L'évaluation de l'employé est la somme des scores ou des pondérations des éléments contrôlés.

Les listes de contrôle et les listes de contrôle pondérées peuvent être utilisées par les évaluateurs supérieurs, pairs ou subordonnés. Les inconvénients de cette méthode sont les suivants: des pondérations biaisées peuvent être attribuées aux déclarations, elles prennent plus de temps et sont parfois coûteuses.

6. Échelle d'évaluation comportementale ancrée (BARS) :

BARS fait référence à des échelles d'évaluation ancrées comportementalement. Il a été développé par Smith et Kendall pour fournir une meilleure méthode de notation des employés.

Elle diffère des échelles d’évaluation «standard» par un aspect central, en ce sens qu’elle met l’accent sur les comportements jugés importants pour l’achèvement d’une tâche ou pour bien faire le travail, plutôt que sur les caractéristiques plus générales des employés (personnalité, travail vague, etc.). habitudes). On l'appelle autrement Échelle des attentes comportementales (BES).

Un formulaire d'évaluation BARS contient généralement 8 à 10 dimensions de performance définies spécifiquement, chacune avec cinq ou six «ancrages» d'incident critique.

Construction de BARS - Le développement de BARS nécessite une combinaison des techniques utilisées dans la méthode de l'incident critique et des échelles d'évaluation pondérées de la liste de contrôle.

Les étapes suivantes sont suivies:

Étape 1 - Collecte des incidents critiques:

Les personnes ayant une connaissance du travail à évaluer, telles que les titulaires et les superviseurs, décrivent des exemples spécifiques de comportement efficace et inefficace lié au rendement au travail.

Étape 2 - Identification des dimensions de performance:

Les personnes chargées de développer l’instrument; Regroupez les incidents dans un petit ensemble de dimensions de performances clés telles que la relation avec vos collègues, le traitement des réclamations des clients, le respect des délais quotidiens, etc. Généralement, cinq à dix dimensions représentent l'essentiel de la performance.

Étape 3 - Reclassification des incidents:

Un autre groupe d'experts en la matière, connaissant le travail, est invité à reclassifier les incidents critiques générés à l'étape 2. On leur donne la définition des dimensions du travail et à attribuer à chaque incident critique la dimension qu'il décrit le mieux. Les incidents dont l'accord est inférieur à 75% sont rejetés.

Étape 4 - Affectation de valeurs d'échelle aux incidents:

Chaque incident est ensuite évalué sur une échelle de type Likert de un à sept ou de un à neuf points en fonction de la manière dont il représente la performance sur la dimension appropriée. Une note de 1 représente une performance inefficace et une note de 7 représente une performance effective. Le deuxième groupe attribue généralement les valeurs d'échelle et calcule les moyennes et les écarts types des valeurs d'échelle.

Sur une échelle de 7 points, les incidents ayant un écart type de 1, 5 ou moins sont conservés.

Étape 5 - Production de l’instrument final:

Environ six ou sept incidents pour chaque dimension de performance, tous ayant satisfait à la fois aux critères de reclassement et d'écart type, sont utilisés comme ancres comportementales. L'instrument final BARS consiste en une série d'échelles verticales (une pour chaque dimension) ancrées (ou mesurées) par les incidents finaux. Chaque incident est positionné sur l’échelle en fonction de sa valeur moyenne.

Les avantages des BARRES sont:

je. L'acceptation par les supérieurs et les subordonnés est plus grande.

ii. Comme il s'agit d'un travail spécifique et qu'il identifie un comportement observable et mesurable, il s'agit d'une méthode plus fiable et plus valide d'évaluation des performances.

iii. Cela aide à atteindre les objectifs de l'organisation de manière efficace et efficiente.

Les inconvénients sont:

je. Cette méthode prend du temps.

ii. C'est plus cher que d'autres méthodes.

iii. Cette méthode nécessite plusieurs formulaires d’évaluation afin de prendre en charge différents types d’emplois dans une organisation.

7. Gestion par objectifs:

Peter F. Drucker est souvent considéré comme l'initiateur de la gestion par objectifs. Le concept a continué à s'imposer dans le vocabulaire de la gestion dans les années 1960 et 1970. La gestion par objectifs peut être appliquée à la fois par les gestionnaires supérieurs et par les gestionnaires inférieurs aux employés qu’ils gèrent.

Selon Peter Drucker, la gestion par objectifs repose sur la communication entre le gestionnaire et les employés. Le responsable et l'employé s'engagent dans un processus d'élaboration conjointe des objectifs qui orienteront les efforts de l'employé et serviront de base à l'évaluation.

MBO focalise l'attention sur ce qui doit être accompli plutôt que sur la manière dont cela doit être accompli. Les employés sont évalués sur leurs résultats de performance. Par conséquent, l'autre nom de MBO est Système d'évaluation des performances basé sur les résultats. MBO est une sorte de programme d’établissement d’objectifs et d’évaluation en six étapes.

Étape 1 - Fixer les objectifs organisationnels:

Établissez un plan organisationnel pour l’année prochaine et fixez le ou les objectifs. Fondamentalement, le personnel de haut niveau est responsable de cela.

Étape 2 - Fixer les objectifs du ministère:

Les directeurs des départements se fixent les objectifs généraux de l'entreprise (augmentation de la production de 40%, part de marché de 20%, amélioration des bénéfices de 30%, lancement d'un nouveau produit, etc.) et fixent conjointement avec leurs supérieurs les objectifs de leur département.

Étape 3 - Définition des résultats attendus:

Le chef de département et ses subordonnés conviennent d’un ensemble d’objectifs de performance individuels et à court terme.

Étape 4 - Examen du rendement:

Les chefs de département comparent les performances réelles et ciblées de chaque employé, périodiquement ou annuellement. L'examen périodique a pour but d'identifier et de résoudre des problèmes de performances spécifiques. La revue annuelle est menée pour évaluer et récompenser sa contribution globale à l'organisation.

Étape 5 - Fournir des commentaires:

Les deux parties discutent et évaluent les progrès réels accomplis dans la réalisation des objectifs, les erreurs commises, les moyens de les corriger et l'efficacité avec laquelle l'employé peut atteindre l'objectif la prochaine fois.

Les avantages de la méthode MBO sont les suivants:

une. Les supérieurs et les subordonnés fixent ensemble les objectifs.

b. Cela implique les employés dans tout le processus de fixation des objectifs et une responsabilisation accrue des employés augmente la satisfaction et l'engagement des employés.

c. L'accent est mis sur l'avenir plutôt que sur le passé. Des objectifs et des normes sont définis pour la performance future avec des revues et des commentaires périodiques.

Les inconvénients de la méthode MBO sont les suivants:

une. MBO demande beaucoup de temps pour définir des objectifs vérifiables à tous les niveaux de l'organisation.

b. Trop d’objectifs sont fixés et il y a confusion.

c. Dans le processus de définition de tout de manière rigide, certains aspects qualitatifs tels que les attitudes des employés, la satisfaction au travail, les émotions, etc. peuvent être ignorés.

ré. On insiste trop sur le court terme.

e. Cela implique trop de paperasse.

F. Très souvent, les supérieurs ne sont pas correctement formés au processus MBO et aux mécanismes impliqués.

g. MBO est utilisé comme un mécanisme de contrôle rigide qui intimide plutôt que motive.

Pour surmonter cet écueil et réussir MBO, il faut permettre aux gestionnaires de tous les niveaux d’expliquer, de coordonner et de guider le programme de manière convaincante et démocratique. L'objectif fixé conjointement doit être spécifique, mesurable, réalisable, réaliste et limité dans le temps.

Méthodes d'évaluation multi-personnes:

1. Classement :

La méthode de classement compare un employé à un autre, ce qui entraîne une commande des employés les uns par rapport aux autres. Les classements donnent souvent lieu à des évaluations globales des employés, plutôt qu’à des jugements spécifiques sur un certain nombre de composantes de l’emploi. Le classement hiérarchique oblige l’évaluateur à classer un groupe d’employés du meilleur au pire dans son ensemble ou du plus efficace au moins efficace en fonction d’un critère donné.

Cela est difficile et prend du temps si le superviseur doit classer un grand nombre d'employés. Il est plus facile pour le superviseur de classer de manière fiable les meilleurs et les pires employés plutôt que de classer les employés moyens. Par conséquent, une autre méthode connue sous le nom de classement alternatif est utilisée pour résoudre les problèmes ci-dessus.

Alternative ranking makes the same demand, but the ranking process must be done in a specified manner (for example, by first selecting the best employee in a group, then the worst, then the second-best, then the second-worst, etc. till all the persons have been ranked).

Though the ranking method is simple and easier to use, it has many drawbacks like:

une. The whole man is compared with the whole man. Practically it is difficult to compare individuals possessing varied behavioural traits.

b. The method only tells about the position where an employee stands in a group. It does not tell anything about how much better or worse an employee is when compared to another employee.

c. In case of a large number of employees, ranking is a tedious task.

2. Paired Comparison:

Paired comparison is used to overcome the problems faced in case of the ranking method. This method makes the ranking process easier for the supervisor, especially when there are large numbers of employees to be ranked.

In paired comparison method each employee is compared with all other employees in the group; for every trait. For example, when there are five employees (A, B, C, D, and E) to be compared, then A's performance is compared with that of B's performance and decision is taken regarding whose performance is better or worse. B is compared with all other employees.

Since A is already compared with B, this time B is compared with C, D and E. Following this procedure when there are five employees, fifteen comparisons are made. The number of comparisons or decisions to be made can be determined with the help of the formula n (n-2) where n is the number of employees.

For several individual traits, paired comparisons are made, tabulated and then rank is assigned to each worker.

This method is very simple. But the major limitation is that the method cannot be applied when there are large number employees to be evaluated.

3. Forced Distribution:

The forced distribution method of performance evaluation derives its name from the fact that those responsible for providing evaluations, the raters, are “forced” to distribute ratings for the individuals being evaluated into an organizationally determined, “pre-specified” performance distribution.

Typically, the performance distribution is chosen to reflect the normal curve, so that a relatively small percentage of rates are required to be placed in the extremes (best and worst performers) and larger percentages of rates are placed in the categories towards the middle of the performance distribution.

For example, an evaluator rating 25 individuals might be instructed to place three individuals in the category labelled “outstanding” and three individuals in the category labeled “poor”. The evaluator might further be asked to place five individuals in the category described as “above average” and five more individuals in the category described as “below average.”

Finally, the evaluator would place nine individuals in the category labelled “average.” In this way the evaluator has forced the distribution of rate performance into a predetermined set of ratings.

Another example may be in human resource management paper, the professor may decide that in the class test, top 10 percent of the students receive A grade, next 20 percent receive B grade, the middle 40 percent receive C grade, the next 20 percent receive D grade and the bottom 10 percent receive F grade.

The main factor in this method is that the predetermined distribution must be followed by a rater, regardless of how well the students or the employees performed. So if the whole class performs extremely well, as per the above example many of the students will be disappointed, since 20 percent receive B grade, in spite of their well performance in the test.

Similarly, if the whole class performs extremely poor, 10 percent of students still receive A grade, in spite of their bad performance in the test. The same thing is also applicable to organizations.

In the above examples several issues emerge. First, the criterion on which the performance judgment is made must be defined. It is possible to ask raters to make their judgments based on the “overall performance” or on each of a series of performance dimensions.

The advantage of forced distribution method is that by forcing the distribution according to predetermined percentages, the problem of making use of different raters with different scales is avoided. The pitfall of this method is that it may lead to low productivity. The employees who feel that they are productive, but find themselves placed in a grade lower than expected feel frustrated and become demoralized.

Many organizations like HSBC, Ford Motor etc. using forced distribution method have found it to be a failure.

Step # 5 and 6. Appraisal Feedback:

The appraisal process is considered as a continuous process and a two-way communication system between the appraiser and the appraisee. To make the process effective and efficient, the supervisor should hold an evaluation interview or feedback interview with each subordinate in order to discuss his/her appraisal and to set objectives for upcoming appraisal period.

One of the primary purposes of formal performance appraisals is to provide clear, performance-based feedback to employees. Almost 45 years ago, Maier (1958) highlighted the crucial role of appraisal feedback in the performance appraisal process. Indeed, the significance of feedback to the appraisal process as well as to the broader management process has been widely acknowledged.

The feedback interview is designed to accomplish goals such as-recognizing and encouraging superior performance so that it will continue, sustaining acceptable behaviours, and changing the behaviour of rates whose performance is not meeting organizational standards.

Roberts (2002) highlights the importance of the appraisal/evaluation interview for employee satisfaction. It is one of the crucial attributes of an effective performance appraisal system. According to him only the interview can give insight into the employee's voice and provide valuable information.

Gabris and Ihrke (2001) demonstrate a close relationship between employee burnout and employee perceptions of the performance appraisal interview. Nathan, Mohrman, and Millman (1991) and Poon (2004) address the importance of the supervisor's role in the appraisal interview for job satisfaction.

Nathan et al. (1991) document the role of interpersonal relations between the supervisor and the employee with regard to the effects of appraisal interviews on performance and job satisfaction.

In case of new employees, the HR manager must ensure that constructive feedback derived from the assessment, whether positive or negative, must be communicated to them, thereby instilling a sense of transparency between the employer and fresher. This is the period where an HR manager need to handhold the employees dealing with this phase for first time and be articulate about his/her areas of concern and improvement.

Since the new employee is not aware of the organizational situations, HR manager should identify his/her concerning areas, offer solutions and discuss their future plan in the organization.

Feedback has the following positive aspects:

une. From the organization's point of view, feedback keeps both its members' behaviour directed toward desired goals and stimulates and maintains high levels of effort.

b. From the individual's point of view, feedback satisfies a need for information about the extent to which personal goals are met as well as a need for social comparison information about one's relative performance.

c. Appraisal Feedback must be provided to employees to enhance their self-perception. Self-perception is the process of understanding oneself ie where he/she stands in terms of his/ her efficiency, what his/her strengths and weaknesses are, to what extent he/she is able to use his/her capabilities, and how he/she can improve himself/herself further.

ré. Feedbacks potentially can influence future performance.

e. It is believed to play a significant role in the development of job and organizational attitudes.

Whether these benefits actually accrue, well depend on how feedback recipients react to the feedback. Reactions to feedback are presumed to indicate overall system viability and to influence future job performance as well as job and organizational attitudes.

Handling Negative Feedback :

A negative appraisal adversely affects the employee's morale and performance. Hence this situation must be carefully handled by both the employer and employee.

On receiving a negative review the employee may adopt the following strategy:

une. Firstly it is the duty of the employee to accept the appraisal with a positive attitude by understanding that bad review is an opportunity for improvement and development. The employee must not be defensive about the negative feedback.

b. The employee must try to set clear development goals with the manager by focusing on building areas where the employee's skills and knowledge have come out as deficient, and making the strengths even stronger. The goals should be SMART, ie Specific, Measurable, Achievable, Relevant, and Time-bound.

c. The employee must meet with the manager at least once in a month to review the progress made against the goals.

From the organization side, the employer must make it ensure that objective and meaningful feedback along with a supportive and an encouraging culture should be provided to the employee in order to reduce the feeling of resentment and de-motivation.

Before declaring an employee to be a non-performer and implementing disciplinary actions, the organization should first find out if there is something that they need to change in the employee's current scenario, which will make him/her perform better. This may include changing the employee's team, manager, role and so on.

Checking the performance on a continuous basis helps in making the employees more productive. Laying-off the non performing employee is the direct and easy way of solving a performance problem. But it has many repercussions, it leads to disruption of normal work flow, severance pay, and time lost in training the employee.


Process of Performance Appraisal – 7 Main Procedural Stages Usually Adopted to Examine the Skill and Qualities of Employees

In order to examine the skill and qualities of employees, there is need to make a sequential stage for making a process of performance appraisal.

In any organisation, the procedural stages may be described here:

Stage # 1. Defining Objectives of Performance Appraisal :

The first step in effective performance appraisal involves defining the objectives of it. Performance appraisals are used for different purposes ranging to evaluate the skill and efficiency of employees, to evaluate their behaviour to raise their work performance and to fulfil different job requirements. It also aims at improving the performance, instead of being a more tool of reward distribution.

Stage # 2. Defining Performance Expectations :

It is an important part to define and establish the standards and norms of performance expectations. It includes informing the employee what is expected to him on the job. An employee should not be expected to begin the job until they understand what is expected of them. Generally, the expectations may be the level of products' quality, productivity, resource utilisation, quantity of production, better behaviour, devotion and work attitudes etc.

Stage # 3. Developing Relevancy and Uniformity :

Performance appraisal should also be viewed as a system to make the job expectations relevant with job performance. The required job skill, qualifications and experience must be relevant with the nature and process of job performance. Besides, at this stage, it is needful to make some uniformity of job expectation and job standards should be maintained the uniformly at different organisational level.

Stage # 4. Designing Performance Appraisal System :

Before going to implement the appraisal system, there is need to manage and organise a system approach. The overall appraisal includes both objective and subjective assessment of how well an employee has performed during the period under review. It may be designed to involve all the relevant factors concerning of employee, the environment of organisation and the job specifications etc.

These three factors are interrelated and interdependent for making a systems design for appraisal process. The appraisal system may be based on individualised, subjective, qualitative and oriented towards problem solving.

The considerable aspects, while designing an appraisal system might be given here:

je. The appraisal process must be congruent with work environment and management styles etc.;

ii. The reliable, simple and fair methodologies can be followed;

iii. Somehow the employees may be involved in determining the appraisal criteria and standards;

iv. The job description should be based on job analysis;

v. The positive and negative rewards system should be part of the performance appraisal system;

vi. More emphasise to be given to the job expectations;

vii. The appraisal system can be developed on structural manner and the informal contacts and interactions can also be used;

viii. The relevance, responsiveness and commitments should be oriented towards the objectives of the programme in which the employees have been assigned a role.

Stage # 5. Implementing Performance Appraisal System :

There are some stages under that the performance appraisal system can be implemented properly. The stages may be as to study the job analysis, document performance, implement or regularise the appraisal method, appraisal interview and sometime the post appraisal interviews also conduct to discuss the terms and job expectations with suitable reward etc., with employees are involved here.

Stage # 6. Performance Appraisal Interview :

Besides the appraisal system as follows by managers, they can also conduct an interview, a traditional method to get some sophisticated and informal information concerning of employees. A manager can ask the employee, being appraised, to bring the information within the part of interview as –

je. To fill up the self-evaluation form to fulfil employees' achievements and contribution;

ii. To provide individual views, feelings and opinions about job and its performance;

iii. To show their desired work area in that they are most comfortable to complete their assignments;

iv. To review the job descriptions and job specification with the viewpoints of employees etc.;

v. To make strength and weaknesses of the employees.

As such, performance appraisal interview makes the most visible contribution to review the issues that will be an excellences in this regard.

Stage # 7. Desired Outcomes/Results:

The final step in the performance appraisal process is the use of appraisal data for making different HR strength and weaknesses as well as for making strategic HR decisions. The appraisal data and information are much useful to different HR decisions.

For it the areas may be given here:

je. Proper Induction programme;

ii. Fair and appropriate selection and recruitment of employees;

iii. Proper reward system;

iv. Assessment of training and development;

v. Designing the training programme;

vi. Handling grievance and problem solving;

vii. Promotion, transfer and termination;

viii. Career development; et

ix. Review post performance against agreed goals etc.


Process of Performance Appraisal

The performance appraisal system should provide accurate and reliable data if this information has to be used to achieve organisational goals. Therefore, a systematic process has to be followed for performance appraisal.

This process includes:

1. Establishing Standards of Performance:

Job descriptions may be used to set up goals and targets and standards of performance. While evaluating performance it should be ensured that the standards are reliable, sensitive, relevant and practical. These standards are set because there should be some base on which the performance of the employees is said to be good, average, bad, etc. These standards work as yardsticks for evaluating the performance of the employees.

2. Communication of the Standards to Employees:

The performance standards set in the first step should be communicated to the employees, so that the employees know what is expected from them. These standards will remove the confusion in the minds of the employees in relation to the targets to be achieved by them. Further, when the standards are communicated to the employees, they put their best efforts in increasing their performance equal to or above the set standards.

3. Measuring the Actual Performance:

The next step in the process of performance appraisal is to measure the actual performance of the employees at work. This measurement of performance can be done through statistical reports, personal observations, written reports, oral reports, etc.

4. Comparison of Actual Performance with the Standards:

The actual performance of the employees is compared with the fixed standards for the purpose of finding the stand of the employees. Deviations in the performance of the employees are also noted at this stage. The evaluation of the employees is done on the basis of their potential for growth and advancement.

5. Discussing Reports with the Employees:

Periodically, the assessment reports are discussed with the concerned employees. For helping the employees to improve their performance, their weak points, good points and difficulties are indicated. In this way, their attitude and performance are influenced for the achievement of the organisational goals.

6. Taking Corrective Action:

Performance appraisal process is useful only if corrective action is taken on the basis of the reports. This corrective action can be in the form of advice, counsel, warning, refresher course, training, assignments, coaching, etc.


 

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