Développement exécutif

Tout ce que vous devez savoir sur le développement des cadres.

Le développement des cadres - ou simplement le développement parce qu’il fait référence aux opportunités d’apprentissage offertes aux gestionnaires travaillant à différents niveaux - est une tentative d’améliorer les performances managériales en transmettant des connaissances, en modifiant les attitudes ou en améliorant les compétences.

L’objectif du développement n’est pas simplement d’améliorer les performances actuelles des managers mais aussi de les préparer à de futurs rôles difficiles.

Le développement des cadres ou le développement de la gestion est un processus systématique et continu par lequel les cadres acquièrent des connaissances et des compétences avancées en gestion.

Le programme de développement des cadres (PDE) est un processus d’apprentissage et de croissance planifié et organisé, conçu pour améliorer le comportement et la performance des cadres en développant leurs capacités mentales et leurs qualités inhérentes grâce à l’acquisition et à la mise en application de connaissances et de compétences avancées.

Selon Michael Armstrong, «le développement de l'exécutif est finalement un objectif que l'exécutif doit atteindre lui-même. Mais il le fera beaucoup mieux s'il est encouragé, guidé et saisi par sa compagnie ».

En savoir plus sur: -

1. Introduction au développement des cadres 2. Signification et définition du développement des cadres 3. Concept 4. Objectifs 5. Besoin 6. Niveaux 7. Principes

8. Importance 9. Processus 10. Facteurs influençant 11. Méthodes 12. Obstacles 13. Avantages pour le succès 14. Évaluation.

Développement des cadres: signification, définition, concept, besoin, importance, facteurs, méthodes, obstacles et évaluation


Contenu:

  1. Introduction au développement des cadres
  2. Signification et définition du développement des cadres
  3. Concept de développement des cadres
  4. Objectifs du développement des cadres
  5. Besoin de développement exécutif
  6. Niveaux de développement des cadres
  7. Principes de développement exécutif
  8. Importance du développement des cadres
  9. Processus de développement exécutif
  10. Facteurs influençant les processus de développement des cadres dans les organisations
  11. Méthodes de développement des cadres
  12. Obstacles qui entravent le développement des cadres
  13. Conditions nécessaires au succès du développement des cadres
  14. Évaluation du développement des cadres

Développement des cadres - Introduction

Le développement des cadres - ou simplement le développement parce qu’il fait référence aux opportunités d’apprentissage offertes aux gestionnaires travaillant à différents niveaux - est une tentative d’améliorer les performances managériales en transmettant des connaissances, en modifiant les attitudes ou en améliorant les compétences. L’objectif du développement n’est pas simplement d’améliorer les performances actuelles des managers mais aussi de les préparer à de futurs rôles difficiles.

Cela impliquerait d'améliorer leurs connaissances, de regarder les choses sous un angle rafraîchissant ou simplement d'accroître leurs compétences afin qu'elles puissent se glisser dans des rôles complexes et plus exigeants sans effort. Le développement vise à développer les compétences des personnes, à les préparer à la croissance de carrière planifiée et est toujours tourné vers l'avenir.

Le développement diffère de la formation car elle met l'accent sur des aspects moins tangibles de la performance, tels que les attitudes et les valeurs. C'est un exercice éducatif à long terme qui aide les gestionnaires à acquérir des connaissances conceptuelles et théoriques de manière systématique.

Les raisons motivant le développement des cadres dans les organisations peuvent être résumées comme suit:

je. Le changement et la concurrence sont des caractéristiques continues qui nécessitent une adaptation continue de la part des organisations. Pour ce faire, il est nécessaire d’améliorer continuellement les aptitudes et les compétences à tous les niveaux, en particulier aux niveaux de la direction.

ii. Il est nécessaire de perfectionner les compétences en leadership des gestionnaires. Les organisations d'aujourd'hui ont besoin de leaders, pas de gestionnaires. Le programme de développement des cadres (EDF) vise à répondre à ce besoin particulier.

iii. L'apprentissage continu et le développement des connaissances informent et façonnent les gestionnaires, ce qui les aide également à gagner le respect de leurs subordonnés. Motiver la direction vers l’apprentissage du développement des cadres est une approche systématisée.

iv. Les technologies de l'information (TI) sont devenues un phénomène omniprésent et une majorité des processus organisationnels actuels sont parfaitement intégrés aux TI. Le processus de prise de décision a également été facilité avec l'aide du support informatique. Il est donc nécessaire pour les responsables de maîtriser les technologies de l’information d’utiliser les technologies de l’information pour améliorer les performances de leurs services.

v. Les compétences en gestion des personnes, ainsi que les compétences techniques, jouent un rôle crucial dans la croissance et l'évolution des gestionnaires. Le FED répond à la nécessité de développer les compétences humaines des gestionnaires.

Le développement des cadres est très bénéfique à la fois pour l’organisation et pour les individus. Les employés et les gestionnaires ayant des expériences et des capacités pertinentes renforcent la capacité d'une organisation à faire face à la concurrence et à s'adapter à un environnement concurrentiel en mutation. Dans le processus de développement, les carrières des individus se focalisent et évoluent également. Le succès de l’effort de développement, pour être considéré comme efficace, dépend des intrants suivants:

Caractéristiques personnelles du stagiaire, telles que son intelligence et sa motivation à apprendre; Il s’agit des efforts réels d’apprentissage. Le développement peut s'avérer une entreprise fructueuse si l'individu croit fermement en l'exercice et cherche à entreprendre le voyage exploratoire de manière sincère. Tout développement est en réalité un développement personnel. La motivation pour changer pour le meilleur devrait venir de l'intérieur. Les facteurs externes ne pourraient que faciliter le processus de transformation.


Développement des cadres - Qu'est-ce que le développement des cadres: signification et définition proposées par Terry, Koontz et O'Donnell, Beach, Armstrong et Flippo

Le développement des cadres est considéré comme un processus systématique d’apprentissage et de croissance grâce auquel les cadres acquièrent et appliquent les connaissances, les compétences et l’attitude à l’égard de leurs emplois au sein des organisations avec efficience et efficacité. Le développement des cadres concerne l'expérience de l'apprentissage. Le but principal du développement des cadres est que les gestionnaires doivent apprendre de leurs expériences.

Avec l'aide du développement des cadres, les cadres apprennent à améliorer leur comportement et leurs performances. Ce processus d'apprentissage vise à impliquer qu'il y aura un changement de comportement de la part des individus qui reçoivent une formation et une éducation adéquates.

Le développement des cadres ou le développement de la gestion est un processus systématique et continu par lequel les cadres acquièrent des connaissances et des compétences avancées en gestion. Le programme de développement des cadres (PDE) est un processus d’apprentissage et de croissance planifié et organisé, conçu pour améliorer le comportement et la performance des cadres en développant leurs capacités mentales et leurs qualités inhérentes grâce à l’acquisition et à la mise en application de connaissances et de compétences avancées. Cette définition souligne deux éléments importants du développement des cadres.

Premièrement, le développement de la direction impliquera une amélioration du comportement des personnes dans la gestion, compte tenu de la formation et de l'éducation nécessaires.

Deuxièmement, le développement des cadres est un processus continu. Ça n'arrête jamais. Les cadres continuent d’apprendre par le biais d’expériences professionnelles et en participant au programme de formation.

Selon George R. Terry, «le développement des cadres devrait produire un changement de comportement plus conforme aux objectifs de l'organisation que le comportement précédent. Un tel changement consiste souvent en un certain nombre de petites étapes résultant de la formation, mais l'effet cumulatif est considérable au fur et à mesure que le résultat final est recherché. Il est également fondamental qu'un comportement terminal soit identifié avant le début des efforts de développement ».

Selon Koontz et O'Donnell, «le développement des cadres concerne les moyens par lesquels une personne cultive les compétences dont l'application améliorera l'efficacité et l'efficience avec lesquelles les résultats escomptés d'un segment organisationnel particulier sont atteints».

Selon Dale S. Beach, «le rôle de l’entreprise dans le développement de la gestion est d’établir le programme et les opportunités de développement pour ses dirigeants actuels et potentiels».

Selon Michael Armstrong, «le développement de l'exécutif est finalement un objectif que l'exécutif doit atteindre lui-même. Mais il le fera beaucoup mieux s'il est encouragé, guidé et saisi par sa compagnie ».

Flippo, «le développement des cadres comprend le processus par lequel les gestionnaires et les cadres acquièrent non seulement des compétences et des compétences dans leurs emplois actuels, mais également des capacités pour des tâches de gestion plus complexes et de plus en plus difficiles».

Beach, «le développement des cadres est un processus systématique de formation et de croissance grâce auquel les individus acquièrent et appliquent des connaissances, des compétences, des idées et des attitudes pour gérer efficacement les organisations de travail».

Bateman et Snell, «le développement des cadres enseigne aux gestionnaires et aux employés professionnels les compétences générales nécessaires à leurs emplois actuels et futurs».

Ainsi, à partir des définitions ci-dessus, il est clair que le développement des cadres est un processus systématique et planifié de croissance et de développement grâce auquel les gestionnaires développent leurs capacités de gestion. Le développement des cadres est le résultat non seulement de la participation à des cours formels, mais également de l’expérience professionnelle acquise.

Il vise à améliorer la performance des dirigeants en leur fournissant des opportunités de croissance et de développement. Les cours magistraux et les études en classe ne garantissent pas que les responsables se développeront, mais ce qui est plus important, ce sont les efforts des responsables eux-mêmes.

Chaque responsable doit apporter sa propre contribution à son propre développement car d’autres peuvent créer ou offrir uniquement des opportunités. La responsabilité de la société consiste uniquement à créer ou à fournir des opportunités, tandis que la responsabilité du dirigeant est de tirer pleinement parti de ces opportunités pour se développer.


Développement des cadres - Concept

Le développement des cadres ou des cadres met l’accent sur la croissance personnelle du gestionnaire. Il vise essentiellement à améliorer le jugement, la pensée logique des gestionnaires pour qu'ils prennent des décisions complexes et assument leurs responsabilités. Le développement des cadres est un processus planifié, systématique et continu d’apprentissage et de croissance grâce auquel les gestionnaires développent leurs capacités conceptuelles et analytiques à gérer.

C'est une combinaison d'expérience et de compétences. Les participants doivent également avoir la capacité et la motivation nécessaires pour apprendre et se développer.

Le développement des cadres est donc:

1. Un effort planifié pour améliorer la capacité des cadres à assumer des responsabilités de haut niveau.

2. C’est une activité continue et continue car elle vise à améliorer la personnalité totale, le comportement et l’attitude des dirigeants, ce qui ne peut se faire du jour au lendemain.

3. Il s'agit d'un processus à long terme, car les gestionnaires mettent du temps à acquérir et à améliorer leurs capacités.

4. Il est de nature proactive car il concentre l’attention sur les besoins actuels et futurs de l’organisation et des individus.

1. Processus continu - Le développement des cadres est un processus continu car il n'y a pas de délai fixe pour l'apprentissage. Ce n’est pas une activité ponctuelle et se poursuit tout au long de la carrière des dirigeants.

2. Processus long - Le développement des cadres est un processus long qui prend du temps. Cela prend du temps car les compétences des gestionnaires ne peuvent pas être développées du jour au lendemain.

3. Activité prévue - Le développement des cadres est une activité bien planifiée, organisée et systématique. Ce n'est pas une approche d'essai et d'erreur.

4. Implique des tensions et des tensions - Le développement ne se déroule pas dans une atmosphère totalement paisible et détendue. Cela implique des contraintes et des tensions.

5. Environnement favorable - Le développement des cadres nécessite un environnement favorable, qui doit être encourageant et stimulant. En outre, il est également nécessaire de recevoir des informations en retour sur le degré de développement du personnel.

6. Développement personnel guidé - Le développement des cadres ne peut être rendu possible que lorsque le responsable lui-même souhaite apprendre. L'individu doit avoir le désir d'apprendre et de mettre en pratique ce qu'on lui enseigne. La coercition ne peut jamais conduire au développement de cadres ou de dirigeants.


Développement des cadres - Quels sont les objectifs du développement des cadres: connaissances des nouveaux arrivants, amélioration des performances, prévention de l'obsolescence et quelques autres

Voici les objectifs principaux ou importants du développement des cadres:

1. Connaissances pour les nouveaux venus - L'objectif du développement des cadres est de transmettre des connaissances et des informations de base aux nouveaux venus dans l'organisation dans le but d'accroître leurs connaissances et d'améliorer leurs compétences conceptuelles et décisionnelles.

2. Amélioration des performances - Le développement des cadres vise à améliorer les performances des managers à tous les niveaux dans leurs fonctions actuelles en leur présentant les concepts, informations et techniques les plus récents.

3. Préparer les gestionnaires pour les postes à venir - Le développement des cadres a pour objectif principal de former le second niveau des agents compétents et de les préparer à leurs futurs postes de responsabilité dans le cadre de leur progression de carrière.

4. Prévenir l'obsolescence - Le but du développement des cadres est de prévenir l'obsolescence des cadres en les sensibilisant aux techniques et aux concepts les plus récents dans leur domaine de spécialisation.

5. Mise au point des dernières techniques de gestion - Le développement des cadres a pour objectif de développer et de mettre en œuvre les dernières techniques de gestion à la place des systèmes traditionnels permettant d’accroître la productivité des gestionnaires et de l’organisation dans son ensemble.

6. Opportunités pour les cadres - L'objectif de développement des cadres est de fournir aux cadres de nouvelles et meilleures opportunités afin qu'ils puissent réaliser leurs aspirations de carrière.

7. Utilisation optimale des ressources de gestion - Le développement des cadres a pour objectif d’utiliser de manière optimale les ressources de gestion de l’organisation.

8. Introducing Changes - Le développement des cadres vise à introduire les changements nécessaires en développant les cadres et en élargissant leurs perspectives afin qu'ils puissent agir en tant qu'agents de changement.


Développement des cadres - Besoin

Il est de plus en plus nécessaire de créer un pool de gestion efficace pour relever les défis de l’industrie. Conscients de cela, de nombreux instituts de gestion et organismes de formation ont considérablement orienté leurs activités de formation et de développement. Cependant, il existe un certain déséquilibre dans la diffusion de la formation en gestion. La formation en gestion est concentrée dans le secteur industriel, principalement dans les industries traditionnelles et les entreprises du secteur public.

Donc:

1. Techno-gestionnaires dans des secteurs tels que l'ingénierie et les industries de l'acier, du charbon, des engrais, du pétrole et du ciment. Le personnel de ces industries a besoin de formation non seulement dans les domaines fonctionnels de la gestion, mais également d’acquérir une connaissance approfondie du secteur.

2. La mobilisation des ressources de la direction pour la professionnalisation de services publics tels que l'approvisionnement en eau, la distribution d'électricité, les transports et les communications, pour l'agriculture et l'industrie, dépend du fonctionnement efficace de ces services publics.

3. Le mouvement de la gestion n'a pas touché les services publics et municipaux organisés pour fournir des services publics, notamment les services municipaux, le logement, les assurances, les médias, la police, les services médicaux et l'éducation. La «gestion» de ces services nécessite une attention immédiate.

4. Des principes et techniques de gestion doivent être introduits dans d'autres domaines de l'économie nationale - services de gestion pour l'agriculture et le développement rural, irrigation, coopération et élevage, pêche, foresterie et commercialisation. Le savoir-faire en matière de gestion doit également être mis à profit dans les processus de production au niveau de l'exploitation afin d'accroître l'efficacité du secteur tertiaire ou des services dans les zones rurales.

5. L'administration publique est un vaste secteur qui requiert une attention particulière de la part de la direction, car ce segment est directement lié à l'activité économique et sociale, car il met les fonctionnaires en contact avec les citoyens et la classe des entrepreneurs.

6. Des programmes de développement de la gestion pour tous ceux qui occupent des postes au-dessus du niveau de supervision des opérations - que ce soit en tant que doyens d’hôpitaux, vice-présidents des universités, surintendants de police ou collectionneurs de districts. Leur travail nécessite l’utilisation d’un élément de gestion qui concerne les compétences telles que le leadership et la communication. Pour eux, une formation en gestion, productivité et relations humaines serait très utile.

Les programmes de développement des cadres aident les cadres à faire face aux changements technologiques rapides, à la concurrence acharnée, aux changements soudains des politiques gouvernementales, aux changements de perspectives et aux attentes d’une vaste majorité de travailleurs possédant des compétences transférables.

Les gestionnaires peuvent mettre à jour leurs compétences, leurs connaissances et leurs compétences de temps à autre, en phase avec ces tendances en évolution, et s'attaquer aux problèmes épineux avec confiance. En résumé, aucune organisation ne peut réussir à long terme à moins d’essayer d’améliorer, d’élargir et de développer son bassin de talents par le biais d’initiatives d’apprentissage constant.


Développement des cadres - 3 niveaux de gestion: cadres supérieurs et cadres supérieurs et cadres intermédiaires fonctionnels

1. Top Management :

Il est composé des directeurs généraux désignés comme président, directeur général ou directeur général. Ce niveau est responsable de la gestion globale d’une organisation dans le cadre politique défini par le conseil d’administration.

Les fonctions suivantes relèvent de leur autorité:

je. Formulation de stratégies à long terme.

ii. Donner des instructions et des instructions aux divers domaines fonctionnels de niveau inférieur.

iii. Coordonner les fonctions des différentes unités fonctionnelles.

iv. Nomination du personnel clé, évaluation du rendement, décision en matière de rémunération, formation et perfectionnement des dirigeants.

v. Relancer et contrôler les performances organisationnelles.

vi. Maintenir et être en contact constant avec les éléments environnementaux.

vii. Diriger continuellement l'organisation pour l'amélioration et l'excellence.

2. Management intermédiaire :

Les différents responsables fonctionnels forment le middle management. Ils agissent comme interface entre la direction et la direction opérationnelle. Ce niveau est soumis à trois pressions: la direction qui impose des objectifs et transmet les politiques et stratégies de mise en œuvre à la baisse, la direction opérationnelle qui donne son point de vue et ses suggestions et les pairs intermédiaires qui dépendent les uns des autres pour la performance du travail dans divers domaines.

Voici les responsabilités du middle management:

1. Exécution des fonctions du domaine.

2. Obtenir la coopération de leurs pairs dans divers domaines.

3. Intégrer les différentes fonctions intra-domaines.

4. Recruter des ressources humaines pour son domaine et former et développer les ressources humaines utilisées dans son domaine.

5. Gérer les domaines respectifs de manière à ce qu’ils contribuent pour la réalisation globale de l’objectif organisationnel.

3. Cadre et spécialistes fonctionnels intermédiaires :

i) Mieux connaître les fonctions et les activités de l’entreprise dans des domaines spécifiques du marketing, de la production, des finances et du personnel;

(ii) faire prendre conscience des aspects généraux des problèmes de gestion, et connaître et apprécier les relations interministérielles;

iii) Se familiariser avec les utilisations de la comptabilité financière, de la psychologie, du droit des affaires et des statistiques commerciales par la direction;

(iv) inculquer des connaissances sur la motivation humaine et les relations humaines; et

(v) Développer un leadership responsable.


Développement des cadres - 10 principes ou directives de base observés par la direction en matière de développement des cadres

La direction doit respecter les principes ou directives suivants en matière de développement des cadres:

1. Il incombe à la direction de prendre les dispositions nécessaires pour assurer le développement de la direction, laquelle devrait être confiée à un dirigeant.

2. Chaque responsable de département devrait prendre la responsabilité de développer son extinctif subordonné.

3. Le programme de développement des cadres devrait viser à satisfaire les besoins de chaque dirigeant ainsi que ceux de l'entreprise.

4. La sélection de l'homme qui convient pour le poste de dirigeant est la condition préalable à un développement efficace des cadres.

5. La direction devrait formuler une stratégie définie de développement des cadres spécifiant clairement les divers objectifs, la portée et le type de développement.

6. La direction devrait établir un calendrier réaliste pour le programme de développement des cadres en tenant compte des besoins actuels et futurs de l'organisation.

7. Le programme de développement des cadres devrait être applicable à tous les cadres afin d'éviter leur obsolescence et de transmettre les connaissances et les compétences les plus récentes à tous les cadres.

8. La direction devrait créer un climat favorable et favorable au développement des cadres.

9. La participation des cadres à chaque programme de développement devrait être rendue obligatoire.

10. La direction devrait faire en sorte que les stagiaires cadres reçoivent un retour d'information afin de leur permettre de prendre les mesures nécessaires pour s'améliorer.


Développement des cadres - Importance: augmentation de la complexité et de la taille de l’organisation, pénurie de personnel qualifié, changements technologiques et quelques autres

Dans les organisations modernes, les programmes de développement des cadres ou des cadres ont un besoin criant. La qualité des gestionnaires influe grandement sur la réalisation des objectifs de l'organisation, car la différence entre la politique des prix, la politique des stocks, le marketing et la politique de production s'explique par la qualité de la gestion. Le développement des cadres contribue donc au maintien de l’effectif efficace grâce auquel les objectifs organisationnels peuvent être atteints.

L’importance du développement des cadres est ressentie pour les raisons suivantes:

1. Augmentation de la complexité et de la taille de l'organisation - Dans la phase de concurrence croissante, la taille et la complexité des organisations augmentent sans cesse. Pour cette raison, les gestionnaires doivent être développés pour traiter les problèmes complexes de ces organisations.

2. Pénurie de personnel qualifié - Il est très difficile de recruter et de sélectionner le personnel en fonction des besoins. Il est surtout nécessaire de développer le personnel afin qu’il puisse exécuter les tâches qui lui sont assignées de manière efficace et efficiente, ce qui se fait par le biais du développement des cadres.

3. Changements technologiques - Les changements technologiques se produisent rapidement dans cet environnement commercial concurrentiel. Les organisations professionnelles modernes introduisent en permanence de nouveaux équipements, machines et méthodes de production. Les gestionnaires ont donc besoin des connaissances les plus récentes sur ces nouvelles techniques et technologies fournies par le développement des cadres.

4. Changements socioculturels - Les changements rapides se produisent également dans l'environnement socioculturel. Pour bien comprendre le comportement des personnes, il est indispensable de développer les gestionnaires.

5. Concurrence accrue - La concurrence est rude sur le marché et les consommateurs ont pris conscience de leurs droits et ils ne peuvent plus être facilement égarés. Le développement des cadres est d’une grande aide pour bien comprendre et répondre aux besoins des consommateurs.

6. Changements dans les relations de travail - Le développement des cadres est nécessaire en raison des changements fréquents dans les relations de travail. Grâce au développement des cadres, les responsables peuvent garantir la paix industrielle dans l'organisation.

7. Responsabilité sociale de la direction - En raison de l'évolution de la philosophie d'entreprise, la responsabilité sociale est largement reconnue par les dirigeants d'entreprise. Ainsi, les tâches de gestion accrues découlant de la responsabilité sociale épanouie ont rendu le développement des cadres nécessaire dans le monde de l'entreprise.

8. Professionnalisme accru - La gestion des services publics, des entreprises d'État et des organismes civiques est en cours de professionnalisation afin d'améliorer l'efficacité opérationnelle. Ce professionnalisme est assuré par le développement des cadres.

9. Processus sans fin - Le développement de la gestion est utilisé pour transmettre des connaissances sur les concepts les plus récents et, l'apprentissage étant un processus sans fin, le développement de la direction devient un processus sans fin.


Développement des cadres - Processus en 6 étapes: analyse des besoins en développement, évaluation des besoins actuels en gestion, inventaire des effectifs de direction et quelques autres

Le processus de développement des cadres comprend les étapes suivantes:

Étape n ° 1. Analyse des besoins de développement:

Dans le premier cas, une fois que la décision de lancer un programme de développement des cadres est prise, un examen approfondi et critique des besoins de développement actuels et futurs de l'organisation est effectué. Il devient nécessaire de savoir combien et quel type de gestionnaires sont nécessaires pour répondre aux besoins actuels et futurs de l'organisation.

Cela nécessite une planification organisationnelle. Un examen critique de la structure organisationnelle à la lumière des plans futurs de l'organisation révèle ce dont l'organisation a besoin en termes de départements, de fonctions et de postes de direction.

Après avoir obtenu les informations, il sera facile de préparer les descriptions et les spécifications des différents postes de direction, qui donneront à leur tour des informations sur le type d’éducation, l’expérience, la formation, les connaissances spéciales, les compétences et les caractéristiques personnelles de chaque poste.

En comparant les talents existants, y compris ceux qui doivent être développés de l'intérieur avec ceux qui sont nécessaires pour répondre aux besoins projetés, permet à la direction de prendre une décision politique quant à savoir si elle souhaite pourvoir ces postes à partir de sources internes ou externes.

Étape n ° 2. Évaluation des besoins actuels en matière de gestion:

Aux fins de la comparaison susmentionnée, une évaluation qualitative des cadres existants sera effectuée pour déterminer le type de talents d’encadrement disponibles au sein de l’organisation, auxquels s’ajoute une estimation de leur potentiel de développement. Ensuite, une comparaison est établie entre le talent de direction disponible et le talent requis projeté.

Étape n ° 3. Inventaire des effectifs de direction:

Un inventaire est préparé pour avoir des informations complètes sur chaque dirigeant. Pour chaque dirigeant, une fiche ou un fichier séparé est mis à jour pour y enregistrer des données telles que le nom, l'âge, la durée du service, la formation, l'expérience, la santé, les résultats des tests, les formations suivies, les résultats des tests psychologiques, les résultats d'évaluation du rendement, etc.

Une analyse de ces informations révélera les forces et les faiblesses de chaque dirigeant dans certaines fonctions par rapport aux besoins futurs de l'organisation.

Étape # 4. Planification des programmes de développement individuels:

S'appuyant sur les résultats de l'évaluation des performances qui révèlent les forces et les faiblesses de chaque dirigeant, la direction est tenue de préparer la planification de programmes de développement individuels pour chaque dirigeant. Selon Dale S. Beach, «Chacun de nous possède un ensemble unique de caractéristiques physiques, intellectuelles et émotionnelles. Par conséquent, un plan de développement devrait être adapté à chaque individu ».

«Il serait possible de transmettre des connaissances et des compétences et de modeler le comportement des êtres humains, mais il serait difficile de changer la personnalité de base et le tempérament d'une personne une fois celle-ci arrivée à l'âge adulte».

Étape # 5. Établir des programmes de formation et de développement:

Il incombe au département du personnel ou des ressources humaines de préparer des programmes de développement complets et bien conçus. Il est également nécessaire d'identifier les niveaux existants de compétences, de connaissances, etc. de divers cadres et de les comparer avec les exigences de leur travail respectif.

Il est également nécessaire d'identifier les besoins de développement et d'établir des programmes de développement spécifiques dans les domaines du leadership, de la prise de décision, des relations humaines, etc. Mais il n'est peut-être pas en mesure d'organiser des programmes de développement pour les cadres supérieurs, comme ce pourrait être le cas par des instituts de gestion réputés.

Dans de telles circonstances, la direction délègue certains dirigeants aux programmes de développement organisés par les instituts de gestion réputés.

En outre, le service du personnel ou des ressources humaines devrait continuer à recommander des programmes spécifiques de développement des cadres basés sur les derniers changements et développements dans la formation à la gestion.

Étape # 6. Évaluation des programmes de développement:

Étant donné que les programmes de développement des cadres entraînent des dépenses considérables en termes d’argent, de temps et d’efforts, la direction de l’organisation est naturellement intéressée par le fait de savoir dans quelle mesure les objectifs du programme ont été atteints. Une telle évaluation de programme révélera la pertinence des programmes de développement et les changements apportés par ces programmes.

Si les objectifs du programme ont été atteints, on dit que le programme a réussi. Mais il est difficile de mesurer les changements ou les effets par rapport aux objectifs prédéterminés.

Alors que l'effet de certains programmes ne peut être observé qu'à long terme de manière plus générale, l'effet de certains autres programmes peut être remarqué à court terme d'une manière spécifique. La réduction des griefs, la réduction des coûts, l'amélioration de la productivité, l'amélioration de la qualité, etc. peuvent être utilisés pour évaluer les effets des programmes de développement.


Développement des cadres - Facteurs influant sur les processus de développement des cadres dans les organisations

Une foule de facteurs influencent les processus de développement des cadres dans les organisations.

je. Si les gestionnaires ne sont pas formés, des gestionnaires inefficaces et inefficaces pourraient nuire à la performance de l'organisation.

ii. En l'absence de possibilités de formation et de développement, les gestionnaires performants peuvent être démotivés et frustrés de diriger les organisations. Cela entraînerait de lourdes pertes pour l'organisation en termes de paramètres financiers, en termes de coût de recrutement et de formation du nouveau titulaire.

iii. La performance organisationnelle peut être affectée par la perte de parts de marché, la baisse des ventes, la réduction de la rentabilité, etc.

iv. L'absence / pénurie de gestionnaires formés et compétents fait qu'il est important que les organisations disposent de stratégies de rétention appropriées. Les organisations utilisent la formation et le développement dans le cadre de leur stratégie de rétention.

v. La pression de la concurrence oblige les organisations à déployer en permanence de nouveaux produits et services et à maintenir la qualité des produits et services existants. La formation et le développement des gestionnaires les aideraient à développer les compétences dans ces domaines.

vi. L'environnement concurrentiel oblige les organisations à se restructurer et à se restructurer en permanence. Pour engager ces processus, il est essentiel qu'elles forment les gestionnaires aux nouveaux scénarios.

Développement exécutif et E-learning :

D'une certaine manière, l'environnement informatique a créé des défis et également des opportunités pour les organisations. Les défis incluent le rythme rapide des changements, et sur le front des opportunités, il a procuré les avantages suivants:

je. La gestion des connaissances est devenue facile à mettre en œuvre. Dans l'environnement traditionnel, le partage des ressources intellectuelles et des connaissances était une tâche herculéenne. Organizations had to prepare, print, and mail the circulars across the organization for the dissemination of information, which frequently led to the obsoleteness of information by the time the employees, because of the time gap, received it.

Further, it was tough for the organizations to come up with strategies to continuously collect, update, and disseminate the information.

ii. Knowledge management has provided various forums such as Intranets, on-line discussion forums, expert panels, etc.

iii. E-learning has made learning easy, irrespective of the time and distance factors, e-learning has led to the empowerment of employees, since the employers are now able to decide upon the pace and content of learning, depending on their requirements.

The above developments have affected the executive development process in a significant way and have helped in transforming the brick-and-mortar learning scenario to an e-learning scenario.


Executive Development – What are the Important Methods of Executive Development: On the Job Techniques and Off the Job Techniques

The methods of executive development are broadly classified into two broad categories:

1. On the Job Techniques.

2. Off the Job Techniques.

1. On the Job Techniques :

On the job development of the managerial personnel is the most common form which involves learning while performing the work. On the job techniques are most useful when the objective is to improve on the job behaviour of the executives. This type of training is inexpensive and also less time consuming. The trainee without artificial support can size up his subordinates and demonstrate his leadership qualities.

The following methods are used under on the job training:

(i) Coaching:

In this method the immediate superior guides and instructs his subordinates as a coach. It is learning through on the job experience because a manager can learn when he is put on a specific job. The immediate superior briefs the trainees what is expected from them and guides them how to effectively achieve them. The coach or immediate superior watches the performance of their trainees and directs them in correcting their mistakes.

Advantages of the Coaching Method:

(a) It is the process of learning by doing.

(b) Even if no executive development programme exists, the executives can coach their subordinates.

(c) Coaching facilitates periodic feedback and evaluation.

(d) Coaching is very useful for developing operative skill and for the orientation of the new executives.

Disadvantages of the Coaching Method:

(a) It requires that the superior should be a good teacher and the guide.

(b) Training atmosphere is not free from the problems and worries of the daily routine.

(c) Trainee may not get sufficient time for making mistakes and learn from the experience.

(ii) Under Study:

The person who is designated as the heir apparent is known as an understudy. In this method the trainee is prepared for performing the work or filling the position of his superior. Therefore a fully trained person becomes capable to replace his superior during his long absence, illness, retirement, transfer, promotion, or death.

Advantages of Under Study Method:

(a) Continuous guidance is received by the trainee from his superior and gets the opportunity to see the total job.

(b) It is a time saving and a practical process.

(c) The superior and the subordinate come close to each other.

(d) Continuity is maintained when superior leaves his position.

Disadvantages of Under Study Method:

(a) The existing managerial practices are perpetuated in this method.

(b) The motivation of the personnel is affected as one subordinate is selected for the higher position in advance.

(c) The subordinate staff may ignore the under study.

(iii) Job Rotation:

Job rotation is a method of development which involves the movement of the manager from one position to another on the planned basis. This movement from one job to another is done according to the rotation schedule. It is also called position rotation.

Advantages of Job Rotation:

(a) By providing variety in work this method helps in reducing the monotony and the boredom.

(b) Inter departmental coordination and cooperation is enhanced through this method.

(c) By developing themselves into generalists, executives get a chance to move up to higher positions.

(d) Each executive's skills are best utilized.

Disadvantages of Job Rotation:

(a) Disturbance in established operations is caused due to the job rotation.

(b) It becomes difficult for the trainee executive to adjust himself to frequent moves.

(c) Job rotation may demotivate intelligent and aggressive trainees who seek specific responsibility in their chosen responsibility.

(iv) Special Projects Assignment:

In this method a trainee is assigned a project which is closely related to his job. Further sometimes the number of trainee executives is provided with the project assignment which is related to their functional area. This group of trainees is called the project team. The trainee studies the assigned problem and formulates the recommendations on it. These recommendations are submitted in the written form by the trainee to his superior.

Advantages of the Special Projects:

(a) The trainees learn the work procedures and techniques of budgeting.

(b) The trainees come to know the relationship between the accounts and other departments.

(c) It is a flexible training device due to temporary nature of assignments.

(v) Committee Assignment:

In this method the special committee is constituted and is assigned the problem to discuss and to provide the recommendations. This method is similar to the special project assignment. All the trainees participate in the deliberations of the committee. Trainees get acquainted with different viewpoints and alternative methods of problem solving through the deliberations and discussions in the committee. Interpersonal skills of the trainees are also developed.

(vi) Multiple Management:

This method involves the constitution of the junior board of the young executives. This junior board evaluates the major problems and makes the recommendations to the Board of Directors. The junior board learns the decision making skills and the vacancies in the Board of Directors are filled from the members of the junior board who have sufficient exposure to the problem solving.

(vii) Selective Readings:

Under this method the executives read the journal, books, article, magazines, and notes and exchange the news with others. This is done under the planned reading programmes organized by some companies. Reading of the current management literature helps to avoid obsolescence. This method keeps the manager updated with the new developments in the field.

2. Off the Job Training Programme :

The main methods under off the job training programme are:

(i) Special Courses:

Under this method the executives attend the special courses organized by the organisation with the help of the experts from the education field. The employers also sponsor their executives to attend the courses organized by the management institutes. This method is becoming more popular these days but it is more used by the large and big corporate organisations.

(ii) Case Studies:

This method was developed by Harvard Law professor Christopher C. Langdell. In this method a problem or case is presented in writing to a group ie a real or hypothetical problem demanding solution is presented in writing to the trainees.

Trainees are required to analyze and study the problem, evaluate and suggest the alternative courses of action and choose the most appropriate solution. Therefore in this method the trainees are provided with the opportunity to apply their skills in the solution of the realistic problems.

(iii) Role Playing:

In role playing the conflicting situation is created and two or more trainees are assigned different roles to play on the spot. They are provided with the written or oral description of the situation and roles to play. The trainees are then provided with the sufficient time, they have to perform their assigned roles spontaneously before the class. This technique is generally used for human relations and the leadership training. This method is used as a supplement to other methods.

(iv) Lectures and Conferences:

In this method the efforts are made to expose the participants to concepts, basic principles, and theories in any particular area. Lecture method emphasizes on the one way communication and conference method emphasizes on two way communication. Through this method the trainee actively participates and his interest is maintained.

(v) Syndicate Method:

Syndicate refers to the group of trainees and involves the analysis of the problem by different groups. Thus in this method, 5 or 6 groups consisting of 10 members are formed. Each group works on the problem on the basis of the briefs and the backgrounds provided by the resource persons. Each group presents their view on the involved issues along with the other groups.

After the presentation these views are evaluated by the resource persons along with the group members. Such exercise is repeated to help the members to look into the right perspective of the problem. This method helps in the development of the analytical and the interpersonal skills of the managers.

(vi) Management Games:

A management game is a classroom exercise, in which teams of students compete against each other to achieve certain common objectives. Since, the trainees are often divided into teams as competing companies; experience is obtained in team work. In development programmes, the management games are used with varying degrees of success. These games are the representatives of the real life situations.

(vii) Brainstorming:

It is a technique to stimulate idea generation for decision making. Brainstorming is concerned with using the brain for storming the problem. It is a conference techniques by which group of people attempt to find the solution for a specific problem by amazing all the ideas spontaneously contributed by the members of the group. In this technique the group of 10 to 15 members is constituted. The members are expected to put their ideas for problem solution without taking into consideration any type of limitations.


Executive Development – Obstacles

The administration of a executive development programme is not an easy task. A number of problems are encountered in the process- how should employees be motivated? How can they make the programme rewarding?

How can they feel the progress of the programme? And how can inertia and resistance to change be broken? A sound programme can be developed only when these problems are first tackled or overcome.

Some of the factors which hamper a executive development are:

(i) Job security of the employees, its stability, and pension; these slow down the mobility of employees and check the recruitment of younger people;

(ii) Supervisors at different levels, especially in the middle management, often feel trapped. They are “frozen”, ie, there is little prospect of their promotion because of the limited opportunities for advancement available in an establishment. This is especially the case if a man is not ego- involved and does not take pride in his job.

(iii) Home ownership, homesickness, close ties with one's family, community and social activities inhibit development to a large extent; and when these are accompanied by the absence of job security and chances of promotion, the employees tend to stress the non-job aspects of their lives.

(iv) Relations between superiors and subordinate are often not conducive to management development. When a subordinate is afraid of the wrath of his superiors, or when no challenging situations are offered to him, the chances of his development are greatly reduced.

The superior also finds little incentive for developing subordinates despite lip service, partly because he does not have much time for it, and partly because of his reluctance to promote a subordinate lest he lose a good worker and may have to train fresh personnel of unknown quality.


Executive Development – Re quisites for Success Executive Development Programmes

According to K. Prasad (of the Management Training Institute of Hindustan Steel Ltd.), the basic requisites for the success of executive development programmes are:

1. The top management should accept responsibility for getting the policy of development executed.

2. Executive development is essentially a “line job”. It takes place on the job and involves both the man and his boss.

3. Every manager must accept direct responsibility for developing managers under his control on the job, and a high priority should be given to his task.

4. Executive development must be geared to the needs of the company and the individual;

5. A policy of promotion from within is a necessary incentive for managers to develop in an organisation.

6. Executive development starts with the selection of the right materials for managerial ranks. It is essential to ensure that really good material is fed into the programme at the entry levels.

7. There should be a realistic timetable in accordance with the needs of a company. This timetable should take into account the needs for managerial personnel over a sufficiently long period and the resources which are available and which will be required.

In our view, the executive development programme should be based on a definite strategy, which should spell out the type, coverage and objectives of the programme. The multi-tier supervisory and executive development programme should start from the first line supervisor and go all the way up to the top management.

This programme should not only be looked upon as something meant for the “limping horses” in the organisation; it should be for the “high fliers” as well. In view of knowledge explosion and the consequent threat of managerial obsolescence, such programmes should be meant for everyone in an organisation and not just for the “weak ones”.

The training division should not be a dumping ground for people found to be unsuitable for other jobs; it should be manned by a group of smart and successful executives drawn from various functional areas and disciplines. A multi- disciplinary approach should be emphasised in training programmes rather than the purely personal flavour that is often found in them.


Executive Development – How to Evaluate Development of Executives ?

In the competitive scenario, where the focus is on efficiency and profitability and the return on investment (RoI) on all the activities of the organization, executive development cannot be an exception to the phenomenon.

The evaluation of the process assumes importance from the following perspectives:

je. Improving the quality of the training and development process.

ii. Improving the efficiency and competency of the trainers.

iii. Making improvements in the system to make it more responsive and realistic.

iv. Aligning the training activities to the organizational objectives.

v. Building the cost implications of the training into the organizational budget.

vi. Evaluating the RoI on account of training and development to justify further investment.

vii. Changing the perception of the management on training as an expenditure to more as an investment for the future growth of the organization. The levels of evaluation include the reaction level, immediate level, intermediate level, and ultimate level.

For the purpose of evaluation, it is essential to collect the data for which there should be appropriate measures for data collection, both during the course of the training programme and after the training programme.

Some of the methods being used by experts are self-complete questionnaires, interviews, observations, and desk research. The desk research involves analysis of the existing data to view the trends and also the expectations. It is used extensively since it depends upon the existing data and involves low cost and less amount of time.


 

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