Théories du leadership

Tout ce que vous devez savoir sur les théories du leadership. Le leadership reste l’un des aspects les plus importants d’un contexte organisationnel. Il s'agit d'écouter, d'observer et d'encourager les suiveurs à les aider à mieux performer.

Le leadership ne consiste pas seulement à établir l'ordre du jour du travail; Il s'agit également d'identifier les problèmes, de prendre des initiatives de changement et d'améliorer les systèmes organisationnels actuels.

Il existe de nombreuses théories sur le leadership qui fournissent des informations sur un leadership efficace. Les recherches effectuées par de nombreux spécialistes du comportement pour découvrir ce qui rend un leader efficace ont abouti à diverses théories du leadership.

Les théories du leadership peuvent être étudiées sous les thèmes suivants: - A. Théories centrées sur le leader B. Théories centrées sur les disciples.

A. Les théories centrées sur le leader incluent: - i. La théorie du grand homme ii. Traits Théories du leadership.

B. Les théories centrées sur les disciples comprennent: - i. Théorie de la situation ii. Théories de la contingence.

Voici d'autres théories sur le leadership: - 1. Théorie comportementale 2. Théorie des échanges entre dirigeants (LMX) 3. Théorie des objectifs de trajectoire 4. Théorie «Z» - Chef d'équipe 5. Théorie L - Gestion manquante 6. Théorie de McGregor 7 Théorie du leadership charismatique.


Théories et approches du leadership: trait caractéristique, comportemental, échange leader-membre (LMX), théorie de McGregor et quelques autres

Théories du leadership - Théorie des traits, Théorie du comportement, Théorie de l'échange de leader-membre (LMX), Approche situationnelle / contingence, Théorie de la trajectoire, et quelques autres

1. Théorie des traits :

La théorie des traits se concentre sur les caractéristiques individuelles des leaders qui réussissent. Cette approche dit que nous possédons tous certaines capacités et que nous partageons les responsabilités. De telles qualités sont considérées comme données par Dieu et par conséquent, des leaders naissent.

Keith Davis a résumé quatre des caractéristiques principales qui pourraient avoir un impact sur le leadership organisationnel réussi.

Elles sont:

a) renseignement

b) Maturité sociale et souffle

(c) Motivation interne et motivation à la réussite

d) Attitude envers les relations humaines

2. Théorie comportementale :

La théorie comportementale se concentre sur le comportement du leader tout en interagissant avec ses subordonnés et non sur ses traits. Dans les années 1930, Kurt Lewin a développé un cadre basé sur le comportement d'un leader.

Il a fait valoir qu'il existe trois types de dirigeants:

je. Leaders Autocratiques:

Prendre des décisions sans consulter leurs équipes. Ce style de leadership est considéré comme approprié lorsque des décisions doivent être prises rapidement, lorsqu'il n'est pas nécessaire de faire des commentaires et lorsque l'accord de l'équipe n'est pas nécessaire pour réussir.

ii. Dirigeants démocrates:

Permettez à l’équipe de donner son avis avant de prendre une décision, bien que le degré d’apport puisse varier d’un chef à l’autre. Ce style est important lorsque l'accord de l'équipe est important, mais il peut être difficile à gérer lorsqu'il existe de nombreuses perspectives et idées.

iii. Responsables de laisser-faire:

Ne pas interférer; ils permettent aux membres de l'équipe de prendre de nombreuses décisions. Cela fonctionne bien lorsque l'équipe est très compétente, motivée et ne nécessite pas de supervision étroite. Cependant, ce comportement peut survenir parce que le chef est paresseux ou distrait.

3. Théorie Leader-Member Exchange (LMX) :

On l'appelle aussi modèle de dyade verticale. Cette approche se concentre davantage sur le comportement du leader. La théorie LMX se concentre sur deux ou trois personnes proches les unes des autres. L'observation informelle du comportement du leadership suggère que son action n'est pas la même envers tous ses subordonnés. L'importance des différences potentielles à cet égard est mise en exergue par le modèle d'échange dirigeant-membre de Graen, également connu sous le nom de théorie de la liaison entre dyades verticales.

La théorie considère le leadership comme un ensemble de relations dyadiques liant le leader à un suiveur. La qualité de la relation se reflète dans le degré de confiance mutuelle, de loyauté, de soutien, de respect et d’obligation.

Selon la théorie, les dirigeants ont noué différents types de relations avec divers groupes de subordonnés. Un groupe, appelé dans le groupe, est favorisé par le chef. Les membres du groupe reçoivent beaucoup plus d'attention de la part du leader et ont davantage accès aux ressources de l'organisation. En revanche, les autres subordonnés entrent dans le groupe externe. Ces personnes sont défavorisées par le chef. En tant que tels, ils reçoivent moins de ressources précieuses de leurs dirigeants.

Les dirigeants font la distinction entre les membres du groupe et ceux du groupe en fonction de la similitude perçue en ce qui concerne les caractéristiques personnelles, telles que l'âge, le sexe ou la personnalité. Un suiveur peut également se voir attribuer le statut de membre d'un groupe si le responsable estime que cette personne est particulièrement compétente pour effectuer son travail.

La relation entre les leaders et les suiveurs suit les étapes:

(i) Prise de rôle - Lorsqu'un nouveau membre rejoint l'organisation, le responsable évalue le talent et les capacités de ce dernier et leur offre la possibilité de démontrer ses capacités.

(ii) Définition du rôle - Une négociation informelle et non structurée sur des facteurs liés au travail a lieu entre le dirigeant et le membre. Un membre semblable au chef a plus de chances de réussir. Une trahison de la part du membre à ce stade peut entraîner sa relégation dans le groupe externe.

L'échelle LMX 7 évalue dans quelle mesure les dirigeants et les suiveurs respectent mutuellement les capacités de chacun, ressentent un sentiment accru de confiance mutuelle et ont le sens d'une forte obligation l'un envers l'autre. Prises ensemble, ces dimensions déterminent dans quelle mesure les suiveurs feront partie du groupe interne ou externe du leader. Les suiveurs dans le groupe ont tendance à fonctionner en tant qu'assistants ou conseillers et à avoir des échanges personnalisés de meilleure qualité avec le leader que les suiveurs en dehors du groupe.

Ces échanges impliquent généralement que le dirigeant insiste sur des tâches intéressantes, la délégation de responsabilités importantes, le partage d'informations et la participation à ses décisions, ainsi que sur des avantages particuliers, tels que l'assistance et le soutien personnels et des horaires de travail favorables.

Points forts de la théorie LMX :

je. La théorie LMX est une théorie exceptionnelle du leadership car contrairement aux autres théories, elle se concentre et parle de relations spécifiques entre le leader et chaque subordonné.

ii. LMX Theory est une théorie explicative robuste.

iii. LMX Theory concentre notre attention sur l’importance de la communication dans le leadership. La communication est un moyen par lequel les dirigeants et les subordonnés développent, développent et entretiennent des échanges fructueux.

iv. Lorsque cette communication s'accompagne de caractéristiques telles que la confiance mutuelle, le respect et le dévouement, elle conduit à un leadership efficace.

v. LMX Theory est très valable et pratique dans son approche.

Critiques de la théorie LMX :

je. LMX Theory n’explique pas en détail comment des échanges de grande qualité sont créés.

ii. La théorie LMX est contestée pour des raisons d'équité et de justice, car certains adeptes reçoivent une attention particulière des dirigeants sur leur lieu de travail et d'autres non.

Grille de gestion :

Ce sont des formes de continuum qui soulignent que le style de leadership est constitué à des degrés divers de comportements orientés à la fois sur les tâches et sur les relations interpersonnelles. Il explique que quel que soit le type de style de leadership, il est en définitive lié aux tâches à accomplir et aux personnes avec qui elles doivent être exécutées.

Certains styles mettent l'accent sur le souci de la production, ce qui signifie que les supérieurs hiérarchiques ont diverses attitudes, telles que la qualité des décisions politiques, des procédures et processus, la créativité de la recherche, la qualité des services rendus au personnel, l'efficacité du travail et le volume des résultats.

D’autre part, certains styles de leadership mettent l’accent sur le souci des personnes, ce qui signifie un degré d’engagement personnel envers la réalisation des objectifs, le maintien de l’estime de soi des travailleurs, une responsabilité fondée sur la confiance et des relations interpersonnelles satisfaisantes. Les styles de leadership des facteurs peuvent être identifiés en 5 types. (1.9, 9.9, 5.5, 1.1, 9.1)

Le concept de grille de gestion a été développé par Blame et Mour.

Les 5 styles décrits sont:

(i) Un style appauvri où un effort minimum est requis nécessite de travailler et de maintenir le moral de l'organisation.

(ii) Style de club de pays où une attention réfléchie aux besoins des personnes crée une atmosphère d’organisation et un tempo de travail amicaux et confortables.

(iii) Style orienté tâche qui dit que l'efficacité résulte d'une organisation du travail telle que les éléments humains ont peu d'effet.

(iv) Le style de modèle d'équipe qui met en évidence que le travail accompli provient de personnes engagées qui ont une interdépendance et qui partagent un objectif commun avec l'objectif de l'organisation, ainsi que la confiance et le respect.

(v) Le style Middle Road soulignait à juste titre qu'une performance adéquate reposait sur l'équilibre des exigences du travail et le maintien d'un moral satisfaisant.

Parmi les cinq styles différents, le comportement de leader le plus souhaitable est 9, 9. Il faut donc déployer des efforts pour mettre au point des programmes de formation appropriés qui tentent de faire évoluer les gestionnaires vers un style de leadership 9, 9. Ce dernier aide les gestionnaires à identifier et à classer les styles de gestion et à comprendre pourquoi il suscite la réaction de ses subordonnés. Cependant, le point médian de la grille, c’est-à-dire 5, 5, est fortement souligné dans la forme pure des conditions de travail.

4. Approche situationnelle / contingente :

Paul Harsey et Kenneth Blanchard ont développé un modèle de leadership situationnel qui ajoute la «maturité» des suiveurs en tant que variable imprévue qu'il convient de prendre en compte.

Modèle de joueur défensif:

La théorie de Fielder met l'accent sur deux variables:

1. Styles de motivation

2. Caractère favorable des situations

Cela signifie que les qualités de leadership sont déterminées par la situation dans laquelle il / elle exerce ses activités. Ce ne sont pas des caractéristiques individuelles.

5. Théorie des objectifs de trajectoire :

Selon la théorie de la fixation d'objectifs, le travail du dirigeant consiste à créer un environnement favorable qui aide les employés à atteindre l'objectif de l'entreprise. Cela suggère que les principales fonctions du dirigeant sont de clarifier et de fixer des objectifs aux subordonnés afin de leur permettre de trouver le meilleur chemin pour les atteindre et de supprimer les obstacles.

Approche de groupe - Un leader est un homme qui s'accorde avec les sentiments et les actions de personnes qu'il est censé diriger. Ainsi, le chef est celui qui se rapproche le plus des normes et standards de son groupe.

La théorie des objectifs de parcours identifie quatre types de comportement de leader:

je. Comportement du chef de directive - Indiquez aux subordonnés ce qu'on attend d'eux, donnez des conseils, dirigez-vous et planifiez votre travail.

ii. Comportement de soutien des dirigeants - Etre amical et abordable, faire preuve de souci du bien-être subordonné et traiter les membres comme des égaux.

iii. Comportement de leader participatif - Consulter les subordonnés, solliciter des suggestions et permettre la participation à la prise de décision.

iv. Comportement axé sur les réalisations - Fixer des objectifs ambitieux, attendre des subordonnés qu'ils soient performants, encourager leurs subordonnés et faire preuve de confiance en leurs capacités.

6. Théorie «Z» - Chef d’équipe :

une. Équilibre la production et les problèmes humains

b. Construit une équipe de travail d'employés

c. Approche d'équipe - implique des subordonnés

ré. L'organisation est un moyen de réaliser des plans

e. Résultats des styles de leadership

F. “Bon manager” -

je. Productivité élevée, coopération, faible roulement du personnel, engagement des employés

ii. Origines du leadership

iii. Preuve que la personnalité inhérente et l'environnement sont des facteurs

7. Théorie L - Gestion manquante :

Relatif à la très faible productivité.

8. La théorie de McGregor :

McGregor a fait valoir que le style de gestion adopté est fonction des attitudes du dirigeant à l'égard de la nature humaine et du comportement au travail. Il a avancé deux suppositions appelées Théorie X et Théorie Y qui reposent sur des hypothèses populaires concernant le travail et les personnes.

Douglas Mc. Gregor a classé les théories prévalentes en deux groupes:

1. Traditionnel ou théorie X

2. Y ou moderne

1. Traditionnel ou Théorie X :

Cela exclut complètement les travailleurs du processus de prise de décision de la direction en faisant valoir la théorie qui ne serait ici que si elle était forcée de le faire par un exercice impitoyable de l’autorité de gestion sur eux par le biais de réprimandes réprimandes constantes. Les décisions, qu’elles soient correctes ou non, doivent être prises par les seuls responsables, la seule règle à laquelle les travailleurs doivent s’attendre consiste principalement à les incliner.

Hypothèses de la théorie X :

1. Manque d'inclination au travail - Les gens n'aiment pas le travail et tentent de l'éviter.

2. Les peurs peuvent à elles seules forcer l'action. Les gens n'aiment pas le travail. Les gestionnaires doivent donc contrôler, diriger, contraindre et menacer les employés pour les amener à travailler pour atteindre les objectifs de l'organisation.

3. Aversion inhérente à la responsabilité - Les gens préfèrent être dirigés, éviter la responsabilité, vouloir la sécurité et avoir peu d'ambition.

4. Vivre avec les autres - Mc Gregor a utilisé le terme «Théorie X» pour expliquer l'attitude négative de la direction à l'égard du personnel. Ce type de direction considère leur personnel comme des paresseux qui évitent si possible le travail et manquent d'ambition et n'apprécient pas le travail.

5. Obsession de la sécurité

6. L'argent peut faire travailler les gens

7. Le travail n'est qu'un facteur de production

8. Autorité est synonyme de contrôle: les gestionnaires de Theory X suivent un style de gestion autoritaire qui met l’accent sur la production et la productivité plutôt que sur les personnes au sein de l’organisation.

En résumé, la théorie «X»:

Leader autocratique montre caractéristique suivante:

(i) Manque de flexibilité

(ii) Contrôler et exiger

iii) Approche «carotte et bâton»

(iv) Concentrés uniquement sur la productivité

(v) "Mon chemin ou l'autoroute"

(vi) le stress au travail; faible satisfaction; forme des syndicats

Théorie moderne ou théorie Y :

C’est tout le contraire de la théorie X, elle donne aux travailleurs une place de choix dans le processus de gestion. L’accent est mis sur l’alimentation et la coopération active entre les travailleurs et la direction pour atteindre les objectifs de l’entreprise, conformément à la théorie, si les travailleurs sont correctement mûrs, ils accepteraient volontiers la responsabilité et montreraient le sens de la créativité et de l’imagination dans leur travail.

On peut dire que ce sont des perspectives positives et optimistes. Les gestionnaires adoptent une approche plus positive et supposent que les employés sont en mesure d'atteindre les objectifs de l'organisation de leur propre initiative et de leur propre initiative. Ils croient que les travailleurs peuvent être satisfaits du travail et qu’ils sont capables d’assumer des responsabilités.

Hypothèses de la théorie Y :

1. Le travail est une récompense en soi

2. sens inhérent des responsabilités

3. Reconnaissance.

4. Sens de la sécurité.

5. La récompense financière n'est pas la seule inspiration.

6. Le pouvoir décisionnel n'est pas le monopole

7. enclin à la démocratie.

8. Les gens n'aiment pas naturellement le travail; le travail fait naturellement partie de leur vie.

9. Les personnes sont motivées en interne pour atteindre les objectifs pour lesquels elles se sont engagées.

10. Les gens sont attachés aux objectifs dans la mesure où ils reçoivent des récompenses personnelles lorsqu'ils atteignent leurs objectifs.

11. Les personnes rechercheront et accepteront des responsabilités dans des conditions favorables.

12. Les personnes ont la capacité d'innover dans la résolution de problèmes d'organisation.

13. Les gens sont brillants, mais leur potentiel est généralement sous-utilisé.

En résumé, la théorie «Y»:

Le leader bienveillant présente les caractéristiques suivantes:

(i) Très orienté sur les personnes; encourageant.

(ii) Organise autour des personnes.

(iii) Peut être paternaliste.

(iv) Ambiance «Country Club»: non compétitive.

(v) faible réalisation; les bonnes personnes partent.

Conclusion:

McGregor a conclu que les gestionnaires devraient adopter une approche de la théorie Y afin d'obtenir des résultats positifs pour l'ensemble de l'organisation.


Théories du leadership - Théorie Trait, Comportementale et Situationnelle

Les recherches effectuées par de nombreux spécialistes du comportement pour découvrir ce qui rend un leader efficace ont abouti à diverses théories du leadership.

Cependant, nous ne discuterons que de trois catégories de théories du leadership:

1. Théorie des traits.

2. Théorie comportementale.

3. Théorie de la situation.

(a) la théorie de la contingence de Fidler

b) Leadership situationnel de Hersey-Blanchard

(c) Théorie de la direction du but de la trajectoire.

1. Théorie des traits :

La théorie des traits cherche à déterminer les caractéristiques personnelles ou les traits d'un leader qui réussit. Un leader qui réussit est supposé avoir les traits suivants: bonne personnalité, capacité intellectuelle, initiative, imagination, stabilité émotionnelle, volonté d'accepter la responsabilité, souplesse, honnêteté, sincérité, intégrité, capacité de prendre des décisions rapides, courage, fiabilité, pouvoir de persuasion, etc. Pour déterminer les traits de personnalité d'un bon dirigeant, des études ont été menées en sélectionnant des bons chefs et en recherchant leurs traits. On présumait que les personnes possédant ces caractéristiques pourraient devenir des leaders efficaces.

Mais cette théorie souffre de nombreuses limitations.

Elles sont:

je. Il met principalement l'accent sur les caractéristiques personnelles et ne prend pas en compte l'environnement ou la situation dans laquelle elles doivent être appliquées.

ii. Cela suppose que le leadership est une qualité innée et ne peut être acquis.

iii. Il n'y a pas de liste commune de traits trouvés chez tous les leaders qui ont réussi.

iv. Il n'y a pas de critères objectifs pour mesurer les traits individuels des leaders.

Malgré les limitations, la théorie des traits du leadership n'est pas complètement invalide. Leur théorie indique qu'un chef devrait avoir certains traits personnels. Cela aide la direction à développer de telles qualités chez un dirigeant grâce à ses divers programmes de formation et de développement.

Les traits énoncés ci-dessus peuvent être regroupés dans les grandes catégories suivantes:

je. Intelligence incluant le jugement et la capacité.

ii. Réalisations antérieures dans les activités méritoires et les sports.

iii. Initiative, volonté de persister et d'atteindre et confiance.

iv. Adaptabilité aux actions sociales et participer à des événements de groupe.

v. mûri émotionnellement et ayant une pensée cohérente.

vi. Avoir des exceptions concernant la reconnaissance sociale et la position économique stable.

La théorie des caractères ne considère qu'une dimension de la qualité du leadership. Mais seuls les traits ne peuvent pas faire un leader. D'autres aspects doivent être examinés.

2. Théorie comportementale du leadership :

Dans cette approche, l'accent est mis sur le comportement et l'action réels des dirigeants et non sur leurs traits ou caractéristiques. En d'autres termes, cette approche souligne qu'un leadership fort est le résultat d'un comportement efficace.

Cette approche indique que le leader utilise trois compétences pour diriger ses partisans. Ces compétences sont: techniques (désigne la connaissance du processus technique), humaines (désigne la capacité d'interagir avec les personnes) et conceptuelles (renvoie aux idées du gestionnaire qui permettent à un gestionnaire d'établir des modèles et de concevoir des plans).

Cette approche suppose qu’un comportement particulier d’un manager fera de lui un bon leader, alors que le contraire l’abandonnera comme un leader. Déterminer des objectifs, motiver les employés pour les atteindre, une capacité de communication efficace pour interagir efficacement, développer l'esprit d'équipe, etc. constituent le comportement fonctionnel d'un leader performant.

Cette théorie souligne le fait que le comportement favorable d'un leader procure une plus grande satisfaction aux suiveurs et qu'ils le reconnaissent comme leur leader. Cependant, l’une des limites de cette approche est qu’un comportement et une action particuliers d’un dirigeant peuvent être pertinents et efficaces à un moment donné, alors qu’à un autre moment, ils peuvent être non pertinents et inefficaces. Ainsi, dans cette approche, le facteur «temps» qui est un élément vital n’a pas été pris en compte.

Une autre caractéristique que nous pouvons trouver est le leader qui surgit de certaines situations. Ceux-ci peuvent être connus comme des leaders de la situation, et il existe de nombreux exemples pour illustrer cela.

Supposons qu'un avion s'écrase dans une forêt isolée. Alors qu'il volait toujours, le capitaine était le chef, détenant le pouvoir de décision. A partir de là, tout dépendra de la situation. S'il y a beaucoup de passagers blessés et qu'un médecin est présent, il deviendra le chef. Une fois que toutes les personnes sont présentes, le leadership passera automatiquement à quiconque a la connaissance de la survie et le sens de l'orientation dans ce type de végétation. Il sera le seul espoir et tout le monde le suivra.

Cela montre l’importance du savoir-faire par rapport à la situation et, bien souvent, sans que personne ne le remarque, le leadership coule d’un endroit à l’autre. Les grands leaders savent comment amener les gens à partager leurs connaissances.

Nous ne devons pas oublier que si les compétences techniques et professionnelles sont importantes dans l’autorité, elles ne font pas tout. Pour devenir un leader, vous devez avoir des capacités de leadership, le pouvoir de décision et la facilité pour communiquer avec les gens. Une personne doit faire preuve de souplesse et avoir le bon sens de transférer certaines décisions, lorsque le sujet sort de sa propre sphère de connaissances.

Le vrai leader est une personne qui peut s’adapter à de nombreuses situations et ne cesse jamais d’apprendre. Il est toujours en interaction avec les gens et oblige tout le monde à travailler ensemble avec une vision commune, afin de produire des résultats fantastiques. Les gens le suivront sans même reconnaître qu'ils ont endossé le rôle de suiveur. C'est ce qui rend le leader différent des autres.

3. Théorie de la situation :

Selon cette théorie, le leadership est affecté par une situation dans laquelle un dirigeant émerge et dans laquelle il travaille. En d'autres termes, la situation - le groupe, le problème et son environnement - affectera le type de leadership. Un aspect important de cette théorie est l’interaction entre le groupe et son chef et les gens ont tendance à suivre la personne qui est capable de réaliser ses désirs.

Le dirigeant reconnaît les désirs de ses partisans et suit de telles méthodes (en fonction de la situation) qui les satisfont. L’idée maîtresse de la théorie de la situation est que le style de leadership peut être efficace dans une situation et inefficace dans une autre. En d’autres termes, la théorie de la situation souligne qu’il n’existe pas de meilleur style de leadership universellement applicable à toutes les situations et que le leader doit changer son style de leadership de situation en situation.

Si le chef adopte le même style dans toutes les situations, il risque de ne pas réussir. Par exemple, Winston Churchill a été le premier ministre britannique le plus efficace et le plus prospère au cours de la période de la Seconde Guerre mondiale, mais il a échoué par la suite lorsque la situation a changé.

Bien que cette théorie affirme la capacité de leadership d'un individu dans une situation donnée et mesure ses potentialités en leadership, elle ne dit pas si cet individu s'intégrera dans une autre situation.

Il existe de nombreuses théories de la situation ou de la contingence selon lesquelles (a) la théorie de Fiedler sur la contingence, (b) le leadership situationnel de Hersey et Blanchard et (c) la théorie du chemin-objectif sont considérées comme des théories essentielles.

a) Théorie de Fiedler sur la contingence :

Le psychologue autrichien Fred Edward Fiedler a proposé cette théorie. Le modèle de contingence met l'accent sur l'importance de la personnalité du leader et de la situation dans laquelle il opère. Un responsable est la personne à qui est confiée la tâche de diriger et de coordonner les activités pertinentes à la tâche, ou à qui incombe la responsabilité de remplir ces fonctions lorsqu'il n'y a pas de responsable désigné.

Fiedler relie l'efficacité du leader à des aspects de la situation du groupe. Le modèle de contingence de Fred Fiedler prédit également que l'efficacité du dirigeant dépendra à la fois de ses caractéristiques et de la situation favorable.

(b) Leadership situationnel ou théorie de Hersey - Blanchard :

La théorie du leadership situationnel (SLT) va encore plus loin dans le modèle de leadership à fonctions distribuées en affirmant qu'il existe un style de leadership des plus efficaces dans une situation donnée. SLT indique que le comportement des tâches est la mesure dans laquelle un chef de file s'engage dans une communication à sens unique en expliquant ce que les participants sont censés faire ainsi que quand, où et comment les tâches doivent être accomplies. Le comportement relationnel est la mesure dans laquelle un chef de file s'engage dans une communication à double sens en fournissant un soutien émotionnel, des «attaques» et en facilitant les comportements.

SLT est basé sur une interaction entre:

je. La quantité de direction (comportement à la tâche) que les chefs donnent,

ii. La quantité de soutien émotionnel que les dirigeants fournissent, et

iii. Le niveau de «maturité» que les participants présentent sur une tâche, une fonction ou un objectif spécifique.

La maturité du participant est définie comme la capacité à définir des objectifs ambitieux mais réalisables (motivation à réussir), la volonté et la capacité d'assumer des responsabilités, ainsi que l'éducation et / ou l'expérience de personnes ou de groupes. Ces variables doivent être considérées uniquement en relation avec une tâche spécifique à exécuter.

Exemple:

Le premier jour d'une excursion en canoë, les participants ont une maturité basse. La plupart ne l'ont jamais fait auparavant. Ils ne connaissent pas les accidents vasculaires cérébraux, la terminologie, ou comment faire du canoë avec un partenaire. De plus, le groupe est nouveau dans la région et ne se connaît pas. Le quatrième jour du voyage, le groupe a probablement atteint un degré élevé de maturité en canoë. Ils ont appris à manœuvrer le canoë avec succès et à collaborer avec un partenaire. Ils seront peut-être en mesure de gérer facilement l’eau que vous n’auriez pas prise le premier jour.

SLT définit quatre styles généraux de leadership en fonction du degré de comportement de la tâche et du degré de comportement de la relation.

Pour l'axe 'X', nous prenons le comportement de la tâche et le 'Y' le comportement de la relation. Nous prenons un continuum d’employés non mûrs à employés mûrs, de droite à gauche.

Comportement de tâche élevée / relationnel faible - est appelé «dire» parce que ce style est caractérisé par une communication à sens unique dans laquelle le responsable définit les rôles du (des) participant (s) et leur indique quoi, comment, quand et où faire diverses tâches. les tâches.

Comportement de niveau élevé de tâche / relationnel - est appelé «vente» parce qu'avec ce style, la direction est toujours fournie par le chef. Elle tente également par le biais d'une communication à double sens et d'un soutien émotionnel d'amener le (s) participant (s) à participer aux décisions qui doivent être prises.

Comportement de relation élevé / faible tâche - Ceci est appelé «participant». Parce qu'avec ce style, le leader et le (s) participant (s) participent maintenant à la prise de décision par le biais d'une communication à double sens et d'un comportement facilitant du leader, car le / les participant (s) ont la capacité et les connaissances nécessaires pour effectuer la tâche.

Comportement de relation faible / tâche faible - est étiqueté «délégant» parce que le style implique de laisser le (s) participant (s) «diriger son propre spectacle». pour diriger leur propre comportement.

SLT relie le style de leadership au niveau de maturité du groupe. En d’autres termes, pour déterminer le style de leadership le plus efficace, déterminez d’abord le niveau de maturité du groupe par rapport à la tâche spécifique. Tracez ensuite une ligne entre l’axe des niveaux de maturité et la courbe en forme de cloche du dessin. L'intersection de la ligne et de la courbe en cloche indique le style de leadership le plus efficace pour cette situation. À mesure que le groupe mûrit, le style de leadership le plus efficace change le long de la courbe en cloche.

Exemple:

En supposant que vous partez en voyage dans un groupe. Le premier jour du voyage, les participants ont une faible maturité pour la mise en place d'un camp. Le style de leadership le plus efficace est la relation haute tâche / faible (dire) car il faut apprendre aux participants comment et où mettre les choses en place. Le quatrième jour du voyage, le groupe a probablement un degré de maturité élevé en ce qui concerne l’installation du camp. Dans ce cas, le style de leadership le plus efficace est Faible tâche / Relation faible (délégation) car les participants peuvent le gérer eux-mêmes.

Le point important à retenir en ce qui concerne SLT est qu’il n’existe pas de «meilleure» façon d’être un leader. D'une situation à l'autre, il existe un style plus efficace. À mesure que les situations changent, les tâches changent, ainsi que les niveaux de maturité de l'individu ou du groupe par rapport à la tâche. Ainsi, tout au long du voyage, vous modifierez votre style afin de fournir le leadership le plus efficace. Cela ne signifie pas non plus que l'utilisation d'un autre style de la courbe en cloche est «fausse», mais cela sera probablement moins efficace ou moins approprié.

Le quatrième jour du voyage, les participants savent comment préparer le camp et savent le faire eux-mêmes. Si le (s) responsable (s) utilise (nt) un style Tâche élevée / Relation faible, les participants se demanderont probablement pourquoi on leur «dit» quoi faire et risque de se sentir frustré ou en colère contre le ou les responsables.

À mesure que le groupe mûrit, ils assument de plus en plus de responsabilités dans la gestion du groupe, tant en termes de tâches que de relations. Le modèle de fonctions distribuées intervient ici parce que les participants ont commencé à assumer bon nombre des rôles de leadership initialement fournis par les dirigeants. Dans la mesure du possible, l'objectif est de passer à un style de délégation (tant que les participants sont prêts), car cela facilite la croissance tout au long du cycle de changement.

L'utilisation de différents styles de leadership peut varier selon:

je. Âge du groupe

ii. Motivation des participants

iii. Situations / activités de voyage

iv. Des problèmes de sécurité.

Exemple:

Supposons que vous enseignez des compétences au groupe. Lorsque vous enseignez une compétence importante, vous êtes davantage axé sur les tâches. De plus, dans toute situation d'urgence, vous devez vous charger rapidement des tâches via le style orienté tâche. N'oubliez pas d'utiliser votre «radar de leader» pour évaluer non seulement l'état de maturité du groupe, mais également la maturité de chaque individu. Vous devrez peut-être utiliser un style avec tout le groupe et différents styles avec des individus au sein du groupe.

Ainsi, selon la théorie de la situation, un dirigeant qui réussira agira en fonction de la situation et de l’atmosphère qui règnent à ses adeptes (travailleurs) à ce moment-là. La théorie indique que c'est une fonction du leader, des travailleurs et des situations.

(c) Théorie du leadership dans les objectifs de cheminement :

Le psychologue américain Robert House a proposé cette théorie. La théorie des objectifs de chemin soutient que le chef doit motiver ses subordonnés en: (1) mettant l'accent sur la relation entre ses propres besoins et les objectifs organisationnels; (2) clarifier et faciliter le chemin emprunté par les subordonnés pour satisfaire leurs propres besoins ainsi que ceux de l'organisation.

La théorie de House tente également de prédire l'effet qu'un comportement structurant aura dans différentes conditions. Sur la base des hypothèses de la théorie de l'espérance de Vroom, ce modèle explique comment le comportement du leader entraîne des attentes / motivations chez le subordonné, génératrices d'effort et de satisfaction. La raison en est que les suiveurs obtiendront de meilleurs résultats s’ils pensent être capables, et s’ils perçoivent que le travail obtenu donnera des résultats et en valera la peine.

Lors du choix des comportements de leadership à utiliser, deux variables influencent le choix: les caractéristiques du subordonné et les caractéristiques de la tâche. Le comportement du leader dépend de ces caractéristiques, ce qui en fait une théorie du leadership situationnelle. Aucun comportement de leadership ne permet de motiver chaque personne et le leader fournit ce qui manque pour motiver le suiveur.

Après cette évaluation initiale du suiveur et de la tâche, le responsable aide ensuite le suiveur à définir ses objectifs et à les atteindre de la manière la plus efficace. Les dirigeants peuvent même adapter leurs styles à un individu lors de la réalisation d'une tâche, si une partie du travail nécessite une motivation différente de l'autre.

Although it is a complex and sometimes confusing theory, it reminds leaders to continually think of their central purposes as a leader – to help define goals, clarifies paths to get there, remove obstacles that may exist, and provide support and encouragement for achievement of goals. Most of the responsibility is on the leader however, and there is little emphasis identified for the follower. Some argue this kind of leadership may be counterproductive over time, resulting in learned helplessness.

Path Goal theory is one of the most respected approaches of understanding leadership. It is a direct extension of expectancy theory of motivation. It proposes that the leader is a key individual in bringing about improved subordinate motivation, satisfaction and performance. According to this theory, the leader's job is to assist his or her followers.in attaining their goals and provide the direction or support needed to ensure that their goals are compatible with the overall objectives of the group or organisation.

The Path goal theory of leadership suggests that the primary functions of a leader are to make valued or desired awards available in the workplace and to clarify for the subordinate, the kinds of behaviour that will lead to goal accomplishment and valued rewards — that is the leader should clarify the path to goal attainment.

According to this theory, the leader's behaviour is acceptable to group members to the degree that they view it as an immediate source of satisfaction or as a means of future satisfaction.

According to House, there are four types of leadership styles depending on the situation.

Four Styles of Leading Subordinates are:

1. Directive – The leader directs and there is no subordinate participation in decision-making. The directive leader lets subordinates know what is expected, or gives specific guidance on how to accomplish tasks.

2. Supportive – The leader is friendly and shows concern for the needs of followers (subordinates).

3. Participative – The leader consults with group members and uses suggestions from subordinates (group members) before making decisions.

4. Achievement-oriented – The leader sets challenging goals and expects followers to perform at their highest level.

In Directive Leadership, the leader gives specific guidance of performance to subordinates. In Supportive Leadership, the leader is friendly and shows concern for the subordinates. In Participative Leadership, the leader consults with subordinates and considers their suggestions and in Achievement-oriented Leadership, the leader sets high goals and expects subordinates to have high-level performance.

The information given in the following box is an example of a great individual who overcome his disability with positive attitude and became a popular leader.

Jerry White is the co-founder of Survivor Corps (formerly Landmine Survivors New Work). In 1984, he lost his leg in a landmine explosion while visiting Israel. After this experience he has championed the cause of survivorship and became a leader in the International Campaign to ban Landmines. In 1997 he shared the Nobel Peace Prize with Jody Williams for his efforts. He recently published a book called / Will Not Be Broken – Five Steps to Overcoming a Life Crisis.

The path goal theory, unlike Fiedler's theory, suggests that these four styles are used by the same leader in different situations.

In this theory, the most important factor is the way the leader affects the path between subordinate's behaviour and goals.

The leader can affect the path by performing the following:

1. Recognising and stimulating subordinate's need for rewards over which the leader has some control.

2. Rewarding goal achievement.

3. Supporting subordinates' efforts to achieve the goals.

4. Helping to reduce frustrating barriers to achieving goals.

5. Increasing the opportunities for personal satisfaction for subordinates. Basically, the leader attempts to help the subordinate to find the best path, to set challenging goals and to remove stressful barriers along the path or way.


Theories of Leadership – Leader-Centered Theories and Followers Centered Theories

There are many theories on leadership propounded by thinkers. These theories have evolved with passage of time. In this article, we will try to understand the basics of some prominent theories associated with leadership.

1. Leader-Centered Theories:

Leader-centered theories focus on a leader's traits, behaviors, personal characteristics and their relationship with the business environment.

une. The Great Man Theory:

The great man theory is one of the oldest theoretical expositions on leadership. The theory is based on the presumption that the traits of leadership are intrinsic. The theory was developed around the mid nineteenth century. This theory envisaged that great leaders were destined by birth to become a leader. The great leaders are born. Thomas Carlyle was one the advocates of this theory. According to the great man theory great leaders are born, and not made. They arise when there is a great need. This theory often depicts the great leaders as heroes who are destined to rise to leadership when needed. The theory was not backed by scientific explanations.

b. Trait Theories of Leadership:

Trait theories of leadership advocated that there are specific personality traits that distinguish leaders from non-leaders. Trait theories of leadership proposed that the leaders differ from the followers on account of certain traits. These leadership theories are based on the characteristics of the leaders. The traits of both successful and unsuccessful leaders are listed. The list of traits is thereafter compared to those of potential leaders so as to assess their likelihood of success or failure.

Certain traits are predominantly well-matched to leadership. The successful leaders have the correct combination of these traits. Trait theories identify particular personality or behavioural characteristics shared by leaders.

In the trait theories of leadership, it is interesting to note that there are numerous traits reported by different studies. Ralph M. Stodgill reviewed literature on leadership and prepared a list of main leadership traits and skills.

In general, different studies reflect that the major traits of leaders include sociability, persistence, initiative, self-confidence, knowing how to get things done, alertness to and insight into a situation, adaptability and good judgment and many more. Most of these traits cannot be measured. It has been observed that, there has been a shift from personality traits towards job-related skills.

Merits of Trait Theory of Leadership:

je. The trait theory provides complete information of characteristics of the leader.

ii. The theory forms the basis for further research and studies.

iii. It provides a benchmark on the basis of which the leadership traits of individuals can be assessed.

Demerits of the Trait Theory of Leadership :

je. The ability of this theory to predict leadership success is not very strong.

ii. The theory ignore the need of the followers.

iii. The theory is unsuccessful to identify the relative importance of various traits.

iv. The list of possible traits of leaders is very lengthy.

2. Followers Centered Theories:

Followers centered theories include situational theory and contingency theory in general.

They are explained as under:

une. Situational Theory:

Situational theories came up with suggestion that the leaders should choose the best course of action based upon situational variables. Different styles of leadership may be suitable according the situation. Factors that affect situational decisions include motivation and capability of followers. Situational theory of leadership operates on the premise that different situations demand different styles of leadership. Situational leadership theory focuses on the maturity of the followers.

Hersey and Blanchard contributed to the situational theory of leadership by developing the theory. In order to be successful and effective, a leader must be able to adapt different leadership style for different situations.

We have tried to use the same nomenclature used by Hersey and Blanchard. According to Hersey and Blanchard, there are four main leadership styles. The table 2.2 summarizes the leadership styles recommended by Hersey and Blanchard for people with different levels of maturity.

According to Hersey and Blanchard, knowing when to use each style is largely dependent on the maturity of the followers.

b. Contingency Theories:

The contingency theory of leadership advocates that the success of a leader is dependent upon various situational factors. The factors may include the leader's preferred style, the skill and behaviors of followers and etc. No leadership style is best suited for all situations. One leadership style, which is effective in some situations, may not be successful in others. The contingency theory of leadership supports the idea that leadership is situational in nature, with a wide range of variables contained in a particular situation.

Leaders who might have been very successful at one place and period may fail to perform in another situation or when the factors around them change.


Theories of Leadership – According to Various Researchers: Charismatic Leadership Theory, Trait Theory, Behavioural Theory and Situational Theory

Many of the research studies, particularly by behavioural scientists, have been carried on to find out the answer of the following question:

je. What makes a leader effective?

ii. Is a leader's success attributable to the person's personality, behaviour or the types of followers one has?

iii. Can success be situation related or is it a result of combination of all the above factors?

These researchers, however, could not give a satisfactory answer of the question. Instead, their researches have resulted in various theories or approaches on leadership.

The prominent amongst these are the following:

I. Trait theory.

II. Behavioural theory.

III. Situational theory.

Age-old theories of leadership, known as great man theory or charismatic leadership theory, have been discarded long back by behavioural scientists. They have started attracting attention recently. Each of these theories has its own contributions, limitations, assumptions and framework of analysis.

Charismatic Leadership Theory:

Charismatic leadership theory, also called great man theory, can be traced back to ancient times. Plato's Republic and Confucius' Analects dealt with leadership. They provided some insights into the leadership theory. Subsequent studies based on these insights have suggested that a leader is born and is not made. A leader has some charisma which acts as influencer.

Charisma is a Greek word which means gift. Thus, charisma is a God- gifted attribute in a person which makes a person a leader irrespective of the situations in which the person works. Charismatic leaders are those who inspire followers and have a major impact on their organisations through their personal vision and energy. Occasionally, a leader emerges whose high visibility and personal charisma catches the public consciousness.

Robert House, who proposed a re-look on charismatic theory, suggests that charismatic leaders have very high levels of referent power and that some of that power comes from their need to influence others. According to him, a charismatic leader has extremely high levels of self-confidence, dominance and a strong conviction in the normal righteousness of his/her beliefs.

It has the ability to convince the followers that he/she possesses such confidence and conviction. He suggests further that charismatic leaders communicate a vision or higher-level goal that captures the commitment and energy of followers.

The basic assumptions and implications of charismatic leadership theory are as follows:

1. Leaders in general and great leaders in particular, have some exceptional inborn leadership qualities which are bestowed upon them by the divine power.

2. These inborn qualities are sufficient for a leader to be successful.

3. Since these qualities are inborn, these cannot be enhanced through education and training. Further, since these qualities are of personal nature, others cannot share these.

4. These leadership qualities make a leader effective and situational factors do not have any influence.

Implications of the Theory:

Charismatic leadership theory has re-emerged basically for two reasons. First, many large companies in USA have embarked on organisational transformation programmes of extensive changes that should be accomplished within a short period of time. It is believed that such transformations require transformational leaders. Second, many feel that by concentrating on traits, behaviours and situations, leadership theories have lost sight of the leaders. These theories discuss more about transactional leaders and not about transformational leaders.

A transactional leader determines what subordinates need to do to achieve objectives, classifies those requirements and helps subordinates become confident that they can reach their objectives. A transformational leader inspires his/her followers through vision and energy.

Trait, behavioural, and situational leadership theories fail to explain the reasons behind the deeds of great political leaders like Mahatma Gandhi, Lenin, etc. These leaders have been known for transforming their nations. In India, Great industrialists like JRD Tata, GD Birla and Dhirubhai Ambani have created vast industrial empires because of their vision, energy and entrepreneurship. Charismatic leadership theory focuses on such qualities.

It is important to mention here that there are two basic limitations of this theory. Firstly, if we assume that there are certain inborn qualities of a great leader, it implies that nothing can be done to develop leaders in an organisation. In fact, its opposite is also true. Through various training and development programmes, leaders can be developed in an organisation. Secondly, a charismatic leader may fail in the changed situation.

For example, Winston Churchill, the late prime minister of Great Britain, was very effective during World War II. He, however, flopped afterwards. Thus, we can derive that the situational variables play their own role in determining leadership effectiveness.

Trait Theory:

The weaknesses of charismatic leadership theory gave way to a more realistic approach to leadership. Under the influence of the behaviourist psychological thought, researchers accepted the fact that leadership traits are not completely inborn but can also be acquired through learning and experience. Trait is defined as relatively enduring quality of an individual. The trait approach seeks to determine what makes a successful leader from the leaders own personal characteristics.

From the very beginning, people have emphasized that a particular individual was a successful leader because of certain qualities or characteristics. Trait approach leadership studies were quite popular between 1930 and 1950. The method of study was to select leaders of eminence and their characteristics were studied. It was believed that only people with certain specific traits could become successful leaders.

Various research studies suggest that intelligence; attitude, personality and biological factors are essential ingredients for effective leaders.

Various trait theories suggest the following traits of a successful leader:

je. Physical and constitutional factor such as height, weight, physique, energy, health, appearance

ii. Intelligence

iii. Self-confidence

iv. Sociability

v. Will, initiative, persistence, ambition

vi. Dominance

vii. Other factors such as ability to talk, cheerfulness, geniality, enthusiasm, perseverance, alertness and originality

In a later study, researchers found supervisory ability, achievement motivation, self-actualisation, intelligence, self-assurance and decisiveness as the qualities related with leadership success.

The current research on leadership traits suggests that some factors do help differentiate leaders from non- leaders.

These traits are as follows:

je. High level personal drive

ii. Desire to lead

iii. Personal integrity

iv. Self-confidence

Cognitive or analytical ability, business knowledge, charisma, creativity, flexibility and personal warmth are also frequently desired. Anderson Consulting, a management consultancy firm, conducted a study of 90 global chief executives to find out the abilities required for an ideal chief executive in the present era of globalisation. The study highlighted 14 qualities.

Accordingly, a chief executive thinks globally, anticipates opportunity, creates a shared vision, develops and empowers people, appreciates cultural diversity, builds teamwork and partnership, embraces change, is technologically savvy, encourages constructive challenge, ensures customer satisfaction, achieves a competitive advantage, demonstrates personal mastery, shares leadership, and lives the values. Various studies show wide variation in leadership traits. Based on their source, traits can be classified as innate and acquirable traits.

An individual possesses innate qualities since birth. These qualities are natural and often known as God- gifted. On the basis of the 11 qualities, it is said that leaders are born and not made. Individuals cannot acquire these qualities.

The following are some of the innate qualities that a successful leader has:

je. Physical Features:

Physical features of a man are determined by heredity factors. Heredity is the transmission of the qualities from ancestor to descendant through a mechanism lying primarily in the chromosomes of the germ cells. Physical characteristics and rate of maturation determine the personality formation which is important factor in determining leadership success. To some extent, height, weight, physique, health and appearance are important for leadership.

ii. Intelligence:

For leadership, higher level of intelligence is required. Intelligence is generally expressed in terms of mental ability. Intelligence, to a very great extent, is a natural quality in the individuals because it is directly related with brain. The composition of brain is a natural factor. However, many psychologists claim that the level of intelligence in an individual can be increased through various training methods.

Acquirable qualities of leadership are those which can be acquired and increased through various processes. In fact, when a child is born, he/she learns many behavioural patterns through socialisation and identification processes. Such behavioural patterns develop in a child over a period time. Many of these traits can be increased through training programmes.

The following are certain major qualities that are essential for leadership:

je. Emotional Stability:

A leader should have high level of emotional stability. The person should be free from bias, consistent in action and refrain oneself from anger. It is important to be well adjusted and staying away from anti-social attitudes. Self- confidence and the ability to face all situations are important traits in this respect.

ii. Human Relations:

A successful leader should have adequate knowledge of human relations. Since an important part of a leader's job is to develop people and get their voluntary cooperation for achieving work, a leader should have intimate knowledge of people and relationships within each group. The knowledge of how human beings behave and how they react to various situations is quite meaningful to a leader.

iii. Empathy:

Empathy relates to observing the things or situations from others' points of view. The ability to look at things objectively and understanding them from others' point of view is an important aspect of successful leadership. When one is empathetic, the person is aware of what makes the other fellows think as they do.

iv. Objectivity:

Objectivity implies that what a leader does should be based on relevant facts and information. He should assess these without any bias or prejudice. The leader must base his relationship on his objectivity. He is objective and does not permit himself to get emotionally involved to the extent that he finds it difficult to make an objective diagnosis and implement the action required.

v. Motivating Skills:

Not only a leader is self- motivated, but the person also has the requisite quality to motivate his/her followers. Though there are many external forces which motivate a person for higher performance, there is inner drive in people also for motivation to work. The leader can play active role in stimulating these inner drives of the followers. Thus, a leader should understand people to the extent that the person knows his/her ability to activate others.

vi. Technical Skills:

Leading a group requires adherence to definite principles which should be understood and followed for greater success. The ability to plan, organise, delegate, analyse, seek advice, make decision, control and win cooperation requires the use of important abilities which constitute technical competence of leadership. The technical competence of leader may win support from the followers.

vii. Communicative Skills:

A successful leader knows how to communicate effectively. Communication has great force in getting the acceptance from the receivers of communication. A leader uses communication skillfully for persuasive, informative, and stimulating purposes. Normally, a successful leader is extrovert.

viii. Social Skills:

A successful leader has social skills. The leader understands people and knows their strengths and weaknesses. He/she has the ability to work with people and conducts oneself with confidence and loyalty. This helps in getting cooperation from people willingly.

Though all these qualities contribute to the success of leadership, the same cannot be applied to the relative contributions of these qualities. Moreover, it is not necessary that a successful leader in equal quantity possess all these qualities. The list of qualities may be only suggestive and not comprehensive. Leadership is too nebulous a concept to be definitely identified by listing of its important attributes.

Implications of the Theory:

This theory has two very important implications. Firstly, the theory indicates that a leader requires some traits and qualities to be effective. Secondly, many of these qualities may be developed in individuals through training and development programs. However, the theory suffers from two sets of limitations.

Ce sont comme suit:

une. Generalisation of traits

b. Applicability of traits

une. Generalisation of Traits:

There are problems in identifying traits which may be relevant for a leader to be effective in all situations. For example, Jennings has concluded that, fifty years of study has failed to produce a one- personality trait or set of qualities that can be used to discriminate leaders and non-leaders. The various studies on traits have failed to uncover any traits that clearly and consistently distinguish leaders and followers. Many other behavioural scientists hold similar views.

From this point of view, the theory suffers from the following limitations:

1. There cannot be generalisation of traits for a successful leader. This is evident through various researches conducted on leadership traits.

2. No evidence has been given about the degree of the various traits because people have various traits with different degrees.

3. There is a problem of measuring the traits. Though there are various tests to measure the personality traits, no definite conclusion can be drawn.

b. Applicability of Traits:

There is another set of problems that hinder full application of trait theory in practice. Leadership, as a process of influence, reflects in a leader's behaviour and not in personal traits. There have been professionals with leadership traits who failed to become effective leaders.

The reason for this phenomenon is that there is no direct cause-effect relationship between a trait of a person and his/her behaviour. The trait may be only one of the factors shaping behaviour. The other factors, sometimes even more important, are situational variables. These situational variables are not incorporated in the trait theory.

Behavioural Theory:

Behavioural theory of leadership emphasizes on strong leadership qualities. These qualities are direct results of effective role behaviour. Leadership is shown by a person's acts more than by his/her traits.

Researchers exploring leadership role have come to the conclusion that to operate effectively, groups need someone to perform the following two functions:

je. Task-related functions.

ii. Group maintenance functions.

Task-related functions, or problem solving functions, together provide solutions to the problems faced by the groups in performing jobs and activities. Group maintenance functions, or social functions, relate to actions of mediating disputes and ensuring that individuals feel valued by the group. An individual, who is able to perform both roles successfully, would be an effective leader. These two roles may require two different sets of behaviour from the leader, known as leadership styles.

Leadership behaviour may be viewed in the following two ways:

je. Functional

ii. Dysfunctional

Functional behaviour influences followers positively and includes functions such as setting clear goals, motivating employees for achieving goals, raising their level of morale, building team spirit, effective two-way communication etc. Dysfunctional behaviour is unfavourable for the followers and denotes ineffective leadership. Such a behaviour may reflect inability to accept work force's ideas, display emotional immaturity, poor human relations etc.

Implications of the Theory:

Behavioural theory of leadership has some important implications for managers. They can shape their behaviour which appears functional and discard the behaviour which appears dysfunctional. Researchers used the behavioural theory for analysing leadership behaviour, also known as leadership styles. They have prescribed various leadership styles which may be applied while managing people in organisations. This theory suffers from two basic limitations.

First, a particular behaviour may be functional at a point of time but it may be dysfunctional at another point of time. Thus, the time element is a decider of the effectiveness of a particular behaviour and not the behaviour itself. Second, effectiveness of leadership behaviour depends on various factors that are not innately present in a leader.

These factors are external to the leader like nature of followers or subordinates and the situations under which the leader's behaviour takes place. These factors have not been given adequate consideration. To that extent, the theory does not explain leadership phenomenon fully.

Situational Theory:

Situational leadership approach was applied for the first time in 1920 in the armed forces of Germany. The objective was to get good generals under different situations. In the business organisations, much emphasis on the leadership researches was placed on the situations that surrounded the exercise of leadership since early 1950s.

The prime attention in situational theory of leadership, also known as contingency theory, is given to the situation in which leadership is exercised. Therefore, effectiveness of leadership is affected by factors that are associated with the leader and factors associated with the situation.

The factors that affect effectiveness of leadership can broadly be classified into the following categories:

je. Leader's behaviour

ii. Situational factors

The combination of both these factors determines effectiveness of leadership.

je. Leader's Behaviour:

Leader's behaviour is affected by two variables—leader's characteristics and the hierarchical position that a person has in the organisation.

une. Leader's Characteristics:

An individual's behaviour is influenced by intelligence and ability. It is also influenced by characteristics such as personality, attitudes, interest, motivation and physical characteristics such as age, sex and physical features. The behaviour of a leader is influenced by all these factors. These factors are internal to a leader.

b. Leader's Hierarchical Position:

Leader's hierarchical position in the organisation is important because people at different levels face different kind of problems. These affect the degree of participation from superior and subordinates. This degree of participation helps in arriving at decisions which later solve organisational problems.

Managers at higher levels are more concerned with long-run complex problems which require more participation in decision-making. Managers at lower levels are more concerned with short-run problems involving the daily operations which may not require high level of participation. The degree of this participation affects the leader's behaviour.

ii. Situational Factors:

Besides the leader's related factors, leadership effectiveness is affected by situational factors. These factors affect a leader's behaviour. If a leader matches the requirement of these factors, his/her leadership will be effective.

The various situational factors may be grouped into the following four categories:

une. Subordinate's characteristics

b. Leader's situation

c. Group factors

ré. Organisational factors

une. Subordinate's Characteristics:

Various factors which affect an individual's behaviour, as discussed in the case of a leader, are relevant for the subordinate too.

b. Leader's Situation:

The leader's situation, with respect to his/her subordinates, is an important factor affecting leadership effectiveness. There are two main variables which determine the leader's situation.

Ce sont comme suit:

1. Leader's position power

2. Leader-subordinate relations

Leader's position power helps or hinders in influencing others. Thus, high-position power simplifies the leader's task of influencing others, while low-position power makes the leader's task more difficult. Another factor is leader subordinate relation. It is based on the classic exchange theory which suggests that there is a two-way influence in social relationships.

Thus, good followers need to succeed in their own jobs with the help of the leader while helping their leaders to succeed at theirs. Thus, if the leader has good subordinates and good relations with them, he/she is likely to be more effective.

c. Group Factors:

Various group factors like task design, group composition, group norms, group cohesiveness and peer-group relationship affect leadership effectiveness and performance. If these factors are favorable, the leader will be effective.

ré. Organisational Factors:

Organisational factors like organisational climate and organisational culture affect leadership effectiveness. If these are conducive, the leader will be effective.

Implications of the Theory:

Situational theory has wide implications for managers. It offers clues to why a manager, who is successful in one situation, fails when there is change in the situation. Therefore, the managers may do better by adopting management practices including leadership which match with the situational variables. In fact, the systems and contingency approach has become the way of thinking in management and leadership is no exception.

This theory, however, should not be taken as the final word in leadership. The theory appears to be good on the surface but becomes quite complex in practice because of the presence of numerous contingent factors. However, managers can overcome this problem by diagnosing these factors suitably. This is not necessarily provided by the theory but experience has a major role to play in this case.

There appears to be one more important lacuna in this theory. The theory loses the insight of leadership and the leader is overwhelmed by the contingent factors.

In the following section we will discuss various leadership styles:

Leadership styles are the patterns of behaviour which a leader adopts for influencing the behaviour of followers or subordinates in any organisational setting. These patterns emerge in a leader's management style as one begins to respond in the same fashion under similar conditions.

The leader develops habits of actions that become somewhat predictable to those who work with the person. Various researchers have proposed different leadership styles. These styles are either based on behavioural approach or situational approach of leadership.

Some of the important theories or models which prescribe leadership styles are given below:

Leadership style based on behavioural approach:

je. Power orientation.

ii. Leadership as a continuum.

iii. Employee-production orientation.

iv. Likert's management system.

v. Managerial grid.

vi. Path-goal model.

Such a classification does not necessarily mean that a particular theory or model, grouped under one particular approach of leadership, does not consider the tenets of the other approach. Tenets of other approaches are also considered. However, such a consideration is secondary and the theory has not been built on such a consideration.


 

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