Les étapes de la prise de décision managériale

Les points suivants mettent en évidence les sept étapes principales de la prise de décision managériale. Les étapes sont les suivantes: 1. Définition des objectifs 2. Définition du problème 3. Identification des variables et leur relation avec le problème 4. Identification des alternatives 5. Collecte des données 6. Évaluation et sélection d'alternatives 7. Mise en œuvre et suivi de la décision.

Étape # 1. Établissement des objectifs :

La prise de décision consiste à choisir des plans d'action ou des façons de faire différentes. Lorsqu'un gestionnaire prend une décision, il choisit parmi une série d'alternatives et agit selon celle qui, à son avis, contribuera le plus à l'atteinte d'un résultat final ou d'un objectif de l'entreprise.

En d’autres termes, les décisions sont prises dans le contexte de l’objectif ou de la série d’objectifs fixés par le décideur et en sont influencées. Ainsi, la première étape de la prise de décision consiste à formuler un énoncé clair et concis des objectifs de la société et de la direction. Tout au long du texte, nous supposons que l'objectif principal de la direction est de maximiser la valeur ou la richesse de l'entreprise.

Les objectifs doivent nécessairement être définis sous une forme concrète et opérationnelle. C'est parce que s'ils sont énoncés dans une forme très générale, ils créent une ambiguïté. Par conséquent, il devient virtuellement impossible d'établir si une décision particulière rapproche l'objectif déclaré. Considérons, par exemple, les deux manières suivantes par lesquelles un responsable marketing peut énoncer l'un de ses objectifs.

Objectif A: Augmenter la part de marché de l'entreprise.

Objectif B: augmenter sa part de marché d’au moins 10% au cours du prochain exercice comptable.

Avec l’objectif A, l’entreprise n’a pratiquement aucun moyen d’évaluer l’efficacité des diverses décisions prises dans la perspective de cet objectif. Une augmentation de 0, 005% de la part de marché a atteint l'objectif, tout comme une augmentation de 1% ou de 20%.

Cependant, avec un objectif énoncé en B, année après année, le montant spécifique en B pourrait être révisé. Si l'entreprise atteint systématiquement un objectif donné, cet objectif peut être modifié pour éviter une performance insatisfaisante.

En bref, si la direction décide que l’un de ses objectifs est d’accroître sa part de marché, les aspects économiques de la gestion peuvent aider à déterminer la taille du marché, les réactions probables des concurrents et les techniques permettant d’atteindre cet objectif.

Étape n ° 2. Définition du problème :

Les objectifs étant fermement établis, le deuxième élément d’un cadre décisionnel est un énoncé clair du problème (ou des problèmes). Le fait que quelqu'un dans l'organisation doive prendre une décision implique simplement qu'il existe un problème, une solution exigeante. Lors de la définition des problèmes, il faut être aussi précis que possible et énoncer le problème de manière explicite.

En règle générale, le problème auquel sont confrontés les décideurs peut être énoncé comme une détermination de la combinaison spécifique de produits, de la promotion des prix, des techniques de production, etc., qui répondra le mieux à l'objectif déjà fixé. Ainsi, un problème commercial peut être défini comme toute situation dans laquelle la direction, confrontée au problème de la rareté des ressources, est obligée de faire un choix - c'est-à-dire de prendre une décision.

Cependant, avant que le problème puisse être résolu, il doit être bien défini. On peut ajouter qu'une évaluation précise du problème à résoudre aide également le décideur à choisir les outils théoriques les plus utiles pour la résolution de problèmes.

Une partie intégrante de cette étape est la prise en compte de facteurs politiques, sociaux, moraux, éthiques et autres facteurs non économiques. Si la direction manque de cette perspective large, elle peut définir et aborder les aspects économiques d'un problème simplement pour découvrir que certains autres aspects (non économiques) de la décision sont plus importants et critiques.

En définissant les problèmes, il faut veiller à ne pas définir un symptôme plutôt que le problème réel. Les symptômes permettent de reconnaître l’existence d’un problème, mais ils ne sont pas synonymes.

Supposons, par exemple, qu’une entreprise a observé que, lorsque les ventes mensuelles de 1990 sont comparées aux ventes mensuelles de 1989, les ventes de 1990 dépassent celles de 1989. La baisse des ventes n’est pas vraiment le problème, c’est un symptôme.

Les ventes ont chuté pour une raison quelconque. Les prix de l'entreprise sont supérieurs à ceux des concurrents, les modifications apportées au produit ont été considérées comme indésirables par la plupart des clients, le programme promotionnel est inefficace ou d'autres circonstances similaires peuvent poser le ou les problèmes réels. En demandant au bon, quoi? Qui? Où? et comment? questions, on peut sûrement identifier le (s) vrai (s) problème (s).

Étape n ° 3. Identification des variables et leur relation au problème :

Les réponses à ces questions constituent la troisième phase du processus décisionnel, c’est-à-dire l’identification explicite des facteurs qui influent sur les problèmes identifiés et leur influence sur des variables importantes. Au sens large, une fois la ou les sources du problème identifiées et clarifiées, la direction devra identifier, évaluer et comparer les solutions alternatives.

Fondamentalement, le choix parmi les alternatives est l’essence même de la prise de décision en matière de gestion, qui implique une évaluation précise des résultats du choix de chacune des alternatives.

Il est absolument essentiel que ces estimations quantifient l’avantage à tirer, c’est-à-dire le montant des revenus qui seront générés au cours des périodes suivantes et le coût des ressources, c’est-à-dire la valeur des ressources rares qui seront utilisées pour arriver à la décision et la mettre en œuvre.

Si des décisions économiques judicieuses doivent être prises concernant un problème, il est absolument essentiel que le décideur examine attentivement les variables qui ont un impact potentiel sur la situation et émette une hypothèse sur les relations qui existent entre elles. Cela implique une sorte de modèle de construction.

Par exemple, pour un homme d’affaires intéressé par la détermination du prix de vente au détail d’un nouveau produit, les variables les plus proches ayant une incidence sur une telle décision peuvent être: le prix de produits similaires existant sur le marché, le volume des ventes projetées à différents prix, la garantie (ou garantie) provisions, les différents canaux de distribution possibles, le coût de production fixe, les coûts variables totaux, les frais de promotion ou de vente, la fourchette de prix de la gamme de produits existante de l'entreprise, le prix des produits complémentaires, la probabilité que des concurrents commercialisent un produit similaire (et, le cas échéant, quand?), la capacité de production, le revenu du marché cible, les modifications possibles des prix des facteurs (taux de salaire, taux d’intérêt, etc.), etc.

Après avoir identifié les variables qui influent sur la décision, il faut émettre une hypothèse sur la relation entre ces variables, c'est-à-dire développer une explication provisoire du lien entre ces facteurs et le problème. Cela revient pratiquement à construire un modèle (ou des modèles) de la situation. Les facteurs importants sont inclus et les moins importants supprimés.

Chaque modèle peut ensuite être utilisé pour évaluer d’autres solutions possibles. Avec de nouveaux progrès dans le processus de prise de décision, on obtiendra des informations supplémentaires sur le problème. Cela conduira parfois à changer le ou les modèles d'origine pour incorporer ces nouvelles informations afin d'améliorer le processus d'évaluation des problèmes.

Étape # 4. Identification des alternatives :

La quatrième phase du processus de décision consiste à identifier des alternatives qui représentent différents plans d’action possibles. Au début, seuls les plus évidents seront évidents. Il faut être prudent pour ne pas arrêter d'essayer d'identifier des alternatives trop rapidement. Les processus d’énumération des plans d’action possibles doivent être exhaustifs.

Parfois, "l'inaction" peut sembler être une alternative importante. Certaines des actions suggérées devront peut-être être rejetées ultérieurement sans une évaluation complète, car certains de leurs aspects seront immédiatement reconnus comme contre-productifs.

Les solutions de rechange restantes doivent être étudiées avec soin et de manière rigoureuse, en utilisant le ou les modèles développés pour en déterminer les conséquences. Il est bien évident que plus nombreuses sont les solutions pleinement évaluées, meilleure sera la décision.

Étape # 5. Collecte des données :

Afin d'évaluer les solutions de rechange, le décideur doit disposer des informations nécessaires pour utiliser le ou les modèles. C'est la cinquième étape du processus de prise de décision.

Il doit rassembler des données relatives aux variables importantes ayant une influence directe et indirecte sur le problème de décision actuel. Certaines de ces données sont facilement disponibles au sein de l’entreprise, c’est-à-dire à partir des enregistrements conservés dans les départements production, marketing, finances, personnel, comptabilité, contrôle de la qualité ou autres.

Souvent, ces informations ne sont pas disponibles sous une forme facilement utilisable, mais avec quelques efforts et un esprit de coopération interministérielle, il est possible d'obtenir de telles données sous une forme facilement utilisable. Parfois, cependant, de nouvelles données doivent être collectées.

De plus, des informations supplémentaires provenant de sources externes (par exemple, des documents publiés) sont nécessaires pour la prise de décision. Ces données peuvent également être achetées auprès de sociétés de conseil telles que Tata Consultancy Services ou Data India Ltd. ou du Centre de surveillance de l'économie indienne.

Des données externes supplémentaires peuvent également être collectées par une action directe de l'entreprise. Différents types d’enquêtes, telles que les études de marché, peuvent être utilisés pour collecter de nouvelles données (ou des données primaires) relatives à des variables présentant un intérêt pour l’entreprise. La collecte de ces données doit être effectuée avec le plus grand soin, en particulier si l’on utilise la méthode de l’échantillon plutôt que celle de l’enquête.

Étape # 6. Évaluation et sélection des solutions de rechange :

Au cours de la sixième phase du processus de décision, les informations rassemblées sont utilement utilisées pour évaluer et analyser les solutions de remplacement spécifiées précédemment. Certaines des solutions de remplacement initiales peuvent être éliminées sans analyse formelle, car elles sont incompatibles avec les objectifs fixés au départ ou sont devenues trop coûteuses à mettre en œuvre, même si une analyse économique les montrerait souhaitables.

Les solutions de rechange restantes feront l’objet d’une enquête plus approfondie afin que leurs conséquences puissent être déterminées de la manière la plus précise possible. Ce processus d’analyse et d’enquête est au cœur de l’économie de la gestion.

L'évaluation des alternatives doit être faite en gardant à l'esprit les objectifs prescrits. La meilleure alternative est sans aucun doute celle qui atteint le ou les objectifs déterminés par ces objectifs, ou qui rapproche le cabinet de ce point. Ce processus d'évaluation doit associer des données statistiques à un jugement sûr de la part de personnes connaissant parfaitement les facteurs institutionnels et non quantifiables ayant une incidence sur la décision.

Étape # 7. Mettre en œuvre et surveiller la décision :

Une fois que les solutions de rechange ont été évaluées et examinées, la septième et dernière étape du processus de décision consiste à mettre en œuvre et à surveiller le déroulement approprié des actions.

En d’autres termes, la dernière étape du processus de prise de décision est la mise en œuvre et le suivi de l’alternative choisie. Sachant que toutes les décisions reposent sur des informations limitées, on ne saurait trop insister sur l’importance de surveiller les résultats.

La dynamique du marché et les incertitudes qui en découlent exigent que toutes les décisions soient constamment examinées et modifiées, chaque fois que la situation l'exige.

Les gestionnaires qui peuvent reconnaître ces changements réévaluent les alternatives possibles et prennent de nouvelles décisions pour réussir sur le plan professionnel. Nul doute que ces actions devraient aboutir à la réalisation des objectifs de l’entreprise; Pourtant, il peut ne pas être possible de réaliser ces attentes.

Il est donc primordial d’établir des procédures permettant de suivre et d’évaluer les progrès de la solution mise en œuvre. De temps à autre, des modifications sont probablement souhaitables pour tenir compte des variations de l'environnement externe (macro) des entreprises.

Ce processus de décision est largement applicable. Cependant, chaque problème est unique et possède ses propres caractéristiques. Le processus de décision doit donc être adapté à chaque situation particulière. Par conséquent, il peut être nécessaire d'éliminer certaines étapes dans le cas de décisions récurrentes afin de simplifier l'ensemble du processus.

De la même manière, dans le cas de décisions plus compliquées, cela peut aussi signifier prolonger certaines phases ou revenir en arrière au cours du processus. Par exemple, lors du processus de collecte des informations nécessaires à l’évaluation des alternatives, il peut être nécessaire d’identifier des variables supplémentaires qui peuvent être importantes ou voir une alternative précédemment négligée.

La Figure 8.1 illustre également certains autres points susceptibles de présenter un intérêt pour les boucles de décision. Il ne suffit pas d’avoir un cadre pour la prise de décision; il est également essentiel de rester flexible dans ce cadre.

 

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