Qu'est-ce que la gestion de la relation client?

Tout ce que vous devez savoir sur la gestion de la relation client.

La gestion de la relation client (CRM) utilise une interaction client optimisée par la technologie pour élaborer des offres marketing appropriées, conçues pour entretenir des relations suivies avec des clients individuels au sein du marché cible d'une organisation.

La gestion de la relation client n'est ni un produit ni un service, mais une stratégie commerciale visant à mieux connaître le comportement et les exigences des clients afin de créer des relations à long terme avec eux.

En d'autres termes, le CRM est une approche globale qui offre une intégration transparente de tous les aspects des activités d'une entreprise qui entre en contact avec le client à différentes étapes, telles que le marketing, la prestation de services et le service après-vente.

La gestion de la relation client aide à établir le profil des clients potentiels, à comprendre leurs besoins et à établir des relations avec eux en fournissant les produits les plus adaptés et un service client amélioré.

Par conséquent, la gestion de la relation client est une stratégie et un processus complets d'acquisition, de conservation et de partenariat avec des clients sélectifs afin de créer une valeur supérieure pour l'entreprise et le client.

En savoir plus sur: -

1. Définition de la gestion de la relation client 2. Rôle de la gestion de la relation client 3. Aspects 4. Niveaux 5. Gestion de la relation client et organisation

6. Mise en œuvre de la gestion de la relation client 7. Effets 8. Personnalisation 9. Problèmes 10. Avantages et limites.

Gestion de la relation client: signification, rôle, aspects, niveaux, effets, avantages et limites


Contenu:

  1. Introduction à la gestion de la relation client
  2. Définition de la gestion de la relation client
  3. Rôle de la gestion de la relation client
  4. Aspects de la gestion de la relation client
  5. Niveaux de gestion de la relation client
  6. Gestion de la relation client et organisation
  7. Mise en œuvre de la gestion de la relation client
  8. Effets de la gestion de la relation client sur les entreprises
  9. Personnaliser la gestion de la relation client
  10. Problèmes liés à la gestion de la relation client
  11. Avantages et limites de la gestion de la relation client

Gestion de la relation client - Introduction

La gestion de la relation client (CRM) utilise une interaction client optimisée par la technologie pour élaborer des offres marketing appropriées, conçues pour entretenir des relations suivies avec des clients individuels au sein du marché cible d'une organisation.

Le marketing relationnel développe des relations suivies avec les clients en s'attachant à maintenir des liens entre marketing, qualité et service client parmi les «six marchés» du marketing relationnel: marchés clients, influences, référencement, recrutement de personnel, fournisseurs et marchés internes au sein de l'entreprise. Le concept de CRM est né du marketing relationnel.

Selon Cram, le marketing relationnel est l’application cohérente des connaissances actualisées sur les clients individuels à la conception des produits et services, qui est communiquée de manière interactive afin de développer une relation continue et à long terme mutuellement bénéfique pour les clients et les fournisseurs. L'accent est mis sur l'extraction de plus de ventes des clients existants par le biais d'activités de marketing, plutôt que sur des programmes de marketing conçus pour attirer de nouveaux clients.

Le développement de la base de données clients, la diminution des coûts de collecte, de stockage et d'utilisation des informations, l'amélioration des technologies des systèmes d'information et le désir de nouer des relations suivies avec les clients existants ont suscité un intérêt croissant pour le CRM. Les avancées de la base de données ont permis aux spécialistes du marketing d’identifier les clients qu’ils souhaitaient particulièrement conserver et avec qui entretenir leur fidélité.

Le terme client désigne les partenaires, les agents, les tiers, les employés et les autres parties prenantes qui répondent à leurs besoins via une organisation. En termes simples, un client est une personne qui entretient une relation avec la société de temps à autre.

Autrefois, les individus choisissaient de s’associer à une marque ou à une organisation particulière en raison de la relation personnelle qu’ils avaient établie avec leurs gestionnaires (par exemple, l’ouverture d’un compte dans une banque locale, parce que le gestionnaire est un parent éloigné) ou parce que seules certaines sociétés produisaient certaines informations. produits de marque réputés fiables.

Cependant, les marchés d'aujourd'hui ont radicalement changé en raison de l'évolution des tendances commerciales, de la convergence technologique, de la standardisation, de la déréglementation, de la mondialisation et de la croissance de l'Internet. La concurrence s'est intensifiée et l'existence de plusieurs marques rend aujourd'hui presque impossible toute différenciation concurrentielle et encore plus difficile à réaliser.

Dans le monde globalisé d'aujourd'hui, une organisation typique a des milliers de concurrents locaux, régionaux, nationaux et mondiaux. Les consommateurs jouent désormais un rôle actif dans la création de valeur, non seulement en raison de leur prise de conscience croissante à propos des produits et des modes de vie, mais également en raison de leurs revenus croissants. Les organisations doivent adopter la devise «Le client est roi» pour rester en tête du classement.

Le consommateur d'aujourd'hui, contrairement à avant, est disposé à prendre des risques et à expérimenter de nouveaux produits et marques. Dans le contexte commercial actuel, une entreprise concurrentielle doit profiler ses clients, comprendre leurs besoins, nouer des relations cordiales et communiquer intelligemment avec eux pour rester en avance sur la concurrence. La gestion de la relation client (CRM) joue un rôle important dans le succès de toute entreprise.

La gestion de la relation client n'est ni un produit ni un service, mais une stratégie commerciale visant à mieux connaître le comportement et les exigences des clients afin de créer des relations à long terme avec eux. En d'autres termes, le CRM est une approche globale qui offre une intégration transparente de tous les aspects des activités d'une entreprise qui entre en contact avec le client à différentes étapes, telles que le marketing, la prestation de services et le service après-vente.


Gestion de la relation client - Définitions fournies par des auteurs éminents: Scott Hornstein et Paul Greenberg

La gestion de la relation client est l'approche la plus forte et la plus efficace pour entretenir et créer des relations avec les clients. Si le client est satisfait, il restera toujours fidèle à l’organisation et restera en affaires pour toujours. Cela se traduit par une augmentation de la clientèle et, en définitive, par une croissance nette de l’activité.

Une philosophie de gestion selon laquelle les objectifs d'une entreprise peuvent être atteints au mieux en identifiant et en satisfaisant les besoins et les désirs exprimés et non déclarés des clients.

Il s’agit d’une stratégie commerciale qui vise à optimiser la rentabilité et la satisfaction de la clientèle en se concentrant sur les segments de clientèle.

La gestion de la relation client aide à établir le profil des clients potentiels, à comprendre leurs besoins et à établir des relations avec eux en fournissant les produits les plus adaptés et un service client amélioré. Par conséquent, la gestion de la relation client est une stratégie et un processus complets d'acquisition, de conservation et de partenariat avec des clients sélectifs afin de créer une valeur supérieure pour l'entreprise et le client.

Cela implique l'intégration du marketing, des ventes, du service clientèle et des fonctions de chaîne logistique de l'organisation afin de gagner en efficacité et en efficacité dans la création de valeur client.

La gestion de la relation client (CRM) est le processus de gestion des informations détaillées sur les clients individuels et de la gestion attentive de tous les «points de contact» du client dans le but de maximiser la «fidélité du client». Le terme «CRM» englobe les concepts utilisés par les organisations pour gérer leurs relations avec les clients, notamment «la collecte, le stockage et l'analyse des informations client».

Le CRM, stratégie commerciale bien définie, est une fusion d'un ensemble de fonctions, de compétences, de processus et de technologies qui permettent aux entreprises de gérer (acquérir et fidéliser) leurs clients de manière plus rentable en tant qu'actifs corporels.

Le CRM est une approche globale pour créer, maintenir et développer la relation client. C'est le processus d'acquisition, de rétention et de partenariat avec des clients sélectifs afin de créer une valeur supérieure pour l'entreprise et le client.

Ainsi, le CRM fournit des informations sur les méthodologies et les logiciels, et généralement les capacités Internet, qui aident une entreprise, à gérer la relation client de manière organisée.

Le CRM est une stratégie commerciale qui maximise la rentabilité, les revenus et la satisfaction du client en organisant des segments de clientèle, en encourageant un comportement qui satisfait les clients et en mettant en œuvre des processus centrés sur le client.

Le CRM est le processus de gestion de tous les aspects de l'interaction d'une entreprise avec ses clients, y compris la prospection, la vente et le service. Les applications de gestion de la relation client cherchent à comprendre et à améliorer la relation entreprise / client en combinant toutes ces vues de l’interaction client en une seule image.

«Le CRM est la prestation du service client en tant que produit stratégique, avec mesure et récompense, visant à générer des clients plus satisfaits qui restent plus longtemps et achètent plus» - Scott Hornstein

«Le CRM est une philosophie et une stratégie d’entreprise appuyées par un système et une technologie conçus pour améliorer les interactions humaines dans un environnement professionnel. C'est également une initiative commerciale continue qui exige une stratégie dynamique et continue d'engagement du client ». - Paul Greenberg


Customer Relationship Management - Rôle du CRM dans le marketing

1. Un système de gestion de la relation client consiste en une vue historique et en une analyse de tous les clients acquis ou à acquérir. Cela aide à réduire la recherche et la corrélation des clients, à prévoir efficacement leurs besoins et à accroître leurs activités.

2. Le CRM contient tous les détails d'un client. Il est donc très facile de suivre un client en conséquence et peut être utilisé pour déterminer quel client peut être rentable et quel client ne l'est pas.

3. Dans le système CRM, les clients sont regroupés selon différents aspects en fonction de leur type d'activité ou de leur lieu d'implantation, et sont attribués à différents gestionnaires de clientèle, souvent appelés gestionnaires de compte. Cela aide à se concentrer et à se concentrer sur chaque client séparément.

4. Un système de gestion de la relation client n'est pas seulement utilisé pour traiter les clients existants, il est également utile pour acquérir de nouveaux clients. Le processus commence par l’identification d’un client et la gestion de tous les détails correspondants dans le système CRM, également appelé «opportunité commerciale».

Les représentants des ventes et des bureaux essaient ensuite de faire des affaires avec ces clients en les suivant de manière sophistiquée et en les convertissant en une transaction gagnante. Tout cela est fait très facilement et efficacement par un système CRM intégré.

5. L’aspect le plus important de la gestion de la relation client est qu’elle est très rentable. L'avantage d'un système de gestion de la relation client mis en œuvre de manière efficace réside dans le fait que le besoin de papier et de travail manuel est très réduit, ce qui nécessite moins de personnel à gérer et moins de ressources à gérer. Les technologies utilisées dans la mise en œuvre d'un système de gestion de la relation client sont également très économiques et sans heurts par rapport au mode de fonctionnement traditionnel.

6. Tous les détails du système CRM sont centralisés et disponibles à tout moment du bout des doigts. Cela réduit le temps de traitement et augmente la productivité.

7. Traiter efficacement avec tous les clients et leur fournir ce dont ils ont réellement besoin augmente leur satisfaction. Cela augmente les chances d'obtenir plus d'affaires, ce qui améliore en fin de compte le chiffre d'affaires et les bénéfices.

8. Si le client est satisfait, il sera toujours fidèle à vous et restera en activité pour toujours, ce qui aura pour effet d’augmenter la clientèle et, en définitive, d’accroître la croissance nette des activités.


Gestion de la relation client - 3 aspects principaux: CRM opérationnel, CRM collaboratif et CRM analytique

Il existe trois aspects de la gestion de la relation client, chacun pouvant être mis en œuvre séparément:

Aspect # i. CRM opérationnel :

L'automatisation ou le support des processus clients impliquant des représentants des ventes ou du service. Il fournit un support aux processus métier «front office», y compris les ventes, le marketing et les services. Chaque interaction avec un client est généralement ajoutée à l'historique des contacts d'un client, et le personnel peut extraire des informations sur les clients de la base de données si nécessaire.

Se concentrer sur la valeur des clients est la clé d'une stratégie CRM réussie. Différents clients doivent être traités différemment. Des variables telles que le classement des clients, la valeur réelle et la valeur potentielle sont des moteurs de la stratégie.

Aspect # ii. CRM collaboratif :

Communication directe avec les clients n'impliquant pas de représentants des ventes ou du service ("self-service"). Il couvre l'interaction directe avec les clients. Cela peut inclure une variété de canaux, tels qu'Internet, la messagerie électronique ou un système de répondeur téléphonique automatisé. Cela peut généralement être assimilé à du «libre service». Les objectifs du CRM collaboratif peuvent être vastes, y compris la réduction des coûts et l'amélioration des services.

Aspect # iii. CRM analytique :

L'analyse des données clients pour un large éventail d'utilisations. Il analyse les données des clients à diverses fins, notamment la conception et l'exécution de campagnes marketing ciblées afin d'optimiser l'efficacité du marketing. Conception et exécution de campagnes client spécifiques, y compris l'acquisition de clients, la vente croisée, la vente additionnelle et l'analyse de la rétention du comportement des clients. prise de décision relative aux produits et services (par exemple, tarification, développement de nouveaux produits, etc.) décisions de gestion, par exemple prévisions financières et analyse de la rentabilité des clients, évaluation des risques et fraude pour transactions par carte de crédit Analytical CRM utilise généralement largement l'analyse prédictive.

Placer le client au centre de l’organisation est la clé de voûte d’une gestion efficace de la relation client (CRM). Pour ce faire, vous devez savoir ce que vos clients veulent vraiment et réellement réfléchir à votre entreprise, puis l'utiliser pour fournir de meilleurs produits et services, améliorer le service à la clientèle et augmenter les opportunités de vente. Oui, le CRM a un objectif, ce n'est pas seulement un concept.

Les entreprises qui investissent dans les systèmes de gestion de la relation client peuvent en apprendre davantage sur leurs clients et proposer des produits et des services plus personnalisés car elles reçoivent quotidiennement des informations pertinentes leur permettant de détecter les tendances. La mise en œuvre de nouvelles stratégies commerciales comporte toujours un élément de risque, mais des pratiques de gestion du changement appropriées peuvent réduire considérablement ce risque. La raison pour laquelle de nombreux projets échouent est une exécution médiocre. De nombreuses entreprises ont commis l'erreur de se précipiter dans le CRM sans un plan bien pensé.

Alors, quand investir dans un meilleur CRM:

1. Ayez une stratégie de gestion de la relation client car les initiatives de gestion de la relation client lancées sans stratégie causent toujours des problèmes Ne considérez pas le CRM comme un projet distinct de votre plan d'affaires global. De cette façon, la folie se trouve. Le CRM ne fonctionne que lorsque l’on comprend clairement pourquoi l’organisation le fait et comment elle va améliorer le service et la fidélité, réduire les coûts ou augmenter les revenus.

2. Choisissez le bon partenaire CRM. Les meilleures solutions de gestion de la relation client sont flexibles et intègrent parfaitement tous les systèmes de votre entreprise.

3. Comprendre la technologie. Trop souvent, le CRM est considéré comme un projet informatique et non comme une initiative commerciale et ne devrait pas être considéré comme tel. mais cela signifie que l'entreprise doit comprendre la technologie, ce qu'elle peut faire pour elle et ce qu'elle ne peut pas faire pour elle. Le plus grand succès viendra des efforts coordonnés des utilisateurs, des informaticiens et des fournisseurs.

4. Concentrez-vous davantage sur les processus métier que sur la technologie. La gestion de la relation client concerne les processus métier internes et externes d'une entreprise qui deviennent plus centrés sur le client. Comprenez votre «flux de clientèle». Les systèmes ne sont que des catalyseurs, pas une fin en soi.

5. N'essayez pas de concevoir le système CRM parfait qui réponde à 100% à la liste de souhaits de chacun et ne vous attendez pas à ce que la nouvelle solution CRM reflète uniquement les processus commerciaux actuels. Acceptez plutôt le fait que tout le monde ne peut pas avoir tout ce qu'il dit vouloir et utiliser les nouveaux systèmes pour inventer et utiliser de nouveaux processus qui améliorent le service à la clientèle, réduisent les coûts et fournissent un meilleur service à la clientèle.

6. N'essayez pas de changer toute l'organisation du jour au lendemain. Optez pour la priorité la plus élevée et les zones de retour les plus élevées en premier. Faites des petits pas gérables, pas des pas de géant, et amenez toute l’organisation avec vous.

7. Pensez à l'interface utilisateur et planifiez-la soigneusement. Pour que les utilisateurs puissent utiliser le système, il doit leur être utile et facile à utiliser. Chaque champ supplémentaire que vous demandez aux personnes de remplir, en particulier les champs obligatoires, augmente les chances qu'ils entrent dans la poubelle ou n'utilisent le système que sous la contrainte.

8. Surtout si vous n'avez pas encore implémenté de système CRM avant d'obtenir de l'aide et que vous vous attendez à le payer, même s'il ne s'agit que d'une journée de fournisseur pour traiter les problèmes. Ils voient tous les pièges que vous ne pouvez pas et vous ne perdrez pas votre temps et votre argent à essayer de faire des choses qui ne peuvent pas être faites, vous attendez à ce qu'elles se produisent d'une certaine manière, puis soyez déçues ou passez à côté de problèmes cruciaux essentiels au succès de la mise en œuvre. .

9. Attribuez à quelqu'un la responsabilité de posséder les données et assurez-vous qu'elles sont correctes et complètes. Cela semble évident, mais de nombreux projets ignorent tout simplement ce détail central et les systèmes de gestion de la relation client pâtissent de l’intégrité et de la qualité des données.

10. L’acceptation des utilisateurs est le facteur de succès le plus important pour un système de CRM, investissez donc dans la formation. La formation est essentielle pour garantir l'acceptation des utilisateurs. Ne laissez jamais un employé non formé avoir un contact client.

Câblage Amérique rurale :

Atteindre les clients ruraux les plus éloignés avec un accès Internet à haute vitesse peut être extrêmement coûteux. Prenons le cas de la Hill Country Telephone Cooperative à Ingram, au Texas. Le petit fournisseur s’engage à investir 57 millions de dollars pour installer la fibre optique et offrir un service large bande à une partie importante de son marché, qui couvre une superficie de 2 900 milles carrés, soit environ deux fois la taille de Rhode Island. .

Néanmoins, même avec cet effort, le fournisseur ne sera pas en mesure de desservir 543 ménages distants, soit environ 5% de sa zone de marché, simplement parce que c'est trop cher. Cela impliquerait de poser 522 miles de câble de fibre optique au coût de 20 millions de dollars - un coût moyen de 37 000 $ par abonné, selon Delbert Wilson, directeur général du fournisseur, qui a témoigné en juillet devant le Comité de l'agriculture de la Chambre.

Les organismes gouvernementaux se penchent maintenant sur les coûts associés à la fourniture d’un accès Internet à haut débit dans les zones rurales et sur les technologies les plus rentables. La loi de relance économique a prévu 7, 2 milliards de dollars de subventions et de prêts pour encourager l’installation de réseaux à large bande, en particulier dans les régions rurales actuellement inaccessibles. Les demandes de financement pour la première tranche de financement doivent être reçues le 14 août 2008. Le service des services publics ruraux du service de l'agriculture et l'administration nationale des informations de télécommunications du service du commerce examineront ces demandes.

Les fournisseurs de services devraient proposer une gamme de systèmes pour la fourniture d’Internet haut débit, à la fois par les infrastructures existantes telles que les lignes téléphoniques, les réseaux de télévision par câble ou les lignes électriques - et par l’installation de nouveaux câbles à fibres optiques menant directement aux résidences, nouveaux réseaux sans fil, ou en utilisant des satellites.

Alors que la Federal Communications Commission est restée neutre sur la technologie la mieux adaptée aux marchés ruraux, elle a toutefois indiqué dans un rapport sur le haut débit rural qu’elle devait être rentable à installer, offrir des performances cohérentes à un prix abordable et pouvoir à des vitesses plus élevées au fil du temps.


Gestion de la relation client - Top 6 des niveaux: besoin de services publics, besoin de commodité, besoin de confort, besoin de reconnaissance personnelle, besoin d'expression personnelle et quelques autres

Pour qu'une entreprise puisse gérer ses interactions avec ses clients de manière continue, de manière à pouvoir maintenir et améliorer ses relations avec ses clients tout en maximisant sa rentabilité, il est important pour l'entreprise de veiller à ce que son programme de gestion de la relation client (CRM) s'articule autour du concept. de la valeur client à vie. Une telle approche est connue sous le nom de Customer Value Framework (CVF).

La relation entre l'acheteur et le vendeur peut être identifiée en 6 niveaux distincts. Le niveau 1 correspond au niveau le plus bas de la relation et le niveau 6 au niveau le plus profond de la relation mentionné ci-dessous.

Niveau 1 - Besoin utilitaire

Niveau 2 - Besoin de commodité

Niveau 3 - Besoin de confort

Niveau 4 - Besoin de reconnaissance personnelle

Niveau 5 - Besoin d'expression personnelle

Niveau 6 - Besoin de co-création

D'un point de vue marketing stratégique, l'importance de tout client au cours de la vie de la relation est la plus faible au niveau 1 et la plus élevée au niveau 6. Et cela est indépendant des revenus ou des ventes générés par un client. Le client avec lequel une entreprise jouit du niveau de relation le plus élevé, le niveau 6, sera également le client le plus stratégique, car ce niveau de relation co-investira dans la création de nouveaux produits pour l’avenir. Le vendeur a donc tout intérêt à entretenir des relations très étroites avec ces clients.

Gestion de compte stratégique :

Le concept de client stratégique conduit à l'idée de gestion de compte stratégique. Bien que l’expression «gestion de compte stratégique» ait été inventée par Miller Hieman, la signification de «gestion de compte stratégique» est tout à fait différente. La gestion de compte stratégique implique de gérer les relations avec les clients stratégiques, c'est-à-dire les clients pouvant aider le fournisseur à acquérir un avantage concurrentiel à l'avenir, autrement dit la gestion de la relation client au niveau 6.

Les relations clients de niveau 6 sont personnelles et rationnelles. À ce niveau de relation, la fidélité et la confiance des clients sont très élevées. Les clients sont disposés à investir pour le développement conjoint de produits / services. Le client se sent étroitement lié au fournisseur - au point qu'il cherche un destin commun avec le fournisseur, c'est-à-dire que certains aspects de ses intérêts se confondent avec ceux du fournisseur.

La gestion de compte stratégique nécessite deux changements majeurs dans l’esprit d’entreprise typique:

1. Pensez au client d'abord :

Auparavant, la planification des comptes était entièrement axée sur «nous» et «la nôtre». En d’autres termes, les politiques de gestion des comptes reposaient sur des impératifs internes, tels que l’amélioration des produits et des services, la maximisation des revenus, des bénéfices, des besoins, l’amélioration des opérations, etc. Mais au niveau 6 de la relation client, la gestion des comptes signifiait se concentrer sur la stratégie future du client. produits et services du client et comment le fournisseur peut tirer parti des opportunités à venir.

2. Pensez à résoudre les problèmes du client :

Theodore Levitt, célèbre professeur de marketing à la Harvard Business School et ancien rédacteur en chef de la Harvard Business Review, aurait déclaré à ses étudiants que les clients ne souhaitaient pas une perceuse d'un quart de pouce; au lieu de cela, ils veulent un trou d'un quart de pouce. En d'autres termes: ils n'achètent pas de produits; ils recherchent des solutions. Pensez aux problèmes à résoudre.

Comprenez les problèmes et les problèmes au moins aussi bien que vos clients, sinon mieux. Cela nécessite plus que de savoir ce dont vos clients ont besoin. En matière de gestion de compte stratégique, les entreprises performantes aident leurs clients à gérer leur entreprise et pas seulement à acheter des fournitures ou à utiliser des services. L’objectif général de tout bon processus de gestion de compte stratégique est d’assurer de meilleurs rendements pour les clients clés ciblés.

Le CRM consiste avant tout à gérer les relations avec les clients, ce qui est précieux. Cela commence par développer une compréhension du fait que tous les clients ne sont pas égaux et que quelques clients ont une importance stratégique pour votre réussite future. Une fois qu'un client stratégique est identifié et que le client se sent à l'aise d'investir dans le co-développement, les stratégies de gestion des comptes doivent être conçues de manière à ce que le fournisseur devienne désormais une partie intégrante de la solution d'un problème que le client tente de résoudre.

Il faut veiller à ce que le vendeur et le client conservent leur indépendance et jouissent des mêmes droits que les nouveaux produits en cours de développement. Cela permettra non seulement au client de gagner un avantage concurrentiel significatif, mais cet avantage sera également partagé avec le fournisseur, même dans différents segments du marché.


Gestion de la relation client - CRM et organisation

L'étude des profils des clients, la prise en compte de leurs préférences et la prise en compte de leurs besoins présentent des avantages. Parfois, les entreprises peuvent expérimenter leurs propres produits pour les améliorer, tout en offrant au client un nouveau produit à un prix inférieur ou gratuitement.

Par exemple, Microsoft teste des versions bêta de ses logiciels Windows auprès de milliers de clients, évitant ainsi certaines des erreurs habituelles commises par les éditeurs de logiciels. Prahalad et Ramaswamy (2002) suggèrent de co-créer des expériences personnalisées pour le client.

Il parle de la prise de conscience croissante que le produit est subordonné à l'expérience du consommateur et préconise que la nouvelle frontière pour les gestionnaires consiste à créer l'avenir en exploitant la compétence dans un réseau amélioré incluant des clients. Il est donc prudent d’adopter ainsi une vision globale du client dans le cadre d’un continuum, et pas seulement d’une vente, et de gérer le cycle de vie de la relation, et pas simplement une série de transactions.

La gestion de la relation client est un concept stratégique qui met l'accent sur les compétences, les processus et les technologies nécessaires pour servir efficacement les clients. Cela aide non seulement à fidéliser les clients existants, mais également à attirer de nouveaux clients. De nombreuses entreprises sont devenues expertes dans l'art du CRM.

Ils ont collecté des données sur les préférences, les attributs et le comportement de leurs clients afin de les segmenter davantage et de diriger leurs efforts de marketing sur eux pour susciter les réponses nécessaires. Toutefois, comme Seybold (2001) l’a pris, il est rare que l’on examine le scénario du client, c’est-à-dire le contexte général dans lequel les clients sélectionnent, achètent et utilisent des produits et services.

Selon elle, penser en termes de scénarios clients a toujours été utile, mais l’arrivée d’Internet rend la technique plus puissante que jamais.

Tesco, une chaîne de supermarchés basée au Royaume-Uni, a rejeté l'un des principes de base auxquels adhéraient les épiciers en ligne en tant que stratégie appropriée consistant à consolider les stocks et à mener les opérations à partir d'un entrepôt central. Au lieu de cela, la société a lancé Tesco-direct, son canal de vente en ligne, basé sur sa vision du scénario client typique d'un épicier, qui était pris en charge par une combinaison de magasins et de ventes directes sur Internet.

L'entreprise est devenue l'épicerie Internet la plus rentable au monde, car elle était basée sur les commentaires des clients. Les consommateurs ont compris qu'ils aimaient examiner et toucher les produits frais et explorer les étagères des magasins à la recherche de nouveaux produits, etc.

Tesco a donc décidé d'intégrer étroitement ses offres en ligne et hors ligne afin que ses clients puissent bénéficier du meilleur des deux mondes. Rien ne remplace les entreprises qui se mettent à la place de leurs clients.


Gestion de la relation client - Mise en œuvre de CRM

La gestion de la relation client est une stratégie globale qui intègre les ressources humaines, les processus et la technologie. Elle s'appuie sur le processus d'acquisition, de conservation et de partenariat avec des clients sélectionnés pour créer une valeur supérieure pour l'entreprise et ses clients.

Les organisations dépensent généralement des milliards de dollars sur le CRM, qui rapporte en fin de compte:

je. Restaurer l'atmosphère de services personnalisés;

ii. Favoriser une plus grande fidélité à long terme grâce à l'établissement de relations;

iii. Maximiser la valeur à vie de chaque client grâce à la vente croisée;

iv. Permettre une action immédiate pour fidéliser les clients les plus précieux;

v. Identifier les clients à haut risque et ajuster le service en conséquence;

vi. Répondre aux besoins des clients au bon moment avec la bonne offre; et

vii. Augmenter le taux de rendement des initiatives de marketing.

Le succès d’une entreprise dans le domaine du CRM dépend entièrement de sa capacité à établir une relation intime avec le client, laquelle peut être construite grâce à une communication pertinente, ininterrompue et personnalisée.

Son objectif n'est pas seulement d'attirer de nouveaux clients / clients ou de conserver des clients de valeur, mais également de stimuler la rentabilité de chaque client / client et, partant, de l'entreprise dans son ensemble. En d'autres termes, le principal objectif de la gestion de la relation client est de créer une image organisationnelle unique et intégrée du client, ce qui permet à l'entreprise de maximiser l'expérience du client.

Les relations clients ne se construisent pas du jour au lendemain. Ils passent par différentes étapes, à savoir contact, implication, intimité, détérioration, réparation et dissolution. Une relation peut se terminer à n'importe laquelle de ces étapes. Il est donc essentiel de comprendre à quel stade il est possible de vendre des services efficacement. Des ventes croisées ou incitatives peuvent être tentées à certaines étapes pour obtenir de meilleurs résultats.

Des recherches récentes indiquent que certains traits comportementaux, tels que l’adaptation, la confiance, l’engagement, la communication, la coopération, la résolution des conflits, l’interdépendance, la satisfaction passée et l’équation du pouvoir ouvrent la voie à l’établissement et au maintien de relations durables.

Parmi les facteurs essentiels permettant de tisser des liens étroits entre le client et l’organisation, citons: (1) l’adaptation: les entreprises doivent adapter leurs ressources aux besoins spécifiques de chaque client; (2) l'alignement des ressources de l'entreprise sur les besoins du client est directement proportionnel à la quantité de confiance injectée dans la relation, à la fois par l'entreprise et par son client; (3) l'engagement, une entreprise doit être engagée envers le client pour entretenir une relation fructueuse; et (4) la continuité d'une relation, qui est le processus de communication et d'interaction s'étendant dans la coopération.

Les trois autres dimensions d’une relation client-organisation sont la continuité, les composants normatifs et les composants efficaces. Au cours de cette phase, les différends qui se glissent dans la transaction commerciale sont résolus. En dernière analyse, c’est l’équation du pouvoir - la capacité d’une partie à évoquer un changement de partenaire qui influence grandement la continuité de toute relation.

Berry (2001) a effectué des recherches approfondies auprès de dizaines de détaillants et a découvert que ce ne sont pas les techniques d'envoi par courrier électronique aux clients, de caméras cachées pour observer le comportement des clients, ou d'analyse des données de scanner pour personnaliser des offres spéciales et gérer les stocks qui peuvent offrir des solutions durables à cette époque. des clients inconstants et des clients coupant les prix.

Il a suggéré de créer de la valeur pour les clients de cinq manières imbriquées (Fig. 33.2). Selon lui, les clients d'aujourd'hui souhaitent bénéficier d'une expérience client totale: solutions supérieures à leurs besoins, respect, relation émotionnelle, prix raisonnables et commodité. Le vendeur doit offrir tous ces composants ensemble pour que l’entreprise réussisse.

Aujourd'hui, la science comportementale offre de nouvelles perspectives pour une meilleure gestion des services, améliorant ainsi l'expérience client lors d'une rencontre de service. According to Chase and Dasu (2001), in any service encounter, from a simple pizza pickup to a complex, long-term consultancy engagement, perception is reality.

The following five operating principles derived from a behavioural sciences' study should be kept in mind:

je. Finish strong, the ending is far more important than the beginning;

ii. Get the bad experience out of the way early;

iii. Segment pleasure and combine pain (all boring and unpleasant steps should be combined into one);

iv. Build commitment through choice (give people control over the uncomfortable processes); et

v. Give people rituals and stick to them.


Customer Relationship Management – Impact of CRM on an Enterprise

Customer relationship management has a number of positive effects on an enterprise. It provides management with a clear picture of the business, thus facilitating decision-making. Using a common architecture and data model, customer information can be shared faultlessly between the front-end staff facing the customers to deliver services and the back-office staff who structure the deals.

Front-end staff can profile a customer, create, and maintain a customer account with contacts, manage activities, and explore business development possibilities. For example, a call centre can maintain client data/information, produce call notes, reply to customer inquiries, and address and track customer service requests, while the back-office aims to nurture a long-term relationship with the customer.

In a nutshell, the implementation of the CRM concept can result in the following advantages:

je. Speed and accuracy in information analysis;

ii. Foundation for organization-wide data and information;

iii. Understanding customer behaviour;

iv. Facilitating business process re-engineering;

v. Promoting multiple products;

vi. Creating multiple distribution channels—branch, Internet, call centre, field sales, etc.; et

vii. Creating multiple customer groups—customers, small business, corporation, etc.

Customer Classification:

To start with, companies must realize that all customer profiles can differ. Customer profitability varies from person to person and context to context. Not all customers are evenly desirable for the company. Firms must differentiate their customers based on the value criteria or the profit the customer adds to the firm's account. Put simply, a more profitable customer is a 'high value' customer and a less profitable customer is a 'low value' customer.

An organization's CRM system must also capture customers' taste, preference, behaviour, living style, age, education, cultural background, physical and psychological characteristics, sensitivity etc., while differentiating them according to their value criteria.

By combining the profitability potential of a given customer and his personality profile, including their expectations, customers can be grouped into four categories:

1. Low value/less profitable customer desiring high-grade service

2. Low value/less profitable customer with potential to become high value in coming days

3. High value/more profitable customer desiring high-grade service

4. High value/more profitable customer requiring low-grade service

Once the firms differentiate their customers vis-a-vis profitability and other traits, it becomes easy for them to customize their services and offerings to maximize the overall value of their customer portfolio.

Retaining a Customer :

Boosting loyalty can retain a customer. Customer loyalty can be defined as 'making a customer come again and again to the same organization'. Firms must keep their customers serviced and happy so that they keep transacting with them.

Customer loyalty can be differentiated into two categories—active loyalty and passive loyalty. Active loyalty refers to repeat purchases and contracts made over a long period of time, while passive loyalty is a term used to describe the retention of customers who have not transacted with the firm for a long time, or those who stick with the firm in the absence of a better alternative.

Unfortunately, most of the firms fail to distinguish between active loyalty and passive loyalty. They make the mistake of assuming customer satisfaction is present even in the case of passive loyalty, thus failing to retain their customers.

To boost customer loyalty, firms must have a clear understanding of their customers' unfulfilled needs and must come out with products/services that will satisfy those needs. They have to innovate to meet every need of their loyal customers so that they become their active advertisers. Turning a suspect into an active advertiser will definitely boost referral sales that are known as 'low cost and high margin sales'.

A firm's competitive advantage lies in understanding and meeting the expectations of its customers.

Data Warehousing :

An organization's effort to expand its customer base and retain the existing ones begins by building the data warehouse. An organization's data warehouse is an architectural component that is subject oriented, integrated, non-volatile, and time variant. The data warehouse exists to enhance the firm's ability to make informed decisions.

Data can be of two types—function-oriented and subject-oriented. Subject-oriented data is organized along the lines of the subjects of the firm. Function-oriented data is data that is organized around the functions of the firm. In order to understand the difference between a subject orientation and a functional orientation, one needs to understand the differences between subjects and functions.

Each function will have some data that relates to each subject. Mapping the data from each function to each subject area shows that there is a fundamental restructuring and realignment of data that must be done in order to build data warehouse. Data must be read in a functional format and written in a subject-oriented format.

Two important steps in data warehousing are:

1. Designing the database and

2. Data mining.

1. Designing the Database:

The first step in this process is to design a comprehensive database. The database acts as a 'memory box' where summary data about the businesses is retained. This includes information about the customers, services/ products bought by them, etc.

2. Data Mining:

It follows database designing where the firm's strategists analyse the past trends/patterns to forecast the future behaviour/demand from customers for varied services and products and take action accordingly. They analyse the collected data to determine the customer's behaviour according to the product, price, and distribution channel.

Firms need not always go for expensive and highly sophisticated data mining systems. The customer information gathered by them in their day-to-day business is often sufficient for effective data mining. Answers to simple questions are enough to form a precise picture of the business.

je. What happened to the service offered by the company during a particular period?

ii. Was the customer's reaction towards that service positive or negative?

iii. If it is negative, why is it so?

iv. Are the present economic activities of the customer and the needs thereof fully met with? If not, how to bridge the gap?

v. How much of the customers' financial businesses does the firm actually handle?

vi. How many products does it sell to these customers?

vii. What is the history of institutional clients' transaction?

A CRM set consists of front-end operations that interact with the customers such as counter staff, call centres, and target marketing initiatives, and gather data about them. This is generally merged from various touch points and directed into the database. A touch point is wherever the customer interacts with the company.

The database consolidates not only business transaction data but also data collected from outside sources/agencies. The availability of huge data (both internal and external) helps in creating an environment for better analysis.

The output is interpreted and new information is transferred to a central customer database that would be assessed by all the employees working with different terminals. This enables them to customize responses. Needless to say, data mining provides the intelligence behind the CRM initiative.


Customer Relationship Management – Personalizing CRM

Personalization is not only a critical cornerstone of CRM but also one of the most challenging features to accomplish. A company must be able to effectively learn from each customer interaction, record the results of that learning to gain a better understanding of each customer's preferences, and determine how the company can best serve that customer.

This understanding will allow the company to communicate the right information to the customer at the right time using the right channel, and will ensure that all of those interactions are complete and consistent.

As one would imagine, this repeated analysis and tuning of business processes requires time and money. There is considerable effort involved with capturing each and every customer interaction and then attempting to build customer loyalty through a personalized experience.

Companies that want to enhance customer relationships with personalization are dependent on taking certain actions before moving into the implementation stage. As obvious as some of these actions may seem, many companies still experience problems that keep them from realizing the full benefits of a personalization strategy.

The personalization process seeks to answer various questions regarding the data quality, objectives and measures, teams, and personalization model, strategy, scope of the project, and infrastructure design.

1. Assess data quality – Is a personalization strategy possible? Without reliable and accessible data, moving forward with personalization will be futile.

2. Set objectives and measures – What is the business need or/and the available opportunities? The objectives and measures of success form the foundation for the strategy.

3. Build a comprehensive team – Who needs to be involved? The team must include representatives from business, technology, and all groups managing the customers.

4. Choose the personalization model – How will offers and content be matched to customer needs? Dynamic personalization based on self-learning analytics is emerging as a favourite over rules-based profiling.

5. Define the strategy – How will personalization analysis translate into changed customer behaviour and increased profits? The strategy must be designed to profitably meet customer needs for long-term satisfaction and loyalty.

6. Outline the project scope – Where is personalization first implemented and to what level? The goal of a corporate-wide personalization effort may begin on a limited scale for learning, testing, and budget purposes.

7. Design the infrastructure – What technology will meet the needs for short-term and long-term personalization strategies? Data flowing into and throughout the organization is essential to establish a single dialogue between the customer and company.

Finally, how do companies succeed in motivating the front-line workers who are often paid low wages, have low hope of being promoted up the hierarchy, and generally care little about the company's performance.

The answer as per Katzenbach and Santamaria (1999) is a unique approach to motivation—mission, values, and pride. The authors maintain that minor changes in a company's standard operating procedures can have a powerful effect on front-line motivation and can result in substantial payoffs in a company's performance.

Has relationship marketing delivered on its potential and promise? According to Susan Fournier et al. (1998), a close look suggests that relationships between companies and customers are troubled ones, at best.

Companies are caught up in their enthusiasm for information gathering capabilities and the potential opportunities that long-term engagements with customers hold; forgetting the fundamentals of relationship building—trust and intimacy.

Loss of control, vulnerability, and stress are the recurrent themes that emerge from consumers' feedback when they talk about products, companies, etc. Customer relationship management can work if it delivers on the principles on which it was founded—technology is not a substitute for gaining consumer's trust and insight, rather it is a great enabler.


Customer Relationship Management – 8 Major Problems: Exorbitant Costs, Inadequate Focus on Objectives, Insufficient Resources and a Few Other Problems

Problem # 1. Exorbitant Costs:

One of the problems with CRM is the huge investment that is needed to maintain a customer database. The additional expense comes because of the money needed for computer hardware, software, personnel, etc. The costs involved are enormous and most often than not, the resultant return on investment (ROI) from the CRM implementation fail to cover the costs involved. This leads to a negative feeling within the company about CRM and its so called successes, and ultimately results in CRM collapse.

Problem # 2. Inadequate Focus on Objectives:

When starting off on a CRM strategy the objectives are clearly established and followed. Management and employees know fully well what is needed, to work towards organizational goals. The goals themselves are clearly laid out after meticulous planning.

However, midway during the CRM implementation, when hard times hit, the organization loses sight of its goals and ultimately steers away from it. At times goals get interchanged and lose their importance. Companies find themselves work towards goals that are less important, forgetting the most important ones. This is one of the fundamental and most felt problems in CRM.

Problem # 3. Insufficient Resources:

Sometimes, in phased implementation of CRM, if conditions worsen within the company, organizations start lowering their budgets for the current phase. When funds are less, budgets are strained, and CRM starts failing midway. The most important aspect—that of maintaining consistency—is lost. Organizations fail to utilize the necessary resources for success and thus result in failure.

Problem # 4. Inappropriate Metrics:

Organizations have basically failed to use the right metrics. Failure to choose the right method of measurement and implementation is one of the chief reasons for CRM failure. Different metrics have to be employed for the calculation of different goals. Companies seldom pause to analyse which metric is needed for which element and ultimately use the wrong one. This results in faulty measurement and CRM disappointments.

Problem # 5. Complex Systems:

CRM packages can be highly complex, with vast amounts of intricacies. Sufficient training has to be given in order that the employees are able to comprehend and deal with the difficulties easily.

Problem # 6. Business Needs Most Important:

One of the chief mistakes companies make is to let the technology drive their CRM functionality. Companies that are endeavouring to go to the industry leaders gain the technology needed and then apply it to the business problems only to find that it isn't solving any of them. Instead they need to analyse their business problems first and then find the appropriate CRM solution for it. This backwards step is responsible for CRM failure.

Problem # 7. No Customer Focus:

An organization needs to motivate employees to be absolutely customer-centric. This involves tremendous effort on the part of the company. CRM problems arise because of employee reluctance to be more customer- focused. The result is a highly expensive customer strategy being adopted by the company in an effort to retain customers, with reluctant, unfocused employees implementing it.

Problem # 8. Slow Returns:

Another failure of CRM is its inability to provide quick returns on investment. Organizations have to wait for years before they see actual returns on their investment. Most experts view the low ROI as a major problem with CRM but fail to see that the long wait is just as difficult. Waiting for years to see their investments show results, tests patience and leads to both employees and management, slackening their efforts in the implementation.

Most CRM problems can be mitigated, resolved and ultimately obliterated. What is most required is the ability to focus on the business needs, choose a CRM package that works towards it, employ the right resources and assume the right metrics. Adopting these measures would go a long way in alleviating CRM problems.

To ensure that CRM is effective, practices in a company must be assessed.

Exponent, Merlin Stone, argues that robust CRM involves:

1. Analysis of the behaviour and value of different customers or customer groups and the development of an appreciation of what really are the customers' experiences of dealing with the company.

2. Planning activity and interactions with the customer in order to maximize the value of the customer base, focusing on retention, efficiency, acquisition and penetration of the customer.

3. Proposition development to ensure the customer's needs are met and new customers are attracted.

4. The use of information and technology to store customer information, facilitate customer engagement and enable CRM practices to flourish.

5. The recruitment, development, motivation and development of bespoke customer management personnel, not just in the company but also amongst suppliers and channel members.

6. Process management to ensure customer management personnel are operating effectively and are harnessed by the rest of the business.

7. Customer management activity, including targeting, enquiry management, welcoming of new or upgrading customers, understanding customer characteristics and issues, development of customers so that customers who require it receive a higher or different level of service, the managing of problems customers may have with the business and win-back activity to redress problems with lost customers.

8. Measurement of the value of the CRM function and personnel. All of the CRM activity should be benchmarked against customer expectations, competitors' standards and industry best practice.


Customer Relationship Management – Benefits and Limitations of CRM

Benefits of Customer Relationship Management :

je. It reduces cost because the right things are being done to retain the existing customers (ie effective and efficient operation)

ii. Increased customer satisfaction, because they are getting exactly what they want (ie meeting and exceeding expectations)

iii. Growth in numbers of customers

iv. Increased access their own and competitor information

v. Long term profitability and sustainability

Limitations of Customer Relationship Management:

je. CRM may result in duplication of tasks, if all the related enterprise applications are not integrated together.

ii. If the CRM software is too complex and difficult to understand, all its functionalities may not be utilized.

iii. ROI (Return on Investment) can be difficult to establish (and difficult to measure) with a CRM application, especially on the short run.

iv. Educating the users about the proper CRM usage and getting them to actually use it, might be a challenge.

v. Easy to use interfaces and appropriate help functions/ customer trainings are crucial for successful CRM implementations.

vi. Scalability is either limited or too costly thereby making companies to provide CRM for a fewer users.

vii. Cost of the software and customization is generally considered high.

viii. If the CRM solution is not customized to the business objectives of a particular company, the implementation might fail.


 

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