Types de conflits dans les organisations (avec causes et remèdes)

Tout ce que vous devez savoir sur les types de conflit dans les organisations. Le conflit est la différence entre la perception / attente et la réalité.

Les organisations sont responsables de la création d'un environnement de travail propice à l'épanouissement des personnes. Si le désaccord et les divergences d'opinions se transforment en conflit, l'organisation doit intervenir immédiatement.

Un conflit au sein d'une organisation peut être constructif ou destructeur pour une organisation.

La notion de conflit peut être comprise comme une collision ou un désaccord. Le conflit peut être avec un individu lorsqu'il existe une incompatibilité entre son propre but et son événement. peut être entre deux individus ou entre deux groupes d’organisations.

Sur la base de la direction, les types de conflit dans les organisations sont les suivants: - 1. Conflit vertical 2. Conflit horizontal 3. Conflit de ligne et de personnel.

Sur la base du niveau, les types de conflit dans les organisations peuvent être étudiés sous: -

1. Niveau individuel 2. Niveau du groupe 3. Niveau de l'organisation.

Les conflits au niveau individuel sont subdivisés en: - i. Conflits interindividuels ii. Conflits intra-individuels. Les conflits au niveau du groupe sont subdivisés en: - i. Conflits entre groupes ii. Conflits intra-groupe. Les conflits au niveau organisationnel sont subdivisés en: - i. Conflits entre organisations ii. Conflits intra-organisationnels.


Types et classification des conflits dans les organisations: causes, raisons, stratégies et remèdes

Types de conflits dans les organisations - Sur la base de la direction et sur la base du niveau

Les conflits dans l'organisation peuvent être classés comme suit:

I. Sur la base de la direction:

a) Conflit vertical

b) Conflit horizontal

(c) Conflit entre ligne et personnel

II. Sur la base du niveau:

(a) Conflit au niveau individuel

(b) Conflit au niveau du groupe

(c) Conflit au niveau organisationnel

Laissez-nous discuter en détail le niveau de conflits ci-dessus:

I. Sur la base des instructions:

Les conflits sur la base de la direction sont les suivants:

(a) Conflit vertical:

Ces conflits surviennent entre les supérieurs et les subordonnés dans la hiérarchie des pouvoirs de l'organisation. Il peut également y avoir entre directeur et directeur général adjoint. Ces conflits peuvent surgir pour des raisons telles que les objectifs de tâches, les délais, les rapports de performance, etc.

b) Conflit horizontal:

Ces conflits ont lieu entre des personnes ou des groupes opérant au même niveau hiérarchique. Cela peut être lié à la compatibilité des objectifs, à la rareté des ressources ou à des facteurs interpersonnels.

(c) Conflit entre ligne et personnel:

Ces conflits ont lieu entre les représentants hiérarchiques et les représentants du personnel lorsqu'ils ne sont pas d'accord sur des questions différentes dans leurs relations de travail. Ces conflits peuvent entraîner des retards dans la prise de décision.

II. Sur la base des niveaux:

Les conflits sur la base des niveaux sont les suivants:

(a) Conflit au niveau individuel:

Ces conflits peuvent être vus de deux manières:

(i) les conflits intra-individuels et

(ii) Conflits interindividuels.

(i) Conflits intra-individuels:

C'est une situation dans laquelle un individu est dans un problème de prise de décision en son sein.

ii) Conflits interindividuels:

Lorsque deux personnes se font face, on parle de conflit interindividuel. Cela peut être entre deux personnes du même groupe et on peut appeler cela un conflit intra-groupe. Si un conflit oppose deux membres de groupes différents, on l’appelle conflit interindividuel, mais s’il est explosé, il peut se transformer en conflit intergroupes.

Les conflits individuels au sein d'une organisation peuvent avoir plusieurs causes:

1. Mauvaise concordance des besoins individuels avec une récompense organisationnelle.

2. La deuxième cause de conflit peut être la situation d'incertitude généralisée et le manque d'alternatives acceptables.

3. Un conflit peut également se développer s'il existe une disparité entre les niveaux d'aspiration et les réalisations.

4. Parfois, un conflit intra-individuel est le résultat d'un conflit inter-individuel.

(b) Conflit au niveau du groupe:

Les conflits au niveau des groupes (formels et informels) peuvent également être des conflits intra-groupes et des conflits inter-groupes.

(i) Conflits intra-groupe:

En cas de conflit entre deux membres individuels du même groupe. C'est un conflit intra-groupe.

Ces conflits peuvent être dus aux raisons suivantes:

(a) Le groupe fait face à de nouveaux problèmes

(b) Les nouvelles valeurs sont importées de l'environnement social et

(c) Le rôle de groupe supplémentaire d'une personne donne naissance à un conflit intra-groupe.

(ii) Conflits entre groupes:

Lorsque deux membres d'un groupe différent entrent en conflit, il peut s'agir d'un conflit entre groupes.

Les causes de ces conflits peuvent être:

(a) Nécessité d'une prise de décision commune qui découle de ce qui suit:

(i) Les ressources sont limitées

(ii) Il peut être nécessaire de prendre des décisions en commun pour déterminer le domaine dans lequel les décisions doivent être prises

(iii) La nécessité d'une prise de décision commune augmente avec l'augmentation des niveaux organisationnels

(iv) Le manque de disponibilité de ressources en abondance pose un grave problème

(b) La différenciation des objectifs ou de la perception ou des deux. Cela se produit à cause de ce qui suit -

(i) Antécédents personnels tels que la famille, l'éducation, la culture, l'expérience, etc.

(ii) Une personne peut appartenir à un groupe informel différent

(iii) La division du travail et la spécialisation des tâches créent des groupes qui intériorisent les objectifs de leurs sous-unités, indépendamment des objectifs globaux de l'organisation.

(iv) La différenciation des objectifs dans une organisation augmente

(v) Souvent, des individus et des groupes sont mis en concurrence pour des postes ou des ressources rares.

c) Conflits au niveau organisationnel:

Les conflits au niveau de l'organisation peuvent être de deux types:

(i) Intra organisationnelle et

(ii) Conflit interorganisationnel

(i) Conflit intra-organisationnel:

Ces conflits comprennent tous les conflits intra-individuels, inter-individuels, intra-groupes et inter-groupes, car ils font tous partie de la même organisation.

(ii) Conflits interorganisationnels:

Celles-ci sont supposées être entre deux organisations ou entre une entreprise et le gouvernement.

Types de conflits entre organisations:

Stagner et Rosen ont identifié cinq types de conflits interorganisationnels:

1. Gestion-gouvernement:

Conflits concernant les contributions politiques, la corruption, les actions antitrust, le commerce équitable, la protection des consommateurs, etc. (Le gouvernement surveillera généralement les activités de l'organisation et les performances de gestion dans les domaines où la réglementation des affaires par le gouvernement est jugée nécessaire.)

2. Inter-gestion:

Les directions peuvent se faire concurrence de manière qui, à leur avis, renforcera leur position dans le secteur. Les différends sur les brevets et l'exécution des contrats, des guerres de prix peuvent être inclus ici.

3. Inter Union:

Les syndicats peuvent se faire concurrence pour des membres ou des emplois, comme dans des conflits de compétences.

4. Gouvernement-Union:

Les agents du gouvernement examineront les syndicats à la recherche d'activités illégales telles que des activités criminelles, la discrimination, des grèves illégales, etc.

5. Syndicat patronal:

Si la direction et les travailleurs doivent conserver leurs liens institutionnels idéaux, ils doivent être en désaccord et adopter des rôles appropriés. Le conflit est essentiel à la survie de l'union. l'absence de conflit l'affaiblirait. Les conflits entre les travailleurs et la direction s'expriment sous de nombreuses formes, telles que grèves, négociations pacifiques, griefs, débats, loyautés, sabotage et absentéisme.


Types de conflits dans les organisations - Conflits individuels, conflits de groupes et conflits au niveau organisationnel

Le conflit peut être étudié de manière générale sous les rubriques suivantes:

Type # 1. Conflit individuel:

Les individus sont souvent pris dans un dilemme, en particulier lorsqu'ils sont confrontés à des objectifs contradictoires, et sont amenés à jouer des rôles différents. Un conflit d’objectifs se produit lorsque l’on est obligé de faire un choix qui a des caractéristiques à la fois positives et négatives. Un enseignant de l’Université de Delhi se voit peut-être offrir un excellent travail dans un mauvais lieu. En poursuivant un objectif ambitieux, comme obtenir le premier rang à l'université, de nombreux étudiants doivent faire des sacrifices personnels (temps, énergie, loin des divertissements, etc.).

Encore une fois, un travailleur peut ne pas aimer son emploi actuel, mais la possibilité de partir et de chercher un autre emploi peut être encore moins attrayante. Un conflit de rôles survient lorsqu'une personne est censée jouer de nombreux rôles qui suscitent de nombreuses attentes. Les professeurs peuvent assumer de nombreux rôles, tels qu'enseignants, chercheurs, consultants, épouses ou maris, dirigeants de communautés, etc. Tout en jouant ce rôle, un professeur peut accomplir des tâches guidées par sa propre conscience plutôt que de regarder ce que les autres attendent de tels les rôles. Les conflits de rôles résultent d'attentes divergentes.

Type # 2. Conflit de groupe:

Dans une organisation, les conflits se produisent à deux niveaux: au niveau interpersonnel ou au niveau intergroupe. Un conflit interpersonnel implique deux personnes ou plus qui se battent pour une promotion, un espace, des opportunités, etc. Il résulte de différences de personnalité, de contextes variés (en termes d'éducation, de formation, d'expérience, etc.) et d'intérêts, de différences de pouvoir et de statut, etc. Intergroupe les conflits sont également courants dans toutes les organisations où différents groupes se disputent espace, autorité, juridiction et ressources.

Les principales sources de conflit entre groupes peuvent être présentées ainsi:

je. Objectifs incompatibles:

Très souvent, les objectifs d’un groupe sont incompatibles avec ceux d’autres groupes. Les différences dans les objectifs du groupe peuvent facilement conduire à un conflit de groupe. L’incompatibilité des objectifs implique l’atteinte des objectifs par un ou plusieurs autres groupes. La réalisation de l'objectif d'un ministère interfère souvent avec l'objectif d'un autre ministère. Cela est souvent dû à une différenciation horizontale élevée et à une spécialisation des tâches.

ii. Interdépendance des tâches:

L'interdépendance des tâches fait référence à la dépendance d'une unité sur une autre en termes de ressources ou d'informations. La relation entre la dépendance mutuelle des tâches et les conflits n’est pas directe. Mais en général, on peut dire que plus l'interdépendance augmente, plus le risque de conflit augmente.

iii. Allocation de ressources:

Très souvent, l’allocation de ressources est un sujet de discorde entre les membres d’une organisation et les groupes. Les recours symbolisent le pouvoir, l'influence et sont le moyen d'atteindre des objectifs. À ce titre, la plupart des départements d’une organisation se disputent ressources et pouvoir. Soucieux d’atteindre leurs objectifs, les groupes essaient de supprimer une plus grande nappe du bassin commun.

En règle générale, plus les ressources sont fixes en termes de taille et plus il y a de parties en concurrence pour les obtenir, plus le conflit est intense. Les conflits peuvent être minimisés si l'organisation prospère et que de nouvelles ressources se développent en permettant une plus grande part à chaque département.

iv. Système incitatif et de récompense concurrentiel:

Lorsque des travaux peuvent être exécutés de manière indépendante, des plans d'incitation concurrentiels basés sur l'excellence individuelle peuvent être mis en œuvre avec succès. Cependant, lorsque les tâches sont interdépendantes, la concurrence peut nuire à la coopération entre les membres et la performance peut en réalité diminuer. Lorsque tous les élèves d'un groupe ont reçu la même note, quelle que soit leur contribution individuelle, la coordination et la communication étaient meilleures et la qualité du projet de groupe était meilleure.

Mais lorsque les étudiants sont classés en fonction de leurs contributions personnelles au groupe, ils essaient de réussir aux dépens des autres et sont plus souvent en conflit. De même, un conflit entre groupes est plus susceptible de se produire lorsque le plan de récompense est lié au rendement d'un groupe plutôt qu'à la performance globale de l'organisation. Si les départements ne sont considérés et jugés que pour leur performance, les gestionnaires sont motivés pour exceller aux dépens des autres.

v. Conflits de lignes et de personnel:

Aujourd'hui, les différences de lignes et de personnel constituent le type de conflit le plus courant entre les groupes. Ce conflit est essentiellement un conflit de domaines causé par la division des compétences, des pouvoirs et des rôles.

L'étude de Dalton sur les conflits de lignes et de personnel met en évidence les sources suivantes:

une. Les gestionnaires hiérarchiques n'aiment pas prendre conseil auprès de spécialistes plus jeunes. Ils craignent d'être "montrés".

b. Les responsables hiérarchiques qualifient le «personnel» d’agent en procès. Le personnel, à son tour, se considère comme un expert.

c. Les gestionnaires hiérarchiques estiment que le personnel outrepasse son autorité.

ré. Les gens de la ligne rejettent les idées très académiques et non testées du personnel.

e. Les membres du personnel ont le sentiment que les responsables hiérarchiques ont la tête en boule, ne confèrent pas assez d'autorité au personnel et ne résistent pas aux nouvelles idées.

F. Différences de valeurs ou de perceptions:

Les différences d'objectifs entre les membres des divers départements de l'organisation s'accompagnent souvent de différences d'attitudes, de valeurs et de perceptions pouvant également conduire à des conflits. Les jeunes employés de banque diplômés de troisième cycle peuvent être contrariés par le travail de routine, alors que les plus âgés et les plus avancés (parfois moins instruits) peuvent considérer cette tâche comme un élément nécessaire de la formation.

Les ingénieurs peuvent privilégier les conceptions sophistiquées, tandis que les fabricants préfèrent les conceptions simples. De nombreuses différences de statut temporel peuvent également gâcher le spectacle entre deux groupes - par exemple, les membres de groupe d'un projet prestigieux peuvent se percevoir comme ayant un statut supérieur à celui des autres.

Type # 3. Conflit au niveau organisationnel:

Un conflit au niveau de l'organisation peut survenir à deux niveaux au sein d'une même conflit organisation-intra-organisationnel ou entre deux organisations (conflit inter-organisationnel). Un conflit au sein d'une même organisation peut prendre la forme d'un conflit horizontal (entre employés ou départements du même niveau hiérarchique) ou d'un conflit vertical (conflit entre les niveaux d'une organisation, comme la lutte entre professeurs seniors et subalternes dans un collège ou entre supérieurs Les conflits inter-organisations entre deux organisations sont extrêmement fréquents quand ils se battent pour des opportunités limitées.


Types de conflits dans les organisations (avec causes) - classifiés par March et Simon

March et Simon ont classé les conflits comme suit:

1. conflits au niveau individuel;

2. Conflits au niveau du groupe; et

3. Conflit au niveau organisationnel.

Type # 1. Conflits au niveau individuel :

Les conflits au niveau individuel en tant qu’organisation peuvent être vus de deux manières:

a) Intra-individuel; et

(b) inter-individuel.

(a) Conflit intra-individuel - Il s'agit d'une situation dans laquelle un individu est confronté à un problème de prise de décision en lui-même.

(b) Conflit interindividuel - Lorsque deux personnes se font face, on peut parler d'un conflit interindividuel. Le conflit interindividuel peut être opposant deux individus du même groupe. Dans ce cas, il peut être appelé "conflit intragroupe". Si conflit existe entre deux nombres de groupes différents et que cela peut simplement être considéré comme un conflit interindividuel, il peut dégager un conflit intergroupes s'il est explosé.

Causes des conflits au niveau individuel :

Les conflits individuels au sein d’une organisation peuvent avoir différentes causes:

(i) Inadéquation des besoins individuels avec la récompense organisationnelle:

La première et la plus importante des raisons de conflit au niveau individuel est l’adéquation des besoins individuels avec la récompense organisationnelle. Un homme rejoint l’institution avec un certain nombre de besoins psychologiques auxquels il s’attend à être satisfait et qui, à son tour, contribue à atteindre l’objectif de l’organisation.

Il apporte également certaines croyances, valeurs et perceptions à l'organisation. Lorsqu'il commence à travailler, il élabore au-delà de son comportement de format et se trouve incapable de traduire ses idées en réalité car ses besoins initiaux changent constamment, et il est tenu de respecter certaines règles et réglementations. Par conséquent, un conflit surgit avec le conflit d'objectifs individuels et organisationnels.

ii) Situation d’incertitude généralisée et de rareté des solutions de remplacement acceptables:

La deuxième cause de conflit peut être la situation d'incertitude généralisée et la rareté de solutions de remplacement acceptables, résultant de la complexité du problème et du manque d'expérience dans la gestion de tels problèmes.

Moins la complexité de la situation de décision est importante et plus l'expérience passée avec une situation de décision est longue, moins la probabilité d'un conflit organisationnel intra-individuel est grande. Par exemple - Une politique de transfert fréquent d'un département à un autre entraînera de l'incertitude dans l'esprit des gens car ils ne peuvent pas accumuler de l'expérience.

(iii) Un conflit peut également apparaître s'il existe une disparité entre les niveaux d'aspiration et les réalisations:

Cela provoque un mécontentement individuel. Plus la disparité est grande, plus la probabilité de conflit individuel est grande. La meilleure solution à cette disparité consiste à créer un meilleur environnement au sein de l’organisation, sinon le fossé entre aspirations et réalisations continuera à se creuser et, s’il ya un retard considérable dans l’ajustement, le conflit s’intensifie. La disparité entre ces deux variables se développe surtout en période de faible performance organisationnelle ou lorsque les performances organisationnelles et les aspirations augmentent. toute vérification de la réalisation des aspirations entraînera un conflit.

Si la disparité entre le niveau d’aspiration et les réalisations existe de manière persistante pendant une longue période, un comportement agressif et frustrant se développe sinon la personne concernée tentera de surmonter un obstacle. Des études montrent que la relation entre frustration et agression n’est pas invariable. Parfois, à cause d'une frustration persistante, l'individu adapte son regard et se réconcilie avec la situation.

(iv) Parfois, un conflit intra-individuel est le résultat d'un conflit inter-individuel:

Plusieurs fois, l'organisation met deux personnes dans une situation conflictuelle. Par exemple - Si l'organisation a un système de récompense dépendant de la performance individuelle, mais que la performance n'est pas un facteur indépendant, elle est plutôt interdépendante. De telles situations ouvrent les portes du conflit interindividuel et intraindividuel.

Type n ° 2. Conflits au niveau du groupe :

Les conflits au niveau du groupe (formels et informels) peuvent également être des conflits intra-groupes et des conflits inter-groupes.

(a) Conflits intra-groupe - Lorsqu'un conflit se développe entre deux membres individuels du même groupe, il s'agit d'un conflit intra-groupe.

Parfois, des conflits intra-groupes se développent pour les raisons suivantes:

(i) le groupe est confronté à un nouveau problème;

(ii) les nouvelles valeurs sont importées de l'environnement social; ou

(iii) Le rôle hors groupe d'une personne engendre un conflit intra-groupe.

(b) Conflits intergroupes - Lorsque deux membres d'un groupe différent entrent en conflit, il peut s'agir d'un conflit interindividuel, si les groupes ne sont pas impliqués dans le conflit mais si un conflit interindividuel entre membres de deux groupes implique deux groupes, il suppose la proportion d'un conflit entre groupes, parfois, un conflit intra-groupe divise les membres du groupe en deux petits groupes, puis le conflit intra-groupe se transforme également en conflit inter-groupe.

Sources ou causes des conflits de groupe :

La source des conflits entre groupes réside dans:

(1) nécessité d'une prise de décision commune; et

(2) La différenciation des objectifs ou de la perception ou des deux.

Les deux conditions ci-dessus doivent être remplies pour un conflit entre groupes. S'il est nécessaire de prendre des décisions en commun et que tout le monde est d'accord sur la proposition, il n'y aura pas de conflit. De même, s'il existe des différenciations d'objectifs ou de perception ou des deux mais qu'une décision commune de toutes les personnes n'est pas nécessaire, même dans ce cas, il n'y a pas de conflit. Mais dans les situations organisationnelles réelles, les deux conditions sont réunies, mais de nombreux conflits entre groupes apparaissent.

(1) La prise de décision est nécessaire pour les raisons suivantes:

(a) Les ressources de chaque organisation doivent être partagées avec tous les groupes. De plus, les considérations technologiques créent une interdépendance et, par conséquent, des activités doivent être programmées. La nécessité de partager des ressources limitées et de programmer les activités rend les groupes si interdépendants qu'aucun groupe ne peut prendre de décision de manière indépendante.

b) Il pourrait être nécessaire de prendre des décisions en commun afin de déterminer le domaine dans lequel des décisions seront prises en commun; comme l'autorité et la relation de pouvoir qui jouira de combien d'autorité et quelles fonctions devraient être remplies par qui etc.

Cette prise de décision ne pose aucun problème si l’attitude de tous les groupes est coopérative. Le problème ne se pose que lorsque les groupes et les sous-groupes intériorisent leurs objectifs de sous-unités indépendamment des objectifs globaux de l'organisation. Dans de telles circonstances, ces groupes deviennent compétitifs plutôt que complémentaires.

c) La nécessité de prendre des décisions en commun augmente avec l’augmentation du niveau organisationnel: à mesure que les choses se coordonnent à un niveau supérieur - Ce phénomène se rencontre beaucoup dans les départements interdépendants. L'interdépendance est plus importante pour le responsable de tous les départements que pour les responsables de différents départements. Alors, ils réclament et reconventionnent et le conflit se développe. Parfois, des conflits peuvent survenir entre les chefs de tous les départements (supérieurs) et les chefs des divers départements (subordonnés).

(d) Le manque de disponibilité de ressources en abondance pose de graves problèmes -

La dépendance mutuelle à l’égard de ressources limitées est, en fait, une vie organisationnelle et met en concurrence des personnes pour l’acquisition de moyens. Ce problème peut survenir à l’intérieur ou à l’extérieur d’un groupe, posant une tension élevée. Ce type de compétition perturbe la cohésion du groupe. Les ressources peuvent être financières, humaines, matérielles, etc.

(2) La différenciation des objectifs ou des perceptions, ou des deux, est due aux facteurs suivants:

(a) Les antécédents personnels, tels que la famille, l’éducation, la culture, l’expérience, etc., diffèrent et par conséquent leurs valeurs, convictions et normes diffèrent qu’ils apportent à l’organisation: leurs propres objectifs et leur éthique professionnelle peuvent avoir des effets considérables sur eux. L'organisation tente d'obtenir un ensemble homogène de personnes par le biais de procédures de recrutement.

(b) Une personne peut appartenir à un groupe informel différent et ces groupes peuvent avoir des objectifs différents. Parfois, non seulement les objectifs de certains groupes dont il est membre peuvent entrer en conflit, mais également les rôles qu'il joue dans différents groupes.

c) La division du travail et la spécialisation des tâches créent des groupes qui intériorisent les objectifs de leurs sous-unités, quels que soient les objectifs globaux de l'organisation - qui sont généralement eux-mêmes hautement non opérationnels, imparfaitement rationalisés, ambigus ou vagues. Le cas évident est celui du personnel de ligne. Le premier doit mettre en œuvre ce que le dernier propose. Les objectifs des deux types de personnel entrent en conflit.

(d) La différenciation des objectifs dans une organisation augmente au fur et à mesure que les interactions des personnes se réduisent car, par interaction, elles développent une cohésion.

(e) Souvent, des individus et des groupes sont mis en concurrence pour des postes ou des ressources qui font peur - La situation s'aggrave du système de récompenses est liée à un critère très vague, capable d'une interprétation différente pour différentes autorités récompensantes. Si les ressources sont encore réduites, cela créera des tensions entre les personnes et les groupes. En outre, la répartition des récompenses dans l'organisation dépend également de la force de négociation des membres du groupe, qui ne correspond pas aux mérites de chacun.

L'environnement organisationnel influence également le système de récompense. Comme la récompense reste indéfinie et mal définie, des cohérences et des ambiguïtés se glissent dans le système, ce qui entraîne une différenciation des objectifs.

Ainsi, nous avons vu que les conflits au niveau du groupe peuvent être des conflits intra-groupe et inter-groupe. March et Simon ont montré que les conflits entre groupes se produisaient principalement entre des départements interconnectés.

Plus les liens seront fermés, plus la nécessité de prendre des décisions en commun sera ressentie et moins la différence entre les objectifs sera grande, moins les perceptions seront différenciées. Le degré réel de conflit dépend de la force des effets individuels, de l'interaction entre eux.

Type # 3. Conflits au niveau de l'organisation :

Les conflits au niveau de l'organisation peuvent également être de deux types:

a) intra-organisationnel; et

(b) inter-organisationnel.

(a) Les conflits intra-organisationnels englobent tous les conflits intra-individuels, inter-individuels, intra-groupes et inter-groupes, car ils font tous partie de la même organisation. Ils peuvent prendre des proportions étendues au sein de l'organisation et se transformer en conflits hiérarchiques, conflits fonctionnels, conflits professionnels par rapport aux conflits fonctionnels, conflits de gestion par rapport aux ateliers ou conflits entre syndicats. Ce que nous avons discuté ici concerne tous les conflits intra-organisationnels.

(b) Les conflits inter-organisationnels sont présumés entre deux organisations ou entre une organisation commerciale et le gouvernement.


Types de conflits dans les organisations - Conflits intra-personnels, inter-personnels et inter-groupes (avec stratégies pour réduire les conflits)

Le conflit est la différence entre la perception / attente et la réalité. Les conflits sont de différents types. Ce sont des conflits intra-personnels, inter-personnels / intra-groupe et inter-groupe / intra-organisationnels.

1. Conflits intra-personnels / intra-individuels :

Les conflits intra-personnels ou intra-individuels se déroulent au sein d'un individu et sont normalement présents chez chaque personne.

Ces conflits sont dus à:

je. Un certain nombre de besoins et de rôles concurrents;

ii. Une variété de façons dont les motivations et les rôles peuvent être exprimés;

iii. Différents obstacles qui peuvent survenir entre le lecteur et le but;

iv. Attachement des aspects positifs et négatifs des objectifs souhaités.

Ces facteurs compliquent le processus d'adaptation humaine et génèrent des conflits. Les conflits intra-personnels peuvent être analysés en termes de modèle de frustration, d'objectifs et de rôles.

Conflit de frustration :

Par exemple, le besoin d'un étudiant CA (comptable agréé) est d'avoir un meilleur statut économique et social après avoir terminé son programme de CA. Sa motivation est d'acquérir des compétences en gestion financière, en leadership et d'obtenir un excellent score aux examens. Son objectif est d'obtenir un poste de directeur financier dans une multinationale.

S'il échoue dans son programme de CA à cause d'obstacles dus au manque de temps pour se préparer ou à sa faiblesse psychologique, il peut être frustré. Les mécanismes de défense disponibles pour un étudiant de CA sont les suivants: comportement agressif avec des amis ou des membres de la famille (agression), interruption du cours (retrait), reprise des examens jusqu'à la fin du cours (fixation), tentative de participation à un autre cours et à un autre emploi dans une autre organisation (compromis).

La frustration se produit lorsqu'un lecteur motivé est bloqué avant qu'une personne atteigne un objectif souhaité. Les obstacles qui constituent un obstacle à la réalisation d'un objectif peuvent être extérieurs ou intérieurs. La frustration déclenche normalement le mécanisme de défense chez une personne. Les mécanismes de défense incluent l'agression, le retrait, la fixation et le compromis.

1. Conflit d'objectifs :

Une autre source commune de conflit pour une personne est un objectif qui présente des caractéristiques à la fois positives et négatives ou deux ou plusieurs objectifs concurrents. Mais dans le modèle de frustration, le seul motif est bloqué avant que l'objectif soit atteint.

Trois types distincts de conflits d’objectifs sont normalement identifiés:

(a) Conflit d’approche-approche:

Une personne est motivée pour aborder au moins deux objectifs positifs, mais mutuellement exclusifs. Essayer de passer d'un poste de cadre subalterne à un poste d'encadrement intermédiaire dans la même entreprise et d'essayer d'obtenir un poste d'encadrement intermédiaire dans une autre entreprise est un exemple de ce type de conflit.

(b) Conflit d'évitement d'approche:

Une personne est motivée pour s'approcher d'un objectif et en même temps motivée pour l'éviter. L'objectif unique contient à la fois des caractéristiques positives et négatives. Essayer d'obtenir une promotion et en même temps l'éviter si cette promotion est accompagnée d'un transfert dans un lieu perturbé comme l'Afghanistan ou l'Irak est un exemple de conflit visant à éviter une approche. Le fait de se rendre aux États-Unis pour des études supérieures / un emploi récemment (2009 et 2010) est également un exemple de conflit d’approche-évitement pour les jeunes Indiens.

(c) Conflit d'évitement:

Une personne est motivée pour éviter deux ou plusieurs objectifs négatifs mais mutuellement exclusifs. La personne ne peut choisir ni l'un ni l'autre et simplement quitter la situation. Un exemple de ce type de conflit est motivé pour éviter le transfert à la succursale au Cachemire ou à un autre bureau au Sri Lanka.

2. Conflit de rôle :

Une variété de fonctions qui sont divisées en tâches, postes et tâches devraient être exécutées par ceux associés à l'entreprise. Ils remplissent ces fonctions dans le but d’atteindre les objectifs de l’organisation ainsi que ceux des employés. Cette fonction entraîne le comportement spécifique de l'individu.

Le rôle est défini comme l'action effectuée par la personne pour indiquer l'occupation de ce poste. Keith Davis considérait le rôle comme le modèle d'actions attendu d'une personne dans des activités impliquant d'autres personnes. Newcomb a également exprimé le même avis selon lequel les rôles sont des manières de se comporter envers les autres, qui sont définis pour différents postes. Un rôle est dynamique. Il fait référence au comportement des occupants d'un poste, non pas à leur comportement personnel, mais à ce qu'ils font en tant qu'occupant du poste.

Le rôle reflète la position d'une personne dans le système social avec ses droits et obligations, son pouvoir et sa responsabilité. Les gens ont besoin d'une méthode pour anticiper le comportement des autres afin de pouvoir interagir les uns avec les autres. Le rôle remplit cette fonction dans le système social.

Ainsi, la théorie du rôle considère la personne en tant que membre du système social. En outre, une personne a plusieurs rôles dans la société: rôle professionnel en tant que travailleur, rôle familial en tant que parent, rôle social en tant que membre d'un club, rôle religieux en tant que disciple, rôle dans le marketing en tant que consommateur, etc. employé est influencé par les différents sous-systèmes du système organisationnel, le système économique, le système social, le système religieux, les politiques, les objectifs, les objectifs et les programmes de l'entreprise, etc.

3. Perceptions du rôle:

Les activités des employés sont guidées par leurs points de vue sur leur comportement, c'est-à-dire sur la façon dont ils réfléchissent à leur comportement au travail. En d'autres termes, ils sont guidés par leur imagination en ce qui concerne leurs propres rôles en réaction aux rôles des autres au travail. C'est ce qu'on appelle la perception des employés à propos de leurs propres rôles.

Les employés doivent être très adaptables à différentes situations afin de pouvoir passer rapidement d’un rôle à l’autre, dans la mesure où ils s’acquittent de rôles difficiles dans des situations dynamiques. Les responsables doivent essentiellement modifier rapidement les rôles car ils travaillent avec différents niveaux et types de personnes, tels que leurs supérieurs, subordonnés, collègues, superviseurs de terrain, employés techniques et non techniques. Ainsi, pour chaque responsable, il existe trois rôles différents: supérieur, subordonné et collègue. De toute évidence, on ne peut pas répondre aux besoins des autres employés, à moins de pouvoir percevoir ce à quoi ils s'attendent.

Chaque responsable est confronté à des rôles différents, ses employés, ses responsables, ses clients et les responsables gouvernementaux percevant et s'attendant différemment par rapport à son rôle. Il ne peut répondre à toutes ses attentes sans limiter / résister aux autres. Ceci est principalement dû au fait qu'un être humain dispose de ressources et de temps limités. Ainsi, chaque employé a un conflit de rôle.

4. Ambiguïté du rôle:

Il existe dans les organisations lorsque les rôles sont soit définis de manière insuffisante, soit en grande partie inconnus. In this situation, employees are not quite sure of playing their roles. Role ambiguity and role conflict reduce job satisfaction and need fulfillment.

2. Interpersonal/Intra-Group Conflicts :

Interpersonal conflict arises when two or more individuals interact with one another. These conflicts are also called intra-group conflicts.

Interpersonal conflict can be explained through:

1. Transactional analysis and

2. Johari window.

1. Transactional Analysis :

This is developed and popularized by Eric Berne through his book on “Games People Play” and Thomas Harris through his book on “I'm OK, You're OK” respectively. Transactional analysis is the analysis of transactions between two or more persons. The major areas of transactional analysis can be explained through ego states, transactions and stroking.

Ego is a hypothetical construct and is used to help explain the complex dynamics of the human personality.

Transactional Analysis uses three ego states, viz.:

une. Child (C) Ego;

b. Adult (A) Ego and

c. Parent (P) ego.

une. Child Ego:

Child ego (C) is the state in which the individual acts like an impulsive child. The characteristics of child ego include being submissive or subordinate, adaptive, emotional, joyful or rebellious. The child state is characterised by immature behaviour.

For example, the Area Marketing Executive says to the Chief Marketing Manager, “you know better, ” when he is asked to offer a suggestion. The ego state of Laxmana when his mother's along with Bharat and Shatrugna came to the forest in the Ramayana may be referred to as child ego as Laxmana emotionally says to the Lord Rama “brother Bharat and Shatrugna are coming to wage war against us”.

Adaptive and Free Child Egos:

Child ego can be classified as adaptive child and free child. People sometimes listen to others and adapt themselves as per the requirements of others' needs as well as their own situational needs. Such state is referred to as adaptive child ego.

For example, the subordinate accepts the decision of the superior and modifies his/her travel plans when the superior clarifies to the subordinate the conditions under which his/ her leave was not granted. People sometimes prefer to enjoy the life, and not to accept any responsibility. Such state is referred to as free child ego.

b. Adult Ego (A):

In the Adult ego, an individual acts like a matured person. The characteristics of adult ego stale include 'cool-headed, ' rational behaviour, calculative, objectivity, fairness, gathering and analysing information, logical choice, etc. Lord Rama collected all information from his mother's; Bharat and Satrugna when the latter came to the forest to explain the reasons led to disqualifying the former from being the king of Ayodya and request the former to accept the position of the king of Ayodya.

Then Lord Rama analysed the information collected and made a decision of not accepting the position based on analysis of information, consequences of all alternative solution, etc. The ego state of Rama in this incident is referred to as 'Adult ego.'

c. Parent Ego (P):

In the Parent ego state, individual acts like a dominating parent. The characteristics of this state include- protective, loving, controlling, nurturing, critical, directive, commanding, etc. For example, people sometimes prefer to control others and critical of others' acts and decisions. Similarly, traditional superiors used to control and of critical of subordinates activities as well as performance.

Critical Parent and Nurturing Parent Egos:

Parent ego is further classified as critical parent and nurturing parent. People under critical parent ego prefer to criticize others' activities, decisions as well as performance. People under nurturing parent ego prefer to be supportive of others' decisions and performance even though they fail to contribute to the achievement of organizational goals.

Transactions between Ego States:

A number of transactions take place between two or more individuals. They are classified as complementary, crossed and ulterior transactions.

I. Complementary Transactions:

Transactions are complementary, if the message sent or the behaviour exhibited by one person receives the appropriate and expected response from another person's ego state. (See Fig. 18.2). Conflict does not arise between the transacting persons in complementary transactions.

je. PC Transaction:

For example, the production supervisor tells the foreman to change the scheduling. The foreman obeyed the order. The production supervisor is in the parent ego state and the foreman is in the child ego state. This is a parent to child transaction {See Fig. 18.2 (a)}. The transaction between the production supervisor and the foreman is called complementary transaction. In this transaction, the foreman simply obeys the order of his boss without using his skills and knowledge.

As such, this type of transaction does not allow the subordinates to grow. Further, the superior overestimates his competency and underutilises the human resources of his/her subordinates, which in turn leads to underutilisation of the organisation's human resources. However, this transaction is appropriate for routine decisions as well as activities where sharing of other's skills and expertise is not needed.

ii. AA Transaction:

In another incident, the Production Manager asked the Assistant Production Manager (APM) to suggest measures to reduce the cost of production. The APM analysed the data, identified the low cost sources and suggested measures to reduce the cost of production to the production manager.

This transaction is Adult to Adult transaction {see fig 18.2(b)}, which encourages both the parties to think rationally and allows them to use their human resources. This type of transaction is useful to make strategic decisions as well as use the human resources of subordinates and to make most effective decisions. Further it enables the subordinates to satisfy the need for belongingness and other social needs. However, this transaction consumes more time and as such may not be needed for routine and less important issues.

iii. CP Transaction:

Mr. Prakash is a clerk in marketing department of Zuhari Cements, Yerraguntla- a faction area in Andhra Pradesh and also the Secretary of the Employees' Union of the Company. Mr. Prakash is a follower of powerful local factionist. Employees' Union resorted even to the physical threats in solving their problems in the past.

One day, he ordered the marketing manager to promote the Marketing Executives as the Senior Marketing Executives. The Marketing Manager had to accept the order due to the power of the trade union. Subordinate (Mr. Prakash) assumes parent ego while superior assumes child ego due to compulsion or fear of physical threat. This is Child-Parent transaction {See fig 18.2 (c)}. This transaction is also a complementary transaction, but is used by the powerful subordinates. These transactions also do not allow the employees particularly of superiors to use their human resources.

II. Crossed Transactions:

Crossed transaction occurs when the message sent or the behaviour exhibited by one person's ego state is reacted to by an incompatible, and/or unexpected ego state on the part of the other person' (see Fig, 18.3). For example, a customer came to the bank branch after business hours to encash a cheque and the branch manager ordered the officer concerned to pay the money (transaction is parent ego to child ego), but the officer replied as- withdrawals are not allowed after business hours (transaction is adult ego to adult ego).

Crossed transactions are the source of much interpersonal conflict. The consequences of this type of transaction include hurt one's feelings and lead to frustration on the part of the parties and dysfunctional conflicts/consequences to the organisation. The branch manager, clerk and the customer in the previous example, experience conflict and frustration. This type of conflict is dysfunctional and damages the bank's image. Therefore, steps should be taken to avert crossed transactions by managing ego states of oneself and others.

Crossed transaction takes place between parent ego and adult ego, between parent ego and parent ego, between adult ego and child ego and child ego and child ego. These take place as one parent can't control another parent or one parent can't nurture another parent. Similarly two persons who are in child egos can't depend on each other or can't become subordinates to each other.

une. Situation-Transaction Match :

Normally people believe that adult (A) – adult (A) transaction is the best. But this assumption is wrong as all situations do not need the expertise and knowledge of other party to the transaction. Therefore, adult (A) – adult (A) transaction is appropriate to only those situations like strategic and important that require the expertise and knowledge of other party.

The parent (A)-child (C) transaction can be used in those situations that don't require others' expertise and knowledge of others. Similarly, managers can be in the nurturing parent ego when the subordinates are in adaptive child ego slate and when the situation needs counseling about performance as well as career.

Managers can be in critical parent ego when the subordinate is in free child ego when the situation needs turnaround of the company or a department. Thus, transactions should be compatible to the situations to produce positive consequences in terms of relationships as well as functions.

b. Stroking:

Stroking is recognising the presence of others. It may be positive, negative, sarcastic or mixed. Positive stroking develops interpersonal relations, whereas negative and mixed stroking damages interpersonal relations. But sarcastic stroking is highly dangerous to interpersonal relations.

2. The Johari Window :

The other framework to explain interpersonal conflict is Johari Window developed by Joseph Loft and Henry Ingham (Johari). There are certain things that a person knows about himself and there are certain things that are unknown. This holds good for other persons also. This idea is the basis for Johari Window. Four cells are identified based on the above assumption (See Fig. 18.5). They are: open self, hidden self, blind self, and undiscovered self.

In the open self-form of interaction, the person knows about himself/herself and about the other person. This situation results in openness and compatibility and a little interpersonal conflict.

In the hidden self-situation, the individual only knows about himself/herself, but does not know about the other persons. The person remains hidden from the other since he does not know how the other might react. Thus, the person hides his true feelings or attitudes. This situation results in potential interpersonal conflict.

In the blind situation, the individual remains blind about himself but other people know about his behaviour. The individual may be unintentionally irritating the others and hurting the others' feelings. The situation is also prone to high interpersonal conflict.

In undiscovered self-situation, the person does not know about himself/herself and about the others. This situation results in much misunderstanding and interpersonal conflict. Thus, this is potentially the most explosive situation.

Strategies for Interpersonal Conflict Resolution :

The simple strategies for inter-personal conflict resolution include: complementary transactions (particularly Adult ego state to Adult ego state) in transactional analysis, moving towards the open self of self-disclosure and feedback in the Johari window model, emotion management and management through reason and action.

In addition to the above, there are three basic strategies for management of conflict.

Elles sont:

je. Lose-lose,

ii. Win-lose and

iii. Win-win.

je. Lose-Lose Strategy:

In the first approach, both the individuals lose. In other words, the solution to the problem would be a compromise or to take a middle point in a conflict. Another approach is payoff (mostly in the form of bribes) to the one party. Third approach is to use a third party as an arbitrator. The fourth approach is to resort to the bureaucratic rules and regulations to resolve the conflict. Both the parties are involved in this strategy.

ii. Win-Lose Strategy:

In this approach, one party wins and the other party loses. This is I win. You lose approach. This strategy is common in a competitive type of culture.

iii. Win-Win Strategy:

There was only deputy production manager position in HLL during 2010. Mr. Prakash and Mr. Santosh were trying for promotion to the deputy production manager and consequently had conflicts. Both of them worked together like a team and adopted a new product based on the advice of the production manager. The company developed another unit for the new product and created another deputy production manager position and promoted both Prakash and Santosh.

This is win-win strategy to solve conflicts. In a win-win strategy, energies and creativity are aimed at solving the problem rather than beating the other party. This strategy takes the advantages of win-lose strategy and eliminates many of the dysfunctional aspects. The needs of both the parties are met and both the parties receive rewards by enhancing the resources available or output by both the parties. No one needs to lose or sacrifice in this strategy.

3. Inter-Group Conflicts :

Conflict between two groups or departments in an organisation refers to intergroup conflict. Conflicts between employees and management are also due to inter-group conflicts. Conflict between production department and marketing department is an example of this conflict.

Intergroup conflict arises due to:

je. Overlapping roles;

ii. Absence of cooperation;

iii. Lack of comprehensive understanding;

iv. Competition for sharing the same facilities;

v. Resource Crunch: when the available resources are less than the demand for the same;

vi. Lack of open minded approach;

vii. Absence of collaboration between/among groups;

viii. More concern for group goals rather than organisational goals; et

ix. Resistance either to communicate or receive communication.

Strategies to Reduce Intergroup Conflict :

je. Avoidance- Keep the conflict from surfacing at all.

ii. Diffusion- Deactivate the conflict and cool off the emotions and hostilities of the groups.

iii. Containment- Allow some conflict to surface and contain it carefully by pointing out which issues are to be discussed and how they are to be resolved.

iv. Confrontation- Bring all issues out into the open and allow the conflict groups to confront directly in an attempt to reach a mutually satisfactory solution.

v. Believe in win-win situations- The groups should have belief and advantages in Win-Win situations as they help both the groups in particular and the organisation in general.

vi. Information sharing- The departments in the company should share the information and data available with each other for the overall organisational development.

vii. Free flow of communication- The groups should allow their members to communicate with each other freely.

viii. Trust and confidence- Each group should have trust and confidence in other group.

ix. Collaboration- Teach the groups about total organisational productivity, profitability and effectiveness and encourage collaboration, among all groups and avoid organisational politicking.

X. Team building- Build interdepartmental teams and encourage the people to work beyond their departmental boundaries.

xi. Realise that organisational goals are superior to group goals.

Having studied the group conflicts, we shall study the negotiations through building teams.

Team-building is a method of improving organisational effectiveness at the team level by diagnosing barriers to team performance and improving inter-team relationships and task accomplishment. Team building analyses the activities, resource allocations and relationships of a group or team to improve its effectiveness. This technique can be used to develop a sense of unity among members.

Team building is for two types of teams, viz.:

(i) An existing or permanent team comprising of a manager and his/her subordinates often called a family group and

(ii) A new group made through a merger or other structural changes in the organisation or formed to solve a specific problem called the special group.

Teamwork needs collaboration among its members. It is said that one plus one may be three in teamwork due to the impact of synergy. The synergetic effect is evident in teamwork. Each team is a linking pin to another team and to the total organisation. Teams do wonders. They make the impossible things possible.


Types of Conflict in Organisations – Inter Personal Conflicts and Inter Group Conflicts (With Remedies)

The conflicts are broadly classified into two categories:

1. Inter Personal Conflicts

2. Inter Group Conflicts

1. Inter Personal Conflicts:

The managers has to take cognizance, “when the personal interest of two individuals clash with other and resolve the same such conflict is called as inter personal conflict.” Interpersonal conflict occurs when there is a clash between personal interests of two individuals.

There are three remedies on inter personal conflict, such as lose-lose strategy, means parties to the conflict prepared the conflict prepared to lose something and ready to accept a common solution and enter at a mutual compromise. The second solution is win-lose strategy. Both the parties feel winning against their opponent. In fact none of the party gain much, but there is a psychological satisfaction of their personal victory.

And the third remedy on the interpersonal conflict is win-win strategy, which is the best amongst all the remedies. In this strategy parties to the conflict think positively and rationally on the issue and resolve the conflict with such a solution, which will satisfy both the parties.

2. Inter-Group Conflicts:

The inter group conflict may be arise due to absence of joint or participative decision making, differences in goals and perceptions, opinion and viewpoints in different groups. Each group and the department when strive for maximum share of limited resources, it leads to enter departmental conflict. Participation or Join decision making is the best solution to resolve the inter-group conflicts.

There are 4 remedies to resolve inter group conflicts as under. The inter group conflict may be resolved by:

je. Interference or Intervention of Management:

According to this strategy management may interact with the parties hear and deal with both the parties and provide an amicable solution such as by providing incentives to them and overcome the conflicting situations. Something by adopting coercive measures resolve the conflicting situations. This conflict can be resolved by formal agreement between the parties and by executing the agreements.

A group conflict may resolve by the management by adopting the some procedures such as identifying the conflict, gathering the facts and information regarding it, analyzing the date, searching the reasons behind it and finding the solution on it and to eliminate the very source of conflict.

ii. Non-Intervention or Interference by the Management:

According to this strategy, the management is not intervene the conflict but left to parties concerned to come together and resolved the same. Generally the management ignore the conflict situation, simply because they have provided different techniques or machineries such as bargaining, persuasions, consultation, counseling, politics etc. which the parties to conflict can approach and can work out the alternative solutions on this conflicts.

Both the parties to conflict may be agree with the alternative solution and on this way conflict comes to an end. Bargaining is also one of the powerful, strong effective technique for resolving the conflicts. Labour management conflict can be resolved effectively by bargaining technique.

iii. Visualise and Reduce Negative Consequences of Conflict:

There are a number of negative consequences of conflict such as, employee inefficiency, poor performance, negligence, carelessness, indiscipline reduced production quality and quantity chaos, disorder wastage of valuable human and non-human resources, delays in work, negative attitude towards the work, less involvement and interest in the work etc. all these negative consequences of conflict must be visualized by the top management and reduced it by developing and increasing inter group contacts, communication between them, negotiations, between them etc.

iv. Adopting Preventive Measures:

The inter group conflicts can be prevented by participating employees in decision making process, increasing their involvement, creating more interest in their work, developing communication network, facilitating inter group interaction by inculcating team spirit, team work, by telling them how important their role and work is in an organization. Conflict can be prevented if the organizational goals and objectives are clear cut and understandable.

Keep the employees busy on their arrangements. Create the healthy and friendly environment in an organization. All these assist in prevention of conflicts where employees do not get time and energy in indulging in conflicts, clashes, disputes, quarrels, and frictions of any kind. There will be no scope for any kind of inter group rivalry, hatred etc.


Types of Conflict in Organisations – Classified as Individual Conflict, Inter Organisational Conflict and Constructive Conflicts

The organisational conflict may be classified on different basis as under:

1. Individual Conflict:

In business concerns, people possessing different personality traits and other characteristic employee on variety of jobs. Every individual is differ from other individual. In modern time's individual differences is one of the important characteristics of modern business organization. Different individuals having different behaviour and attitude which creates obstacle in integrating and coordinating the activities cause to conflict.

Moreover it create hurdle in coordinating the individual objectives / goals and organizational goals and objectives and may create conflicting situations in a business organization.

2. Inter Organizational Conflict:

The conflicts arising between two different organizations are called inter organizational conflicts. It is arise due to unhealthy competition, rivalry etc.

On the basis of organization structure:

je. Hierarchical Conflicts:

This type of conflict may arise between the people working at different levels of management. A conflict situation may arise between top and middle level or middle and lower level executives.

ii. Functional Conflict:

Different department performs different functions. A conflict may arise between the department, such as production and finance, production and marketing, finance and research and development department personnel and finance department, personnel and research development of department etc. The reasons may be inter relation and interdependence of departments, limited resources lack of proper coordination poor and defective planning etc.

iii. Line and Staff Conflict:

Most of the time there is conflict between the line authority and staff authority. Line executive possess the authority but staff executive does not his role is only to give advice to line executives. Whatever advice given by staff executive it is not mandatory on line executives to follow the advice given by him it may give rise to conflict.

iv. Formal and Informal Conflicts:

In formal organization structure whatever the conflicts arises are called formal conflicts. It may arise due to their officially assigned duties, responsibilities and authorities. On the other hand informal conflicts arise in informal organization structure, here authority relationship does not exists. Due to informal groups and organization of employees conflicting situations may arise.

3. Constructive Conflicts:

Constructive conflicts are positive in nature. They helps to increase employee performance, efficiency, goal quality of production / services, less cost of production, minimum absenteeism, smooth. And continuous running of business, minimization of wastage etc. such conflicts are supportive to the attainment of organizational goals and objectives.


 

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