Méthodes modernes d'évaluation du rendement

Tout ce que vous devez savoir sur les méthodes modernes d’évaluation des performances. L'évaluation de la performance est un système formel qui évalue la qualité de la performance d'un travailleur.

L'évaluation mesure les compétences et les réalisations avec une précision et une uniformité raisonnables. C'est un moyen d'aider à identifier les domaines d'amélioration de la performance et de promouvoir la croissance professionnelle.

Cependant, il ne devrait pas être considéré comme le seul outil de communication du superviseur. Des lignes de communication ouvertes tout au long de l’année aident à établir des relations de travail efficaces.

Chaque employé a droit à une évaluation réfléchie et minutieuse. Le succès du processus dépend de la volonté du superviseur de mener à bien une évaluation constructive et objective et de la volonté de l'employé de répondre à des suggestions constructives et de travailler avec le superviseur pour atteindre ses objectifs futurs.

Dans le monde moderne, l'évaluation de la performance évalue les résultats, les réalisations et la performance en fonction de caractéristiques personnelles.

Les techniques adoptées pour l’évaluation des performances s’appliquent aux incidents critiques, aux normes du groupe, à la fixation d’objectifs mutuels, etc.

Les méthodes modernes d'évaluation de la performance sont: -

1. Centre d'évaluation 2. Comptabilisation des actifs humains 3. Échelle de notation mise aux enchères par le comportement 4. Gestion par objectifs 5. Évaluation de plusieurs personnes 6. Test de performance 7. Évaluation et commentaires à 360 ° 8. Entretien après l'évaluation 9. Technique de contrôle sur le terrain et 10. Coût Comptabilité.


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Méthodes modernes d’évaluation des performances: 7 méthodes principales - Centre d’évaluation, comptabilité des ressources humaines, BARS, MBO, évaluation de groupe et quelques méthodes supplémentaires

Méthode moderne n ° 1. Méthode du centre d'évaluation:

Cette méthode a été introduite par les armées allemande et britannique en 1930 et 1960 respectivement. Le but de cette méthode était de tester les candidats dans une situation sociale par plusieurs évaluateurs et diverses procédures. Le centre d’évaluation a pour objectif important les simulations liées à l’emploi.

Ces simulations visent des caractéristiques que les gestionnaires jugent importantes pour la réussite du travail. Les évaluateurs observent et évaluent les participants au fur et à mesure qu'ils réalisent leurs activités généralement dans des emplois de niveau supérieur. Il est principalement utilisé pour sélectionner des employés pour le poste de supervision de premier niveau (le plus bas).

Certaines des fonctionnalités du système sont:

a) Application d'exercices de situation tels que «exercice de paniers», jeu d'entreprise, jeu de rôle, discussion sans groupe.

b) Pour évaluer les gestionnaires expérimentés avec des compétences sont prises à différents niveaux de gestion.

c) Les évaluateurs examinent les employés individuellement et collectivement. Chaque candidat est classé dans l'une des catégories suivantes: (i) Plus qu'acceptable, (ii) Moins acceptable, (iii) Acceptable, (iv) inacceptable.

d) Les évaluateurs donnent leur avis en personne aux candidats qui le demandent.

Les centres d’évaluation évaluent normalement les compétences interpersonnelles et d’autres aspects tels que la capacité d’organisation, la capacité de planification, les relations interpersonnelles pour s’entendre avec les autres, la résistance aux conditions de stress, la qualité de la capacité de réflexion, la capacité de motivation par rapport au travail; capacité de communication, capacité de prise de décision et dépendance vis-à-vis des autres, etc. En dehors de ce qui précède, un test psychologique écrit succinct est nécessaire dans le processus d'évaluation global.

Méthode moderne n ° 2. Méthode de comptabilisation des actifs humains:

Cette méthode représente des activités principalement liées à l’estimation de la valeur de l’organisation humaine interne et de la bonne volonté de ses clients externes. Une organisation compétente donne une formation à ses employés, qui ne sont pas censés la quitter. Si les ressources humaines sont bien entretenues, elles sont augmentées. Dans une entreprise, l’organisation est l’atout le plus précieux.

La valeur quotidienne de l'organisation humaine d'une entreprise peut être estimée en développant des procédures, en connaissant les mesures périodiques des variables "Key Casual" et "Intervening enterprise". Les principales variables informelles incluent la structure des politiques de gestion, les décisions, les stratégies de leadership, les compétences et le comportement d'une entreprise.

Les variables intermédiaires reflètent l’état interne et la santé d’une organisation. Ils comprennent les loyautés, les attitudes, les motivations et la capacité collective d’interaction, de communication et de prise de décision efficaces. Ces deux types de mesures variables doivent être effectués sur plusieurs années pour fournir les données nécessaires à la communication et à la comptabilité des ressources humaines.

Méthode moderne n ° 3. Échelle d’évaluation par enchères aux enchères comportementales (BARS) :

Il s’agit d’une nouvelle technique d’évaluation récemment mise au point.

La procédure pour BARS se déroule en cinq étapes, comme indiqué ci-dessous:

une. Générer des incidents critiques - Les personnes ayant une connaissance du travail à évaluer (c’est-à-dire les titulaires d’emplois / superviseurs) sont invitées à décrire des exemples spécifiques (incidents critiques) de comportements efficaces et inefficaces en matière de rendement au travail.

b. Développer les dimensions de performance - Ces personnes regroupent les incidents en un ensemble plus petit de dimensions de performance. Chaque cluster est ensuite défini.

c. Réaffectation des incidents - Tout groupe de personnes connaissant le travail et réaffectant les incidents critiques d'origine. On lui donne les définitions de grappes et l'incident critique et on lui demande de redéfinir chaque incident aux dimensions qu'il décrit le mieux. En règle générale, un incident critique est retenu si un pourcentage (généralement entre 50 et 80%) de ce groupe l'assigne au même cluster que celui du groupe précédent.

ré. Échelle des incidents - Il est généralement demandé à ce second groupe d’évaluer (de manière typique, les échelles de 7 ou 9 points) le comportement décrit dans l’incident, en indiquant dans quelle mesure il représente, de manière efficace ou non, la performance sur les dimensions appropriées.

e. Développer l'instrument final - Sous réserve d'incidents, 6 à 7% du cluster est utilisé comme «ancre du comportement» pour les dimensions de la performance.

C’est aussi un fait que la technique BARS prend du temps et est plus coûteuse que d’autres techniques d’évaluation.

Néanmoins, il présente certains avantages, comme indiqué ci-dessous:

i) Technique stable et précise - La technique BARS est pratiquée par des experts avec des résultats plus précis.

ii) Normes claires - Les incidents critiques ainsi que l'échelle permettent de vérifier ce qui constitue une performance extrêmement bonne, une performance moyenne, etc.

iii) Retour d'information - L'utilisation d'incidents critiques peut être plus utile pour donner un retour d'information aux personnes évaluées.

iv) Dimensions indépendantes - Le regroupement correct de l'incident critique en 5 ou 6 dimensions de performances permet de rendre les dimensions plus indépendantes les unes des autres.

v) Indépendance de l'évaluateur - La technique n'est pas biaisée par l'expérience et l'évaluation de l'évaluateur,

Méthode moderne n ° 4. Gestion par objectifs (MBO) :

L’approche MBO est conçue pour faire face aux limites du système traditionnel. Ce système a été suggéré par Peter F. Drucker. En cela, la méthode de notation du mérite est basée sur les objectifs de performance mesurables qualitatifs souvent convenus conjointement par le supérieur hiérarchique et les subordonnés.

Dans ce système, chaque subordonné est chargé de se fixer des «objectifs à court terme» pour améliorer son efficacité. C'est une approche axée sur les résultats. Les objectifs de performance sont souvent convenus conjointement par le supérieur hiérarchique et le subordonné. La particularité de cette méthode est que le supérieur n'est pas seul invité à évaluer le subordonné.

Le supérieur et le subordonné se réunissent pour évaluer les progrès accomplis vers les objectifs fixés 3 à 4 fois par an. Comme les contacts sont face à face, des objectifs nouveaux ou modifiés sont définis pour la prochaine période selon les besoins. Le supérieur joue toujours un rôle positif et positif.

Il veille à ce que ses subordonnés atteignent les objectifs prédéfinis. Il offre toujours des conseils et des conseils précieux. Le but de MBO est le résultat et non le moyen ou le trait personnel.

MBO est une séquence intégrée de processus. Il y a des activités continues en tant que processus. Les objectifs organisationnels sont généralement des processus à long terme. Ce processus est mené par la direction et vise des objectifs à long terme.

Les objectifs organisationnels sont atteints par des individus, les objectifs subordonnés doivent donc être définis par la direction de niveau inférieur. Une fois que les objectifs ont été définis par le supérieur hiérarchique et le subordonné, un plan d’action permettant d’atteindre cet objectif doit être élaboré.

Dans le système MBO, les individus sont autorisés à poursuivre leurs objectifs essentiellement dans leurs propres idées. On atteint l'objectif en fonction de ses capacités et de ses efforts.

Les participants sont évalués périodiquement et les résultats obtenus sont informés en conséquence. Toute déviation significative par rapport à une performance planifiée est examinée afin d'identifier les causes et les mesures correctives nécessaires prises à cet effet. Cela fournit un retour d'informations à la direction pour apporter des modifications adéquates aux objectifs ainsi qu'aux politiques au cours de la période suivante.

Avantages du système MBO:

je. Cela garantit une gestion efficace.

ii. MBO se concentre sur les «résultats» plutôt que sur la planification d'activités.

iii. Cela incite les responsables à réfléchir à la manière dont les objectifs peuvent être atteints et aux ressources nécessaires.

iv. Il assure la norme du système de contrôle.

v. Il met en évidence des failles organisationnelles telles que le chevauchement des pouvoirs, des fautes de délégation et une communication inefficace, etc., pour apporter les correctifs nécessaires

vi. Il favorise l'engagement individuel pour de meilleures performances.

vii. Il garantit l’objectivité et réduit l’élément de jugement pur.

Méthode moderne n ° 5. Méthode d'évaluation pour plusieurs personnes (évaluation de groupe):

Chaque superviseur évalue ses propres subordonnés et évalue également les personnes travaillant avec d'autres superviseurs dans la méthode d'évaluation de groupe. Cela permet notamment aux superviseurs de se familiariser avec leurs subordonnés et d’observer leur comportement. Une évaluation multiple peut modifier ou annuler un biais par le supérieur immédiat. Cette méthode est rarement réalisable.

La méthode d’évaluation de groupe est normalement évaluée par un groupe d’évaluation. Il s'agit du superviseur d'un groupe et de trois ou quatre autres superviseurs, qui connaissent un peu leur performance. Le superviseur explique la nature et les autres attributs des tâches de ses subordonnés envers le groupe.

Un groupe discute des normes de performance du titulaire du poste, du détail de son niveau de performance exclusif et donne des suggestions d'amélioration, le cas échéant. L'avantage de cette méthode est qu'elle est parfaite, très simple et qu'elle n'a aucun effet indésirable. Il implique plusieurs gadgets pour déterminer les résultats des performances. Cette méthode prend du temps.

En bref, on peut adopter plusieurs sources d’évaluation. Ces informations peuvent être utilisées par chacun pour ses aspects positifs et négatifs (forces et faiblesses). Le calcul est tout à fait possible et, en même temps, il faut connaître les coûts que cela entraîne. Les circonstances et les conditions qui prévalent doivent être soigneusement examinées avant de choisir une approche ou une combinaison.

Méthode moderne n ° 6. Test de performance:

Des tests de performance:

Lorsque des tests doivent être introduits, l’organisation doit sélectionner les critères de performance de chaque test. Ce test doit décider comment observer l'individu et comprendre les critères de chaque tâche spéciale.

Les techniques de mesure ont été classées en trois approches distinctes, comme indiqué ci-dessous:

a) Comparaison à la norme de travail.

b) Comparaison entre individus.

c) Comparaison pour atteindre des objectifs.

Les tests sont conçus en fonction de comparaisons et se présentent comme suit:

je. Essais

ii. Listes de contrôle

iii. Incidents critiques

iv. Échelles de notation

v. Échelle d'évaluation à ancrage comportemental (BARS).

je. Essais

C'est une méthode d'évaluation de la personnalité globale du candidat. Le candidat doit écrire lui-même un récit. La force, la faiblesse, les performances passées des employés, leur efficacité technique leur capacité à diriger les autres; ses besoins de développement importants, suggestion d'amélioration. En dehors de cela, le superviseur doit considérer tout incident critique d'employé ayant la période d'évaluation notée par lui. Dans cet essai, les aspects positifs et négatifs des employés ont l’importance, depuis -

une. Cette méthode considère de se concentrer sur les comportements extrêmes dans le travail des employés plutôt que sur ses performances quotidiennes habituelles.

b. Le résultat parle souvent de la capacité de l'évaluateur. Une évaluation bonne ou mauvaise parle des compétences de présentation de l'évaluateur comme du niveau de performance réel de l'employé.

c. La narration de l'essai, si l'employé fait il présente sa performance et cela peut donner une idée de la personnalité de l'employé. Lorsque l'évaluateur évalue enfin la dissertation, il devient difficile de comparer les employés d'un groupe de services à un autre, aspects de la performance de chaque subordonné. Cela rend difficile l'utilisation des détails de la dissertation pour la prise de décision car les subordonnés ne sont pas comparés de manière objective et relatifs les uns aux autres.

ii. Liste de contrôle :

Cette méthode est aussi une évaluation individuelle et se présente sous une forme très simple. La liste de contrôle est un ensemble d’objectifs d’énoncés descriptifs. L'évaluateur vérifie ou coche l'article et ne le laisse pas vierge. S'il y a 10 éléments sur la liste de contrôle et que l'évaluateur a coché le score de 10 employés, il s'agit de 6 sur 10.

Dans un système pondéré de listes de contrôle, chaque énoncé de la liste décrit des aspects spécifiques du comportement susceptible de se produire au travail, et chaque énoncé a un poids ou un score qui lui est associé pour indiquer le rendement de la personne. L'évaluateur coche les énoncés qui montrent avec exactitude le comportement de chacun. l'employé.

De plus, la liste de contrôle donnée à l'évaluateur n'a pas de poids attaché à chaque élément. Les notes sont compilées de manière centralisée au bureau du siège. De cette manière, il n’est pas permis à l’évaluateur d’augmenter ou de réduire indûment la performance de l’employé.

Un type spécial de système de liste de contrôle comportemental est appelé «système de choix forcé». Cette technique a été développée pour réduire la clémence des évaluateurs et établir des normes objectives pour la comparaison des individus. Même après avoir pris les précautions adéquates, il est souvent facile pour un évaluateur d’utiliser un article favorable.

Les évaluateurs clairs peuvent ensuite vérifier les éléments qui font bien paraître un employé même s’ils ne possèdent pas les qualités requises. Ils peuvent en fait représenter le comportement de l’employé selon son désir.

iii. Incidents critiques :

Selon le rapport des superviseurs sur un incident critique, leurs observations sur les employés ne sont pas de nature factuelle. Depuis les rapports parlent de ce que les employés ont fait était particulièrement efficace ou inefficace. L'accent mis sur le comportement et non sur le trait.

Au moment de l'évaluation, l'évaluateur / superviseur s'appuie sur les enregistrements de l'évaluateur et prend en considération des exemples de comportement critique pour évaluer l'employé à la fin de la période. Cette méthode présente une similarité avec la technique des incidents critiques indiquée pour l'analyse des tâches.

Dans cette méthode, l'évaluateur recueille de nombreux exemples de comportement afin de permettre à son évaluation écrite de fournir une documentation factuelle tout en évitant les vagues généralisations. Cette méthode est très utile, car une liste d’incidents critiques fournit des exemples très utiles pour informer les employés du comportement utile et d’autres où l’amélioration est essentielle pour améliorer les performances au travail.

Inconvénients de cette méthode :

a) Il est très fastidieux pour l’évaluateur de conserver des journaux détaillés permettant d’informer le même sujet à un grand nombre de subordonnés.

b) Il est difficile de structurer ou de quantifier les incidents.

c) La forme narrative des incidents ne permet aucune comparaison entre individus et départements.

d) Cela peut entraîner trop de supervisions avec l'employé et créer une anxiété à propos d'un incident particulier, le supérieur choisit d'annoncer soit le bien soit le mal.

iv. Échelle d'évaluation :

C'est la technique d'évaluation la plus ancienne et la plus utilisée. Dans cette technique, l'évaluateur qui est également le superviseur reçoit un formulaire imprimé pour chaque employé à évaluer. Ce formulaire est utilisé pour les employés de niveau inférieur. En évaluant les employés de niveau inférieur, les points mentionnés sont la qualité et la quantité de travail, la connaissance du travail, la coopération, la fiabilité, l’initiative, la volonté d’accepter des responsabilités, etc.

Pour le personnel de direction, les attributs notés sont la capacité analytique, le jugement, le leadership, la communication, la créativité, l’initiative, la connaissance du travail, l’imagination, les compétences interpersonnelles, la planification et la capacité de conceptualisation.

Les avantages des échelles d'évaluation sont nombreux. Cependant, ils ne fournissent pas la profondeur de l'information qui fait un incident critique.

En ce qui concerne les inconvénients, les traits indiquent un jugement, une attitude, une fiabilité qui sont subjectifs; alors que tous les types d’erreurs de classement qui se produisent sont la clémence, la gravité, la tendance centrale et d’autres effets indésirables.

v. Échelles d'évaluation ancrées comportementalement (BARS):

Cette approche commence comme les autres échelles de ce sujet. Cette approche utilise des incidents critiques pour fournir des «points d'ancrage», ce qui signifie des exemples pour différents points des échelles d'évaluation. Ces exemples ou ancres rendent l’échelle de notation plus spécifique à l’emploi plutôt qu’aux traits. En conséquence, on espère être moins subjectif et moins sujet aux erreurs.

Étapes importantes impliquées dans le développement des barres :

1. Les supérieurs identifient les niveaux de performance comme différents types d’activités qui créent le travail.

2. Ensuite, ils préparent un ensemble d'incidents critiques pour chaque dimension de travail.

3. Un groupe indépendant distinct de superviseurs classe les incidents critiques pour chaque dimension du travail.

4. Ces incidents sont régulièrement classés et conservés dans une dimension particulière et les autres sont éliminés après la catégorisation par dimension. Ces balances sont ensuite munies d'ancres ou d'incidents, montrant de bonnes ou de mauvaises performances.

Avantages de ce système :

je. BARS, nécessitent généralement une participation importante des employés. Il est généralement accepté par les superviseurs et les subordonnés. Ce processus participatif est très utile pour bien communiquer aux employés ce que signifie une bonne ou une mauvaise performance dans le respect de leur travail.

ii. BARS est sur une analyse minutieuse du travail. Les échelles avec les points d'ancrage sont directement nécessaires au travail pour évaluation.

Principaux inconvénients :

je. C'est très coûteux.

ii. C'est une méthode complexe et difficile.

iii. Chaque catégorie d’emploi a besoin de ses propres BARRES, qui peuvent ne pas être viables dans de nombreuses organisations. Pour des raisons économiques ou à cause de quelques employés dans un travail particulier, la technique de développement n'est pas pratique dans presque toutes les occasions.

Méthode moderne n ° 7. Technique d'examen sur le terrain :

Selon cette méthode, un employé formateur du département du personnel interroge les superviseurs hiérarchiques afin d'inclure leurs subordonnés particuliers. L'évaluateur est parfaitement équipé avec des questions de test précises, généralement mémorisées à l'avance, qu'il pose au superviseur; qui doit donner son avis sur le progrès de ses subordonnés, la capacité de performance de chaque subordonné, ses faiblesses, ses points positifs, ses capacités, sa possibilité de promotion et le plan d’action requis dans les cas nécessitant un examen complémentaire.

Ces questions sont posées oralement et l'évaluateur prend des notes détaillées des réponses. Ceci est en cours d'approbation par le superviseur et est placé dans le dossier personnel de l'employé. Le succès de cette procédure dépend de la compétence de l'intervieweur. S'il a la connaissance de son travail, il peut correctement contribuer à une évaluation précise. De plus, il garde le superviseur sur ses gardes par son évaluation et réduit les biais et les préjugés de sa part.

Ce système est utile pour une grande organisation et ne souffre pas des faiblesses, évidentes dans d’autres systèmes. Les cotes globales sont obtenues en utilisant largement une catégorisation à trois voies, à savoir. - exceptionnel, satisfaisant et insatisfaisant. Cela évite au superviseur de remplir des formulaires d'évaluation. Le principal défaut réside dans le fait qu’elle occupe deux représentants de la direction avec l’évaluation.


Méthodes modernes d'évaluation de la performance - Les 3 principales méthodes d'évaluation utilisées par les organisations modernes (avec avantages et inconvénients)

Les méthodes d’évaluation importantes utilisées par les organisations modernes sont les suivantes:

je. Gestion par objectifs (MBO),

ii. Échelle d'évaluation comportementale ancrée (BARS),

iii. Estimation à 360 °.

Un aperçu de ces méthodes est donné ci-dessous:

i . Gestion par objectifs (MBO) :

L’établissement d’objectifs ou «Management by Objectives» (MBO) est l’approche comportementale de l’évaluation subordonnée, en réalité appelée «Planification et révision du travail» chez General Electric Co., aux États-Unis. Selon cette approche, un employé n’est pas évalué par ses traits par sa performance par rapport aux buts ou objectifs convenus. Ainsi, la caractéristique essentielle de cette approche est l'établissement mutuel d'objectifs professionnels.

Concept de gestion par objectifs (MBO) :

John Humble a défini la gestion par objectifs comme un système dynamique qui intègre le besoin de la société d'atteindre ses objectifs de rentabilité et de croissance avec le besoin du responsable de contribuer et de se développer.

Selon George S. Ordiome, le système de gestion par objectifs peut être décrit comme un processus par lequel les responsables supérieurs et subordonnés d'une organisation identifient ensemble ses objectifs communs, définissent les principaux domaines de responsabilité de chaque individu en termes de résultats attendus de lui et utilisent Ces mesures servent de guides pour le fonctionnement de l'unité et l'évaluation de la contribution de chacun de ses membres.

Ordiome a également souligné que MBO n'est pas simplement un ensemble de règles, une série de procédures, voire une méthode de gestion définie, mais une manière de penser de la gestion.

Caractéristiques de la gestion par objectifs :

Les principales caractéristiques de MBO sont les suivantes:

(i) Technique opérationnelle:

La gestion par objectifs est une technique très pratique. Les objectifs doivent être définis en termes mesurables ou quantitatifs. Comme Drucker le dit, «les objectifs doivent être opérationnels; ils doivent pouvoir être convertis en cibles spécifiques et en missions spécifiques. Ils doivent être capables de devenir la base ainsi que la motivation pour le travail et la réussite ».

(ii) Technique globale:

MBO représente un outil complet de gestion. Ce n'est pas un outil fragmentaire de gestion des ressources humaines pour mesurer la performance, mais une technique de gestion globale qui concerne la réalisation d'objectifs à chaque niveau de l'organisation.

(iii) Gestion participative:

MBO met l'accent sur l'approche participative de la gestion. Les objectifs sont déterminés par les responsables en consultation avec leurs subordonnés. MBO n'est pas simplement une rencontre d'esprit, mais une collaboration entre les objectifs et leur mise en œuvre.

(iv) Résultat orienté:

MBO est axé sur la performance. C'est pourquoi; son autre nom est Gestion par résultats. Cette approche se concentre sur les fins plutôt que sur les moyens et a un caractère diagnostique plutôt que punitif. La performance de la personne ou de l'unité est évaluée en fonction des résultats obtenus.

(v) Concentration sur les domaines de résultats clés:

MBO met l’accent sur l’amélioration de la performance dans les domaines d’importance critique pour l’organisation dans son ensemble. En identifiant les principaux domaines de résultats, MBO veille à ce que les domaines prioritaires qui sont essentiels au bon fonctionnement et à la croissance de l’organisation soient pris en compte.

vi) Approche systémique:

MBO tente d'intégrer l'individu avec l'organisation et l'organisation avec son environnement. Il vise à garantir la réalisation d'objectifs personnels et professionnels en créant une congruence d'objectifs.

Avantages de la gestion par objectifs :

Les avantages importants de MBO sont discutés ci-dessous:

(i) Meilleure planification:

La gestion par objectifs implique la définition d'objectifs et de cibles grâce à la participation active des supérieurs et des subordonnés. Cette définition d'objectifs mutuels améliore la clarté des objectifs et donne lieu à des plans réalistes auxquels les subordonnés s'engagent. MBO rend les objectifs explicites et la planification orientée vers ces objectifs.

(ii) Meilleure organisation:

Lorsque les objectifs de chaque personne sont réinitialisés sous MBO, les descriptions de travail des différents postes changent considérablement. Cela pourrait nécessiter une révision de la structure organisationnelle existante.

Les organigrammes et les manuels sont convenablement modifiés pour décrire le changement apporté par l’introduction de la gestion par objectifs. Les descriptions de travail de tous les emplois doivent définir leurs objectifs, leurs responsabilités et leur autorité.

(iii) Moyens de contrôle:

MBO sert de moyen de contrôle. L’équipe de direction est plus consciente des objectifs de l’entreprise: les contrôles sont considérés comme des outils de «maîtrise de soi» plutôt que comme des dispositifs à utiliser contre les subordonnés.

iv) Productivité accrue:

Il y a une amélioration de la productivité car chacun se concentre sur des tâches importantes plutôt que de gaspiller de l'énergie sur des sujets moins importants.

(v) Meilleure évaluation de la performance:

Le processus de définition des résultats attendus établit des critères précis pour l’évaluation des performances. Une compréhension claire des responsabilités ou des critères d'évaluation intensifie la responsabilisation.

MBO fournit un instrument de mesure objectif permettant de lier l'évaluation de la performance réelle à la performance attendue. L’évaluation est axée sur les résultats et non sur les traits. Un individu peut également s'autoévaluer en fonction des résultats de sa propre performance.

(vi) Développement des cadres:

MBO met l'accent sur le développement complet et à long terme des cadres. Il appelle à trouver de nouvelles méthodes pour faire face aux situations émergentes. MBO est donc un outil de développement personnel des cadres.

En d'autres termes, chaque cadre acquiert les connaissances et les compétences sur le tas en tant que sous-produit de ses exigences de performance. Les possibilités d'apprentissage et d'expérimentation sont des ingrédients naturels du processus d'établissement d'objectifs.

Étapes de la gestion par objectifs:

Afin de mettre en pratique la philosophie de la gestion par objectifs, il convient de suivre les étapes suivantes:

une. Fixation des objectifs:

Les objectifs de chaque subordonné pour une période déterminée sont définis par le subordonné lui-même. Ces objectifs doivent être conformes aux objectifs organisationnels et départementaux. Le subordonné fixera lui-même les objectifs pour une période déterminée pouvant aller de six mois à un an. Il dressera également la liste des ressources nécessaires pour atteindre les objectifs. Les objectifs fixés par le subordonné constituent le point de départ de la gestion par objectifs.

b. Approbation des objectifs:

Le supérieur s'assoit avec le subordonné pour discuter des objectifs fixés par ce dernier pour la période spécifiée. Les objectifs peuvent être révisés, si nécessaire. Une fois ce processus terminé, il existera une convergence de vues entre le supérieur hiérarchique et son subordonné quant à ce qui doit être accompli par le subordonné.

La version finalisée des objectifs et des responsabilités du subordonné doit être réduite à l'écriture pour éviter tout malentendu. Ce document est appelé analyse des résultats clés.

Il devrait contenir les informations suivantes:

(i) Les objectifs généraux du travail du subordonné.

(ii) Les objectifs clés qu'il doit atteindre.

(iii) Les priorités à court et à long terme de son travail.

(iv) Les normes selon lesquelles sa performance sera évaluée.

c. Établissement de points de contrôle:

Gestion par objectifs signifie délégation de pouvoirs au subordonné pour qu'il fasse son travail. Mais le supérieur doit établir certains points de contrôle pour s'assurer que l'autorité est exercée de manière appropriée et que des mesures adéquates sont prises pour accomplir le travail. Cela facilitera la surveillance continue de la performance du subordonné.

ré. Examen périodique des progrès:

Le supérieur doit examiner périodiquement les progrès accomplis dans la réalisation des objectifs du subordonné. Pour cela, le supérieur doit demander au subordonné des rapports d’avancement à intervalles réguliers, par exemple tous les quinze jours ou tous les mois. Il doit également contacter le subordonné pour identifier les problèmes auxquels il est confronté et prendre les mesures appropriées pour les surmonter.

Même les objectifs peuvent être révisés à la lumière des défis environnementaux. Un contact continu entre le supérieur et le subordonné garantira que les choses ne deviennent pas incontrôlables.

e. Évaluation de la performance et du conseil:

L'évaluation formelle à la fin de la période cible est effectuée par le supérieur hiérarchique pour une évaluation approfondie des performances du subordonné. Dans ce cadre, les réalisations sont soigneusement analysées en fonction des circonstances et des objectifs du subordonné. La conception et le format du formulaire d’évaluation du rendement dépendront de la nature du travail du subordonné.

La performance de chaque individu est évaluée en termes de normes ou de résultats clairement convenus entre le supérieur et le subordonné. Dans le cadre de MBO, l’évaluation des performances a pour objectif de conseiller au subordonné d’améliorer ses performances à l’avenir. Le supérieur discutera avec le subordonné des moyens d’éliminer les défauts de performance et le conseillera sur la manière dont sa performance pourrait être améliorée.

Difficultés de gestion par objectifs:

Un système de gestion par objectifs peut souffrir de certaines faiblesses. Certains d'entre eux sont inhérents au système tandis que d'autres apparaissent lors de son introduction. Bien que la philosophie de la gestion par objectifs semble être un processus simple, mais dans la pratique, la plupart des gens sont incapables de le mettre en œuvre efficacement.

Les faiblesses ou les limites de MBO sont les suivantes:

(i) Difficulté à fixer des objectifs quantitatifs:

La gestion par objectifs est un succès si les objectifs sont définis en termes mesurables. Il est difficile de juger de la performance d'individus lorsque les objectifs ne peuvent être définis en termes quantitatifs. Ainsi, il ne sera pas possible de mettre en œuvre efficacement MBO.

(ii) Accent mis sur les objectifs à court terme:

Sous MBO, les objectifs ne sont fixés que pour une courte période, par exemple six mois ou un an. Les subordonnés peuvent se concentrer sur leurs objectifs immédiats sans se soucier des objectifs à long terme de l'entreprise, ce qui n'est pas un signe sain d'efficacité et d'efficience organisationnelles.

Comme la performance des subordonnés doit être revue tous les six mois ou un an, ils ont tendance à se concentrer sur leurs objectifs immédiats.

(iii) Résistance au changement:

Le système de MBO semble être simple, mais il nécessite de profonds changements dans la pensée et les pratiques traditionnelles. Dans la pratique, les dirigeants et les travailleurs lui opposent souvent une résistance.

De plus, la division fonctionnelle, la structure hiérarchique, la fixation unilatérale d'objectifs, les évaluations axées sur les traits, etc. constituent des obstacles majeurs à la réussite de la mise en œuvre de MBO, qui nécessite un travail acharné et de la patience de la part des gestionnaires.

(iv) Manque de formation:

De manière générale, les superviseurs manquent de formation et de connaissances pour mettre en œuvre le programme. Beaucoup sont enclins à s'asseoir avec le subordonné, à dicter les objectifs et cibles sans aucune contribution permise du subordonné, puis la demande peut être satisfaite dans un délai spécifié. Qu'il s'agisse d'objectifs réalistes ou non n'entre pas dans l'image. Aucune considération n'est accordée aux facteurs extérieurs sur lesquels le subordonné n'a aucun contrôle ou influence.

Dans de telles situations, il ne peut y avoir de communication dans les deux sens à cause des objectifs extérieurs imposés. Cela peut détruire le moral, l’initiative et les bons résultats plus rapidement que tout le reste d’une entreprise.

(v) Absence de suivi:

Lack of follow-up by the superior at the appropriate time is another hurdle in the successful implementation of MBO. The superior must get with the subordinate at the appropriate time. The subordinate is prepared to tell the boss exactly what has been accomplished and how. If the superior delays the meeting, the subordinate will also take the MBO program casually.

(vi) Rigidity:

Management by objectives may tend to introduce inflexibility in the organisation. Since goals are set after every six months or one year, the superior may not like to modify them in between because of fear of resistance from the subordinate. There may arise a need to revise the goals at lower levels to achieve the long-range objectives of the enterprise. The manager must handle such a situation properly.

(vii) Limited Application:

Management by objectives is not appropriate for all levels and for everyone. It is suitable only where both managers and subordinates feel comfortable with it and are willing to participate in it. The heavy demands made by it make MBO useful largely to managerial and professional employees.

Guidelines for Effective MBO :

The following guidelines should be followed for the effective implementation of MBO:

(a) Top Level Commitment:

Initial acceptance and enthusiasm among the employees for an MBO program may quickly disappear unless the top management makes concerted efforts to keep the system alive and fully functioning. Managers who find it difficult to set and review objectives may revert to more traditional and authoritarian approaches. Top managers must be aware of such tendency and take precautionary steps against this.

(b) Training of Managers:

For MBO to succeed, managers must understand it and have the appropriate skills. They must be educated concerning the procedures and advantages of the system and, the skills required. If managers remain resistant, an MBO program will not succeed.

(c) Clarity of Purpose:

MBO may be used for different purposes, eg, long-range planning, performance appraisal, productivity improvement, etc. The details and mechanics of MBO program vary with the purpose for which it is used. Therefore, the purpose should be clearly defined before installing an MBO program.

(d) Encouragement of Participation:

Managers must realise that participation by subordinates in goal setting may imply some reallocation of power. They must be willing to relinquish some direct control over their subordinates and encourage them to play active role in defining and achieving their own objectives.

(e) Delegation of Adequate Authority:

The subordinates who have accepted the challenging assignments through discussion with the superior must be given adequate authority to accomplish their goals. MBO will not work if the manager is not willing to delegate sufficient authority to the subordinates as the subordinates will not be willing to accept new assignments and may even resist the setting of clearly defined goals.

(f) Overall Integration:

MBO should not be treated as an isolated program. It must be integrated with all the organisation programs including human resource planning, human resource development, product planning and development, production control, financial planning and so on.

ii. Behaviourally Anchored Rating Scales:

Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS) are designed to identify the critical areas of performance for a job, and to describe the more effective and less effective job behaviour for getting results.

Performance is evaluated by asking the rater to record specific observable job behaviours of an employee and then to compare these observations with a “behaviorally anchored rating scale”. As a result, the supervisor is in a position to compare the employee's actual behaviour with the behaviour that has been previously determined to be more or less effective.

Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS) approach combines elements of the traditional rating scales and critical incident method. Using BARS, job behaviours from critical incidents— effective and ineffective behaviours—are described more objectively.

This method employs individuals who are familiar with a particular job to identify its major components. They are asked to rank and validate specific behaviours for each of the components. BARS approach gets away from measuring subjective personal traits and instead measures observable, critical behaviours that are related to specific job dimensions.

Development of BARS requires the following steps:

(a) Generate Critical Incidents – Experts who know the job being appraised (job holders and/or supervisors) are asked to describe specific illustrations (critical incidents) of effective and Ineffective performance.

(b) Develop Performance Dimensions – These people then cluster the incidents into a smaller set of performance dimensions (say 5 to 10). Each cluster (dimension) such as 'conscientiousness' is thus defined.

(c) Reallocate Incidents – Another group of experts who also know the job then reallocates the original critical incidents. They are given the cluster definitions and the critical incidents and are asked to reassign each incident to the cluster they think it fits best. Typically, a critical incident is retained if some percentage (usually 50% to 80%) of the second group assigns it to same cluster as did the first group in step (ii).

(d) Scale the Incidents – The second group is generally asked to rate the behaviour described in the incident as to how effectively or ineffectively it represents performance on the appropriate dimension (seven or nine point scales are typical).

(e) Develop Final Instrument – A subset of the incidents (usually six or seven per cluster) is used as behavioural anchors for each dimension.

The advantages of BARS are as follows:

une. Experts are engaged to develop the BARS. The result should therefore be a good and accurate gauge of performance on the job.

b. The critical incidents along the scale help to clarify what is meant .by extremely good performance, average performance and so forth.

c. The critical incidents may be more useful in providing feedback to employees than simply informing them of their performance rating and not providing specific behavioural examples.

ré. Systematically clustering of critical incidents into five or six performance dimensions helps in making the dimensions more independent of one another.

e. BARS evaluations seem to be relatively consistent and reliable in that different raters' appraisals of the same person tend to be similar. This technique is not biased by the experience and evaluation of the rater.

iii. 360° Appraisal and Feedback:

The 360 degree appraisal involves rating of an employee or manager by everyone above, alongside and below him. Corporates like General Electric India (GE), Reliance Industries Ltd. (RIL), Crompton Greaves, Godrej Soaps, Wipro, Infosys, Thermax and Thomas Cook are all using this tool to find out truths about their managers.

Although deployed mostly as a fact-finding technique, 360° appraisal is also used to design promotion and reward system in the organisation.

According to Milliman and others – “360-degree appraisal is the process of systematically gathering data on a person's skills, abilities and behaviours from a variety of sources—the superiors, peers, subordinate and even customers and clients”.

Thus, appraisal of an employee is done by his superior, his peers, his subordinates and clients or outsiders with whom he interacts in the course of his job performance. In 360-degree appraisal, besides appraising the performance of the assesse, his other attributes such as talents, behaviour, values, and technical capabilities are also appraised.

Components of 360 Degree Appraisal:

The components of 360 degree appraisal are described as under:

une. Self-Appraisal:

Self-appraisal is a very important part of the 360 degree appraisal system because it gives the employee absolute freedom to look at his strengths and an opportunity to assess his performance. In a well-established system, employees use the tool of self-appraisal very effectively and organisations also find that employees often are their own strongest critics and display very high degree of objectivity.

Self-appraisal also provides an opportunity to the employee to express his career moves for the future. However, this is only for gathering information and that under the given organisational constraints, it may not be possible to provide the career progression desired by the employee. Nevertheless, it is in the organisation's interest to atleast know on a first hand basis the aspirations of its employees.

b. Superior Appraisal:

This is, of course, the most important component of the 360 degree appraisal system. But here the focus is to provide constructive feedback on employee's performance and his development needs. It is the responsibility of the superior to ensure that employee sets goals not only in the area of business performance but also in the areas that are vital to the organisation.

These are called corporate thrust areas and may include relationship management, safety and quality development. If the working style of the employee is a concern area and needs improvement for enhancing effectiveness, then goal may be set for “style of functioning” such as, from short-term to long-term orientation.

c. Peer Group Appraisal:

Peers play an important role in the life of an employee in the organisation. They can also provide a deep insight into the personality make up, attitude and style of working of the employee. For better results, it is essential to select the right peers for the purpose of appraisal.

They must include peers both from within the department as well as from the other departments which are directly connected with the working of employee's department. The concept of internal customers comes handy here. Three to five internal customers should normally be chosen for peer appraisal.

Peer appraisal must strive to get the feedback on – (1) employee's working style, (2) sensitivity towards others, (3) spirit of co-operation and collaboration, and (4) ability to work as a team member.

ré. Subordinates' Appraisal:

The most distinctive feature of 360 degree appraisal is the role of subordinates in appraisal. It signifies two things. Firstly, it is a clear expression from the organisation that it encourages openness and that feedback is a two-way process. Secondly, it is a systemic recognition of the fact that an employee's subordinates do play a vital role in his appraisal.

Thus, the purpose of subordinate's appraisal is to get first hand assessment of how the subordinates perceive their superior to be in terms of – (1) delegation of authority, (2) guiding and training of subordinate, (3) motivation of subordinates, (4) team building, etc.

The upward appraisal also provides an opportunity to the subordinates to give feedback to their superior on the kind of things they would like him/her to continue doing (status quo), things they would like him/her to stop doing (areas for corrective action), things they would like him/her to start doing (areas for new initiatives).

The above four components complete the 360 degree, each one representing 90 degree of the overall appraisal. It may be noted that 360 degree appraisal is a logical and systematic way of looking at appraisals.

The factors to keep in mind before attempting to introduce 360 degree appraisal may include the level of maturity in the organisation, history of appraisal, organisational climate and culture, top management's commitment to openness and willingness to receive feedback and clarity about the use of the inputs received from 360 degree appraisal.

The advantages of 360° appraisal are as follows:

(a) It reveals strengths and weaknesses of the employees.

(b) The gap between self-assessment and the views of one's colleagues is reduced.

(c) When peer group assessment is included in performance appraisal, teamwork thrives.

(d) Inflexible managers are forced to initiate self-change.

(e) It helps improve overall quality of the staff because each member is helping the others to improve.

The drawbacks of 360° appraisal are as follows:

(a) Response from peers (colleagues) and subordinates may be biased.

(b) Performance in terms of attaining goals is ignored.

(c) Feedback may cause frustration and resentment among the employees.

(d) 360° appraisal is a complex and time consuming appraisal technique.


Modern Methods of Performance Appraisal – 4 Main Methods: MBO, Assessment Centres, 360 Appraisal and Post Appraisal Interview

1. Management by Objectives:

MBO is a philosophy of management first proposed by Peter Drucker in 1954. This method involves goal-setting process whereby objectives are established for the organisation departments and individual managers and employees. A significant feature of the cycle is the establishment of specific goals by the employee but those goals are based on the broad statement of employee responsibilities prepared by the supervisor. Employee-established goals are discussed with the supervisor and jointly reviewed and modified until both parties are satisfied with them.

The goal statements are accompanied by a detailed account of the actions the employee proposed to take in order to reach the goals. During periodic reviews as objective data are made available the progress that the employee is making toward the goals is then assessed. Goals may be changed at this time as new or additional data are received. At the conclusion of a period of time the employee makes a self-appraisal of what he or she has accomplished substantiating the self-appraisal with factual data wherever possible.

The final step is reviewing the connection between individual and organisational performance. To ensure success, MBO programmes should be viewed as part of a total system for managing, not as merely an addition to the manager's job. Managers must be willing to empower employees to accomplish their objectives on their own, giving them discretion over the methods they use (but holding them accountable for outcome).

The following guidelines may be especially helpful:

je. Managers and employees must be willing to establish goals and objectives together. Goal setting has been shown to improve employee performance, typically ranging from 10 to 25 percent. Goal setting works because it helps employees focus on important tasks and makes them accountable for completing these tasks. It also establishes an automatic feedback system that aids learning because employees can regularly evaluate their performance against their goals.

ii. Objectives should be quantifiable and measurable for the long and short term. However goal statements should be accompanied by a description of how that goal will be accomplished.

iii. Expected results must be under the employee's control.

iv. Goals and objectives must be consistent for each level (top executive, manager and employee)

v. Manager and employees must establish specific times when goals are to be reviewed and evaluated.

2. Assessment Centres :

Under this method, the future potential of an employee is evaluated by a group of evaluators. Assessment centres are a standardised form of employee's appraisal that depends on multiple types of evaluation and multiple raters. Basic feature of the assessment centre is job related simulation. The rater observes the participants when they perform various activities.

Some common features of assessment centres are:

(i) It is applied to middle level Managers who have the potential to perform more responsible jobs in the organisation.

(ii) The employees are evaluated individually and collectively.

(iii) Individuals are subjected to in-depth interviews, primary tests, peer rating, group discussion, rating by Managers and physiologists, business games, role playing etc.

(iv) These activities are carried out for a few days and during this period raters evaluate the strengths, weakness and potential of each Manager at the centre.

(v) The rater for each individual prepares a report.

3. 360° Appraisal:

In 360 degree appraisal, superiors rate the performance of their subordinates, subordinates also evaluate the performance of superiors on general traits viz. communication skills, leadership, interaction with colleagues, punctuality, innovation, imitativeness etc., and peers appraise the performance of each other. Thus it becomes a round of 360° thereby, giving it the name 360° appraisal.

360-degree appraisal system has started gaining ground in the organisations. It identifies development plans about current and future roles of employees, generates basis for rewards and other decisions pertaining to personnel and helps in team building, career planning, role clarity and culture building etc. In this appraisal system an individual's performance is rated through boss, immediate subordinates and peers periodically. It requires strong people, no fragile minds.

In order to make it effective, the following salient points should be considered in the larger interest of the organisation:

je. Support of the Top Management:

Adequate support of the strategic apex is required. Preferably, it should be started with the top management and gradually at all levels. Environment of the organisation should be characterised by openness, trust, authenticity and honestly. Vision of the employees should be broadened to create a developmental environment enriched by a positive, progressive and pragmatic approach. If any organisation is interested in developing the capabilities of its employees, it should understand the nature of capabilities required to perform different functions as well as the dynamics underlying the development of these capabilities in an organisation context.

ii. Clear Objectives:

It is very essential to outline the purpose of the feedback and agree on it and communicate it clearly. The HRD department can perform a significant role in this regard. Unless all apprehensions are cleared, such a system cannot be implemented successfully.

iii. Choose Instrument Carefully:

Specificity, objectivity, clarity of questions should be maintained to check the accuracy of the instrument. Thus, the instrument should be customised for the organisation. A questionnaire should be designed by the organisation concerned that is relevant to its cultural and goals as a specifically designed questionnaire ensures high acceptability and commitment to the system. Raters should be asked to evaluate those dimensions of a person's performance that they know best.

iv. Anonymous Feedback:

Due importance should be attached to the anonymity for fair assessment and for making the feedback very authentic and reliable otherwise subordinates may rate bosses high because they are afraid of retaliation and peers tend to evaluate each other positively as well, to avoid disrupting the group. On the other hand, peers who are competing against each other for promotions may tend to rate their colleagues on the low side. Researchers suggest that 'Anonymity' on the part of appraiser should be maintained for the sake of free and fair appraisal.

v. Making Feedback Meaningful:

Feedback should comprise of written description as well as numerical rating to make it more meaningful. The feedback should focus on development of employees. An appraisee should also be made prepared particularly for negative feedback. The feedback is given to an employee to get him/her to understand his/her strengths and weaknesses. Appraisee should be helped at this stage to identify two or more developmental areas for which action plans should be chalked out effectively.

Action plans should comprise of specific measurable and time bound goals. Periodic monitoring of efforts made by the appraisee, is done by the appraiser. 360 degree appraisal feedback can change an individual's self-ratings based on an understanding of the expectation from him by others. An expert should make interpretation of feedback. Moreover, those who have undergone the feedback could meet formally to discuss action plans, experiences, etc.

Locus of control should be internal rather than external so that the employees may take feedback in right sense.

Performance coaching is a vital part of meaningful feedback. It should consist of opening, exploring and committing. Opening stage refers to description of the issue and clarification of the viewpoints. Exploring deals with exchanging information and generating ideas to solve a problem. Committing is concerned with action planning for results.

vi. Follow up Survey:

Feedback should be followed by a follow-up survey three to six months later to know the progress in action plans on low scoring areas.

vii. Cutting the Length of Review Periods:

360 appraisal degree is less effective when viewed by employees as an annual event. A better alternative is to divide the year into two or more periods.

viii. Designing Training Calendar:

Training Calendar should be designed for sharing common weaknesses of employees and provide development opportunities for those wanting to leverage on their strength. Training should be imparted to appraiser to understand the response scale so that halo effect and stereotyping may be avoided. Research show that halo effect is common in upward ratings.

ix. HRIS Database:

The company should have a reliable up-to-date Human Resource Information System database that gives great help in identifying participants for 360-degree appraisal.

360-degree feedback has a lot of potential. Feedback from multiple resources bears more credibility as individual biases are minimized and a more complete picture is obtained. 360 degree assessment is useful for both the employees as well as organisation. Constant evaluation of the effectiveness of the system needs to be done to ensure its reliability and validity.

4. The Post Appraisal Interview :

The post appraisal interview has been considered by most of the organisations, as well as employees, as the most essential part of appraisal system. This interview provides the employee the feedback information and an opportunity to the appraiser to explain the employee his rating and the traits and behaviour he has taken into consideration for appraisal.

It also gives an opportunity to the employee to explain his views about the ratings, standards or goals, rating scale, internal and external environmental causes for low level of performance. Further it helps both the parties to review standards set new standards based on the reality factors and helps the appraiser to offer his suggestions, help, guide and coach the employee for his advancement.

Thus, the post appraisal interview is designed to achieve the following objectives:

je. To let employees know where they stand;

ii. To help employees do a better job by clarifying what is expected of them;

iii. To plan opportunities for development and growth;

iv. To strengthen the superior-subordinate working relationship by developing a mutual agreement of goals;

v. To provide an opportunity for employees to express themselves on performance related issues.

Thus, post appraisal interview is most helpful to the employee as well as his superior.


Modern Methods of Performance Appraisal – 5 Main Methods: MBO, BARS, Assessment Centres, 360-Degree Appraisal and Cost Accounting

Modern Method # 1. Management by Objectives (MBO):

Most of the traditional methods of performance appraisal are subject to the antagonistic judgments of the raters. It was to overcome this problem; Peter F. Drucker propounded a new concept, namely, management by objectives (MBO) way back in 1954 in his book, “The Practice of Management”.

The concept of MBO as was conceived by Drucker, can be described as a “process whereby the superior and subordinate managers of an organization jointly identify its common goals, define each individual's major areas of responsibility in terms of results expected of him and use these measures as guides for operating the unit and assessing the contribution of each its members”.

Modern Method # 2. Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS):

The problem of judgmental performance evaluation inherent in the traditional methods of performance evaluation led to some organisations to go for objective evaluation by developing a technique known as “Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS)” around 1960s. BARS are descriptions of various degrees of behaviour with regard to a specific performance dimension.

Developing BARS typically involves five steps:

je. Generating Critical Incidents:

Critical incidents (or say, behaviours) are those which are essential for the performance of the job effectively Persons who are knowledgeable of the job in question (jobholders and/or supervisors) are asked to describe specific critical incidents of effective and ineffective performance. These critical incidents may be described in a few short sentences or phrases using the terminology.

ii. Developing Performance Dimensions:

The critical incidents are then clustered into a smaller set of performance dimensions, usually five to ten. Each cluster, or say, dimension is then defined.

iii. Reallocating Incidents:

Various critical incidents are reallocated dimensions by another group of people who also know the job in question. Various critical incidents so reallocated to original dimensions are clustered into various categories, with each cluster showing similar critical incidents. Those critical incidents are retained which meet 50 to 80% of agreement with the cluster as classified in step 2.

iv. Scaling Incidents:

The same second group as in step 3 rates the behaviour described in each incident in terms of effectiveness or ineffectiveness on the appropriate dimension by using seven to nine points scale. Then, average effectiveness ratings for each incident are determined to decide which incidents will be included in the final anchored scales.

v. Developing Final BARS Instrument:

A subset of the incidents (usually six or seven per cluster) is used as a behavioural anchor for the final performance dimensions. Finally, a BARS instrument with vertical scales is drawn to be used for performance appraisal.

How BARS is developed can be exemplified with an example of grocery checkout clerks working in a large grocery chain.

Modern Method # 3. Assessment Centres:

The introduction of the concept of assessment centres as a method of performance method is traced back in 1930s in the Germany used to appraise its army officers. The concept gradually spread to the US and the UK in 1940s and to the Britain in 1960s.

The concept, then, traversed from the army to business arena during 1960s. The concept of assessment centre is, of course, of a recent origin in India. In India, Crompton Greaves, Eicher, Hindustan Lever and Modi Xerox have adopted this technique of performance evaluation.

Modern Method # 4. 360-Degree Appraisal:

Yet another method used to appraise the employee's performance is 360- Degree appraisal. This method was first developed and formally used by General Electric Company of USA in 1992. Then, it travelled to other countries including India.

In India, companies like Reliance Industries, Wipro Corporation, Infosys Technologies, Thermax, Thomas Cook etc., have been using this method for appraising the performance of their employees. This feedback based method is generally used for ascertaining training and development requirements, rather than for pay increases.

The 360 Degrees Performance Appraisal:

The 360 degrees Performance Appraisal method was first used in the 1940s. Analogous to the multiple points on a compass, the 360 method provides each employee the opportunity to receive performance feedback from his or her supervisor, peers, staff members, co-workers and customers.

360-degree feedback or multi-source feedback is an appraisal or performance assessment tool that incorporates feedback from all who observe and are affected by the performance of a candidate.

Usually, this tool is used for employees at middle and senior level. The complexity of their roles enables the organisation to generate sufficient data from all stakeholders for a meaningful assessment.

Most organisations that focus on employee development use the 360-degree tool to assess performance and potential of staff and enable the employees to map their career path based on the feedback.

Organisations take 360-degree feedback about an employee before taking a major decision about the professional's career.

The results from 360-degree feedback are often used by the person receiving the feedback to plan training and development. Results are also used by some organizations in making administrative decisions, such as pay or promotion. When this is the case, the 360 assessment is for evaluation purposes, and is sometimes called a “360-degree review.”

360 degree feedback is the most comprehensive appraisal where the feedback about the employees' performance comes from all the sources that come in contact with the employee on his job. This method is being used in the (Maruti Suzuki Motors and HCL)

Who are the Stakeholders in doing 360-Degree Assessment?

360 degree respondents for an employee can be his/her peers, managers (ie, superior), subordinates, team members, customers, suppliers/vendors – anyone who comes into contact with the employee and can provide valuable insights and information or feedback regarding the “on- the-job” performance of the employee.

Self-appraisal gives a chance to the employee to look at his/her strengths and weaknesses, his achievements, and judge his own performance. Superior's appraisal forms the traditional part of the 360 degree appraisal where the employees' responsibilities and actual performance is rated by the superior.

Subordinates appraisal gives a chance to judge the employee on the parameters like communication and motivating abilities, superior's ability to delegate the work, leadership qualities etc. Also known as internal customers, the correct feedback given by peers can help to find employees' abilities to work in a team, co-operation and sensitivity towards others.

Self-assessment is an indispensable part of 360 degree appraisals and therefore 360 degree Performance appraisal have high employee involvement and also have the strongest impact on behavior and performance. It provides a “360-degree review” of the employees” performance and is considered to be one of the most credible performance appraisal methods.

360 degree appraisal is also a powerful developmental tool because when conducted at regular intervals (say yearly) it helps to keep a track of the changes others perceptions about the employees. A 360 degree appraisal is generally found more suitable for the managers as it helps to assess their leadership and managing styles. This technique is being effectively used across the globe for performance appraisals. Some of the organizations following it are Wipro, Infosys, and Reliance Industries etc.

Modern Method # 5. Cost Accounting :

This method evaluates an employee's performance from the monetary benefits the employee yields to his/her organisation. This is ascertained by establishing a relationship between the costs involved in retaining the employee, and the benefits an organisation derives from him/her.

Job Analysis, Job Description and Job Specification:

je. Job Analysis – This is the procedure for determining the duties – 4 and skill requirements of a job and the type of person who should be employed for it.

ii. Job Description – A list of job's duties, responsibilities reporting relationship, working conditions and supervisory responsibilities.

iii. Job Specification – list of job's human requirements that is the requisite education, skills, personality etc.

What is studied in job Analysis – is (i) work activities (ii) human behaviour, (iii) machine, tools, equipment used (iv) performance standards (expected from the employee) (v) working conditions – organizational and social context (vi) human requirements ie, job related knowledge, skills, education and training, experience, aptitude, personality and physical standards.


 

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