Fonctions d'un gestionnaire: planification, organisation, direction et contrôle

Tout ce que vous devez savoir sur les fonctions d’un gestionnaire. La gestion est un processus créatif qui intègre et utilise efficacement diverses ressources disponibles pour atteindre certains objectifs. Pour lequel, un individu est responsable de développer des idées et de faire avancer les choses par le biais des autres.

La personne concernée est désignée en tant que responsable. Toute personne qui remplit les fonctions de planification, d’organisation, de dotation en personnel, de direction et de contrôle pour la réalisation des objectifs organisationnels prédéterminés est appelée responsable.

Le bon fonctionnement d’une unité commerciale dépend de la performance du responsable. Si un manager a des compétences suffisantes, il peut s'acquitter de ses tâches efficacement.

La plupart des fonctions de gestion peuvent être classées dans l'une des catégories suivantes: - 1. Planification 2. Organisation 3. Conduite 4. Contrôle.

Certaines des fonctions remplies par un responsable des ressources humaines sont les suivantes: -

A. Fonctions managériales: - 1. Planification 2. Organisation 4. Direction 5. Contrôle. B. Fonctions opérationnelles: - 1. Emploi 2. Développement 3. Rémunération 4. Maintenance 5. Motivation 6. Registre du personnel 7. Relations professionnelles 8. Séparation. C. Fonctions consultatives.

Certaines des fonctions d'un directeur financier sont: -

1. Décision relative au besoin de financement 2. Décision de financement 3. Décision d'investissement 4. Décision de dividende 5. Décision d'évaluation.

Certaines des fonctions d'un directeur des ventes sont les suivantes: -

1. Embauche 2. Formation 3. Évaluation des résultats de la formation 4. Encadrement 5. Motivation 6. Évolution des tendances en matière d'encouragement à la vente 7. Définition d'objectifs et suivi des résultats 8. Reconnaissance et valorisation des performances 9. Fourniture de prospects et soutien aux ventes 10. Organisation des efforts de vente 11. Tenue de réunions de vente.

Les fonctions d’un responsable international sont notamment les suivantes: - 1. Planification 2. Organisation 3. Dotation en personnel 4. Réalisation 5. Contrôle de gestion.

Les fonctions d'un responsable marketing sont notamment les suivantes: - 1. Marketing intégré 2. Détermination des objectifs 3. Politique de produit 4. Planification appropriée 5. Vente 6. Service.


Fonctions assurées par un responsable, un responsable RH, un responsable financier, un responsable commercial, un responsable international et un responsable marketing

Fonctions des gestionnaires - Classées comme Planification, Organisation, Pilotage et Contrôle

La plupart des fonctions de gestion peuvent être classées dans l'une des catégories suivantes:

1. planification

2. organiser

3. Diriger

4. Contrôler

Fonction # 1. Planification :

La fonction de planification représente la préparation d’une entreprise aux conditions futures de son activité. En tant que première étape du processus de planification, la société établit son énoncé de mission, qui décrit son objectif principal.

Par exemple, voici l'énoncé de mission de Bristol-Myers Squibb:

"La mission de Bristol-Myers Squibb est d'étendre et d'améliorer la vie humaine en fournissant des produits de santé et de soins personnels de la plus haute qualité."

La plupart des déclarations de mission sont générales, comme celle de Bristol-Myers Squibb. La mission de General Motors est d'être le leader mondial des produits de transport, et la mission de Ford Motor Company est d'être le leader mondial des produits de consommation et des services pour l'automobile.

une. Plan stratégique:

Le plan stratégique identifie les activités principales de l'entreprise sur une période à long terme. Le plan stratégique est plus détaillé que l'énoncé de mission et décrit en termes généraux comment la mission de l'entreprise doit être réalisée.

Par exemple, si une entreprise a pour mission de produire des produits informatiques de qualité, son plan stratégique peut spécifier les produits informatiques particuliers à produire et la manière dont ils seront vendus (points de vente, Internet, etc.).

Le plan stratégique comprend généralement des objectifs et des stratégies qui peuvent être utilisés pour satisfaire la mission de l'entreprise. Par exemple, un récent rapport annuel de Bristol-Myers Squibb a énuméré les suivants parmi ses principaux objectifs et stratégies.

Buts:

«Leadership dans chaque catégorie de produit et dans chaque marché géographique sur lequel nous sommes en concurrence. Nous visons la première ou la deuxième position avec des parts de marché croissantes. "

«Satisfaction de la clientèle supérieure en fournissant des produits et des services de la plus haute qualité à nos clients. Nous nous efforcerons d'être classés au premier ou au deuxième rang avec une amélioration continue, évaluée par nos clients. ”

«Des rendements supérieurs stables pour les actionnaires, tels que mesurés par une position concurrentielle numéro un ou deux en termes de performance économique dans notre secteur».

«Une organisation qui s'engage à gagner grâce au travail d'équipe, à l'autonomisation, à la focalisation sur le client et aux communications ouvertes.»

Stratégies:

«Notre mission et nos objectifs seront atteints en adhérant aux stratégies fondamentales suivantes:

(a) Réaliser une croissance unitaire alimentée à l'interne par les nouveaux produits, l'expansion géographique et l'innovation marketing, et à l'externe par le biais d'acquisitions, de coentreprises et de contrats de licence.

(b) Nous nous engageons à être reconnus comme les meilleurs en matière de recherche et développement dans nos activités… ..

(c) Obtenir une amélioration continue de notre structure de coûts…

(d) Attirer, former, motiver et fidéliser des personnes de haut calibre. Les systèmes de reporting, de récompense et de reconnaissance de la société seront construits autour de la réalisation des objectifs identifiés ci-dessus. "

Une fois qu'une entreprise a défini sa mission, elle peut élaborer des plans pour la réaliser.

La mission d'une entreprise peut changer avec le temps. Lors de sa création, eBay avait pour mission de créer un système de vente aux enchères en ligne permettant aux acheteurs et aux vendeurs d’interagir pour acheter et vendre des produits.

Au fur et à mesure de la popularité grandissante d’eBay, eBay a étendu son système à plusieurs pays étrangers et a défini une mission plus ambitieuse: servir les acheteurs et les vendeurs n’importe où qui souhaitent acheter ou vendre pratiquement n'importe quoi.

b. Planification tactique:

Les cadres supérieurs et intermédiaires participent également à une planification tactique, ou à des plans à plus petite échelle (sur un ou deux ans), compatibles avec le plan stratégique (à long terme) de l'entreprise. La planification tactique se concentre normalement sur une période à court terme, telle que l'année prochaine environ.

Pour élaborer leur plan tactique, les dirigeants d’AT & T et d’autres entreprises évaluent les conditions économiques, la demande générale de divers produits, le niveau de concurrence entre les entreprises productrices de ces produits et l’évolution de la technologie.

Ils utilisent leur vision pour tirer parti d'opportunités dans lesquelles ils ont certains avantages par rapport aux autres entreprises du secteur. Si le plan stratégique d'une entreprise consiste à augmenter sa part de marché de 20%, ses plans tactiques peuvent se concentrer sur l'augmentation des ventes dans des régions spécifiques où la concurrence est moins vive. À mesure que le temps passe, une planification tactique supplémentaire sera réalisée conformément au plan stratégique.

c. Planification opérationnelle:

Une autre forme de planification, appelée planification opérationnelle, établit les méthodes à utiliser dans un proche avenir (comme l'année prochaine) pour réaliser les plans tactiques. En continuant notre exemple d’une entreprise dont le plan tactique consiste à augmenter les ventes, le plan opérationnel peut spécifier les moyens par lesquels l’entreprise peut augmenter les ventes.

C'est-à-dire que le plan opérationnel peut spécifier une augmentation du montant des fonds alloués à la publicité et à l'embauche de vendeurs supplémentaires.

Les objectifs de la planification opérationnelle dépendent en partie des objectifs à long terme de l'entreprise. Par exemple, les principaux dirigeants d'une entreprise peuvent fixer un objectif de croissance annuelle des ventes de 12% au cours des prochaines années.

Les vendeurs de l'entreprise peuvent être invités à s'efforcer d'augmenter les ventes totales par mois de 1% au cours de la prochaine année. Leurs objectifs mensuels sont structurés à partir des objectifs à long terme établis par la direction.

Lorsque les entreprises participent à la planification opérationnelle, elles doivent se conformer à leurs politiques ou directives concernant la manière dont les tâches doivent être exécutées. Par exemple, une politique d'embauche d'employés peut exiger qu'un processus spécifique soit suivi. Les politiques appliquées par les entreprises garantissent que tous les employés effectuent des tâches spécifiques de la même manière. Les politiques ont pour but d'empêcher les employés d'effectuer des tâches de manière inefficace, dangereuse ou illégale.

La plupart des stratégies contiennent des procédures ou des étapes nécessaires à la mise en œuvre d'une stratégie. Par exemple, une politique d'embauche peut spécifier qu'une annonce doit être placée dans le journal local pendant autant de jours et que les critères du travail doivent être divulgués dans l'annonce.

Ces procédures ont pour but de prévenir les abus, par exemple en engageant un responsable dans un ami ou un membre de la famille qui n’est pas vraiment qualifié pour le poste. Sans procédures, les responsables pourraient prendre des décisions contraires aux objectifs de l'entreprise.

Autre exemple, une entreprise peut mettre en œuvre des procédures de transport aérien pour s'assurer que ses employés utilisent des compagnies aériennes offrant des prix relativement bas et qu'ils assurent des vols en seconde classe. Ces procédures ont pour but d’empêcher les gestionnaires d’engager des frais de déplacement excessifs.

ré. La planification d'urgence:

Certains plans d'une entreprise peuvent ne pas être finalisés avant que des conditions commerciales spécifiques ne soient connues. Pour cette raison, les entreprises ont recours à la planification d’urgence. c'est-à-dire qu'ils développent des plans alternatifs pour diverses conditions commerciales possibles. Le plan à mettre en œuvre dépend des conditions de travail.

Par exemple, une entreprise qui fabrique des équipements sportifs peut prévoir d'augmenter sa production de patins à roues alignées en réponse à la demande récente. Dans le même temps, il peut toutefois élaborer un plan alternatif d'utilisation de ses ressources pour produire d'autres équipements plutôt que des patins à roues alignées si la demande diminue.

Il peut également élaborer un plan d’augmentation de sa production si la demande pour ses patins à roues alignées est beaucoup plus importante que prévu.

La crise du 11 septembre a incité de nombreuses entreprises à élaborer un plan d'urgence en cas de crise future. Certaines entreprises ont établi des plans de production de secours au cas où leurs installations normales ne fonctionneraient pas correctement.

D'autres entreprises ont identifié des espaces de secours pouvant être utilisés si leurs bureaux normaux sont détruits ou inutilisables. De nombreuses entreprises ont également tenté de sauvegarder leurs fichiers d’information et de les stocker dans un autre emplacement.

Relations entre les fonctions de planification:

Les relations entre les fonctions de planification sont illustrées à la pièce 7.4. Notez que le plan tactique dépend du plan stratégique et que le plan opérationnel est basé sur le plan tactique. Le plan d'urgence propose des alternatives à prendre en compte au lieu du plan opérationnel dans des situations spécifiques (telles qu'une demande plus forte ou plus basse que prévu pour le produit).

Pour bien comprendre comment ces plans s’harmonisent, supposez que votre entreprise fabrique des chemises pour hommes et que votre plan stratégique spécifie les objectifs de développement de produits connexes. Dans ce cas, votre plan tactique peut viser à fabriquer un autre produit avec des chemises pour hommes, telles que des chemises pour femmes.

Le plan opérationnel précisera les changements nécessaires dans les activités de l'entreprise pour produire et vendre des chemises pour femmes.

Plus précisément, le plan déterminera combien de tissus supplémentaires doivent être achetés chaque mois, le prix des chemises pour femmes et le lieu de vente. Un plan d'urgence peut également être préparé au cas où une concurrence excessive se développe sur le marché des chemises pour femmes. Si cela se produit, le plan d'urgence peut consister à développer différents produits, tels que les pantalons pour hommes.

Fonction # 2. Organiser :

La fonction d'organisation implique l'organisation des employés et des autres ressources de manière compatible avec les objectifs de l'entreprise. Une fois que les objectifs de l'entreprise sont établis (à partir de la fonction de planification), des ressources sont obtenues et organisées pour atteindre ces objectifs. Par exemple, les employés de DaimlerChrysler sont organisés sur des chaînes de montage pour produire des voitures ou des camions conformément aux objectifs de l'entreprise.

La fonction d'organisation se produit de manière continue tout au long de la vie de l'entreprise Cette fonction est particulièrement importante pour les entreprises qui restructurent fréquemment leurs activités. Des changements organisationnels tels que la création d'un nouveau poste ou la promotion d'un employé se produisent fréquemment. Ces changements peuvent même nécessiter des révisions des tâches des employés dont les postes n’ont pas changé.

Pour illustrer l’importance de la fonction organisatrice, considérons une entreprise de construction qui construit des maisons. L'entrepreneur général assigne des tâches aux employés. De la pose des fondations à la peinture, la plupart des tâches doivent être accomplies dans un ordre particulier. Puisque toutes les tâches ne peuvent pas être complétées facilement.

Les gestionnaires qui autorisent une grande partie des commentaires des employés peuvent éviter des conflits entre la direction et les employés, voire des conflits entre les employés. Dans la mesure où la fonction dirigeante peut améliorer la performance des employés, elle améliorera la performance de l'entreprise.

Pour que les gestionnaires soient des leaders efficaces, ils doivent avoir l’initiative, c’est-à-dire la volonté d’agir. Les gestionnaires qui possèdent toutes les autres compétences mais manquent d'initiative risquent de ne pas être très efficaces. Certains gestionnaires qui reconnaissent la nécessité d’apporter des changements ne sont pas disposés à prendre des mesures, car les changements requièrent plus d’efforts que de laisser la situation telle qu’ils sont, et le changement peut déranger certains employés.

Par exemple, considérons un gestionnaire qui reconnaît que les dépenses de la société pourraient être réduites, sans aucun effet négatif sur la société, en supprimant un département particulier. Néanmoins, ce responsable peut s'abstenir de suggérer des actions car cela pourrait gêner certains employés. Les gestionnaires sont plus susceptibles d'initier un changement s'ils sont directement récompensés pour avoir suggéré des changements qui améliorent la valeur de l'entreprise.

Styles de leadership:

Bien que tous les gestionnaires aient leurs propres styles de leadership, ceux-ci peuvent généralement être classés comme autocratiques, libres de droits ou participatifs. Les gestionnaires qui utilisent un style de leadership autocratique conservent toute autorité pour la prise de décision; les employés ont peu ou pas d’entrée.

Par exemple, si les dirigeants estiment que l’une de leurs usines de fabrication continuera à subir des pertes, ils peuvent décider de fermer l’usine sans demander l’avis des travailleurs de l’usine.

Les gestionnaires autocratiques peuvent penser que les employés ne peuvent pas offrir une contribution qui contribuerait à une décision donnée. Les employés sont chargés d'exécuter les tâches à la demande des dirigeants autocratiques et ne sont pas créatifs. En général, les employés qui souhaitent assumer des responsabilités risquent de ne pas être satisfaits d'un tel style de gestion.

Les gestionnaires qui utilisent un style de gestion libre (aussi appelé «laissez-faire») délèguent beaucoup d'autorité aux employés. Ce style est l'extrême opposé du style autocratique. Les gestionnaires libres communiquent les objectifs aux employés, mais leur permettent de choisir comment les atteindre.

Par exemple, les responsables peuvent informer les travailleurs d'une usine que les performances de l'usine doivent être améliorées, puis leur permettre de mettre en œuvre une stratégie d'amélioration. Les employés qui travaillent sous un style de gestion libre sont censés se gérer et se motiver quotidiennement.

Dans le style de leadership participatif (également appelé démocratique), les dirigeants acceptent certaines contributions des employés mais utilisent généralement leur autorité pour prendre des décisions. Ce style nécessite une communication fréquente entre les gestionnaires et les employés. Les gestionnaires qui adoptent un style de gestion participatif permettent aux employés d’exprimer leurs opinions, mais n’exhortent pas les employés à prendre des décisions importantes.

Par exemple, les responsables d'une usine de General Motors peuvent réfléchir aux idées des travailleurs à la chaîne de montage sur la manière d'améliorer les performances de l'usine, mais ce sont eux qui prendront les décisions finales.

Le style de leadership optimal varie en fonction de la situation, de l'expérience et de la personnalité des employés. Le style de liberté peut être approprié si les employés sont très indépendants, créatifs et motivés.

Un style autocratique peut être plus efficace pour gérer des employés avec des niveaux de compétences faibles ou des taux de roulement élevés. La gestion participative est efficace lorsque les employés peuvent offrir une perspective différente en raison de leur attention accrue aux tâches quotidiennes.

Dans une entreprise donnée, les trois styles de leadership peuvent être utilisés. Par exemple, la direction de General Motors peut utiliser le leadership autocratique pour déterminer les types d'automobiles (grandes et petites voitures, voitures de luxe et économiques, etc.) à concevoir à l'avenir.

Ces plans sont élaborés sans la plus grande participation des employés, car les cadres supérieurs peuvent s’appuyer sur de récentes enquêtes sur les préférences des consommateurs et sur leur propre vision des types de voitures qui seront demandés à l’avenir.

Une fois que la direction a identifié les types d’automobiles à produire, un style de leadership participatif peut être utilisé pour concevoir chaque type de voiture. C'est-à-dire que la direction peut établir des directives générales de conception pour un type particulier de voiture à produire (par exemple, spécifier une petite voiture économique) et demander aux employés leurs suggestions pour le développement de ce type de voiture.

Ces employés possèdent une expérience des opérations spécifiques sur les chaînes de montage et peuvent apporter une contribution utile en fonction de divers problèmes de production ou de qualité rencontrés avec d'autres voitures. Les cadres supérieurs prendront les décisions finales après avoir reçu les conceptions proposées par les ingénieurs, qui sont basées sur les commentaires de nombreux employés.

Cet exemple reflète à la fois un style participatif, le sous-traitant ayant des ouvriers travaillant dans des maisons différentes. De cette manière, les employés peuvent appliquer leurs spécialités respectives (telles que la peinture, l'électricité, etc.) aux maisons en cours de construction.

Fonction # 3. Lead :

La fonction principale consiste à influencer les habitudes des autres pour atteindre un objectif commun. Cela peut inclure la communication des tâches aux employés et éventuellement les méthodes pour les remplir. Cela peut également inclure de servir de modèle pour les employés. Le pilotage doit être effectué de manière cohérente avec le plan stratégique du cabinet.

La fonction principale implique non seulement des instructions sur la manière de mener à bien une tâche, mais également des incitations à la réaliser correctement et rapidement. Certaines formes de direction peuvent aider à motiver les employés. Une méthode consiste à déléguer des pouvoirs en attribuant davantage de responsabilités aux employés. Une responsabilité accrue peut encourager les employés à être plus fiers de leur travail et à améliorer leur estime de soi.

Si les employés participent plus activement au processus de production et sont autorisés à exprimer leurs préoccupations, les problèmes peuvent être résolus davantage, car les gestionnaires utilisent leur autorité pour décider du type de produit à fabriquer, mais sollicitent l'avis de nombreux employés.

Une fois la conception d'une voiture spécifique terminée, les responsables utilisent un style libre pour certaines parties du processus de production. Par exemple, un groupe d'employés peut être affecté à un ensemble de tâches de chaîne de montage.

Ils peuvent être autorisés à attribuer des tâches spécifiques entre eux. Ils peuvent également être autorisés à alterner leurs tâches spécifiques pour éviter l'ennui. Cet exemple reflète le style de liberté, car les employés sont autorisés à choisir la manière d'atteindre les objectifs de l'entreprise.

Fonction # 4. Contrôler :

La fonction de contrôle implique le suivi et l'évaluation des tâches. Pour évaluer les tâches, les responsables doivent mesurer les performances par rapport aux normes et attentes définies. En d'autres termes, la fonction de contrôle détermine si les plans définis dans la fonction de planification sont réalisés.

Les normes peuvent être appliquées au volume et au coût de production, au volume des ventes, aux bénéfices et à plusieurs autres variables utilisées pour mesurer la performance d'une entreprise. La fonction de contrôle permet une évaluation continue afin que l’entreprise puisse s’assurer qu’elle suit le cours prévu pour réaliser son plan stratégique.

Le plan stratégique de Bristol-Myers Squibb indique que ses systèmes de récompense seront basés sur des normes définies par les objectifs définis dans ce plan.

Certaines normes telles que les bénéfices sont générales et s’appliquent à tous les départements d’une entreprise. Ainsi, aucun service n'est susceptible d'être entièrement responsable si les bénéfices de l'entreprise ne sont pas suffisants. D'autres normes se concentrent sur une opération particulière de l'entreprise.

Par exemple, le volume de production, le coût de production unitaire et les normes de niveau de stock peuvent être utilisés pour contrôler la production. Un volume de vente spécifié peut être utilisé comme norme pour contrôler l'efficacité des stratégies marketing.

La principale raison de l’établissement de normes est de détecter et de corriger les carences. Lorsque des lacunes sont détectées, les responsables doivent prendre des mesures correctives. Par exemple, si les coûts de réparation de la main-d'œuvre et de l'équipement sont trop élevés, l'entreprise tentera d'identifier la raison de ces coûts élevés afin de les éviter ultérieurement.

Si une entreprise constate que son volume de ventes est inférieur aux normes, ses dirigeants détermineront s'il convient de réviser les stratégies de marketing existantes ou de pénaliser les employés responsables de la défaillance.

Les carences détectées tôt peuvent être plus facilement corrigées. En identifiant les lacunes qui doivent être corrigées, la fonction de contrôle peut aider à améliorer les performances d'une entreprise.

Dans certains cas, les normes plutôt que les stratégies doivent être corrigées. Par exemple, une stratégie publicitaire particulière visant à stimuler les ventes d'automobiles peut échouer lorsque les taux d'intérêt sont élevés, car les consommateurs ne sont pas disposés à emprunter de l'argent pour acheter des automobiles à ces taux. L'impossibilité d'atteindre un niveau de vente déterminé peut être due aux taux d'intérêt élevés plutôt qu'à une stratégie publicitaire médiocre.

une. Contrôle par les investisseurs:

La gouvernance d'entreprise implique la supervision ou la gouvernance de la gestion d'entreprise. Les cadres supérieurs sont contrôlés indirectement par le processus de gouvernance d'entreprise. Les investisseurs des sociétés cotées en bourse tentent de faire en sorte que les gestionnaires prennent des décisions efficaces qui optimisent le rendement et la valeur de la société.

Les investisseurs ont une certaine influence sur la direction car ils peuvent se plaindre auprès du conseil d'administration ou des dirigeants si les gestionnaires prennent de mauvaises décisions. Le conseil d'administration et les dirigeants sont particulièrement préoccupés par la satisfaction des investisseurs institutionnels détenant un grand nombre d'actions de la société, car si ces investisseurs vendaient tous leurs avoirs en actions de la société, une baisse prononcée du cours des actions pourrait se produire.

Dans certains cas, les investisseurs institutionnels forment un groupe afin d’avoir une influence plus grande sur la gestion de la société. Institutional Shareholder Services (ISS), Inc., est une entreprise qui organise les actionnaires institutionnels pour défendre une cause commune.

Lorsque ISS reçoit des informations de la part des investisseurs institutionnels sur une entreprise donnée, il organise une téléconférence avec les dirigeants de haut niveau de l'entreprise et permet aux investisseurs d'écouter l'appel.

Contrairement aux téléconférences sur les résultats, qui sont contrôlées par la société, la téléconférence est gérée par ISS, qui pose des questions relatives aux préoccupations des actionnaires institutionnels concernant la direction de la société.

Les questions typiques posées par ISS incluent:

(i) Pourquoi votre chef de la direction est-il également président du conseil?

(ii) Pourquoi la rémunération de vos dirigeants est-elle beaucoup plus élevée que la norme de l'industrie?

(iii) Quel est votre processus de nomination des nouveaux membres du conseil? Les transcriptions de la téléconférence sont disponibles dans les 48 heures suivant l’appel.

b. Contrôle des rapports:

Un autre objectif du processus de contrôle est d’assurer des rapports précis au sein de l’entreprise. Les investisseurs des sociétés cotées en bourse tentent d’exercer un certain contrôle sur la direction de la société en examinant les états financiers que la société publie tous les trimestres. Au cours des dernières années, certaines sociétés cotées en bourse ont utilisé des procédures de déclaration qui exagéraient délibérément leurs revenus ou leurs bénéfices sur une période donnée.

De tels rapports inexacts peuvent induire en erreur les investisseurs qui tentent de surveiller la direction d'une entreprise en donnant à celle-ci une apparence plus belle qu'elle ne l'est réellement. Par conséquent, les investisseurs peuvent surestimer la valeur de l'entreprise et donc payer trop cher pour ses actions. En outre, les membres de la haute direction qui détiennent les actions de l'entreprise peuvent être en mesure de les vendre à un prix élevé aux investisseurs mal informés des bénéfices de l'entreprise.

La loi Sarbanes-Oxley (SOX) a été promulguée en 2002 dans le but de prévenir de tels abus. Les entreprises doivent mettre en place un système permettant de contrôler facilement leur niveau de productivité et leur rentabilité. Le système doit être conçu pour détecter les écarts de déclaration afin que les résultats financiers déclarés d'une entreprise puissent facilement être vérifiés périodiquement.

En général, la performance financière est basée sur les revenus et les dépenses de l'entreprise. La plupart des entreprises utilisent des logiciels capables de vérifier leurs informations sur les produits et les charges et de déterminer si les informations financières fournies sont cohérentes avec les informations fournies par les différents services de l'entreprise.

Intégration des fonctions de gestion :

Pour illustrer l’intégration des quatre fonctions de gestion, considérons une entreprise qui fabrique des jouets pour enfants et décide de restructurer ses opérations. En raison des faibles ventes, les cadres supérieurs créent un nouveau plan stratégique pour arrêter la production de jouets en plastique et pour commencer à produire des jeux informatiques. Cette fonction de planification nécessitera l’utilisation des autres fonctions de gestion.

La fonction d'organisation est nécessaire pour réorganiser le processus de production de l'entreprise afin qu'elle puisse produire des jeux informatiques. La fonction principale est nécessaire pour fournir aux employés des instructions sur la manière de produire les jeux sur ordinateur. La fonction de contrôle est nécessaire pour déterminer si le processus de production mis en place pour produire des jeux sur ordinateur est efficace et si les ventes de jeux sur ordinateur sont aussi élevées que prévu.

Dans une petite entreprise, le propriétaire peut fréquemment exécuter toutes les fonctions de gestion. Par exemple, un propriétaire de petite entreprise peut réviser le plan stratégique (fonction de planification), réorganiser les installations de production de la société (fonction d'organisation), attribuer de nouvelles tâches aux employés (fonction principale), puis déterminer si toutes ces révisions aboutissent à des conditions acceptables. résultats (fonction de contrôle).

Utilisation de la technologie et des logiciels pour améliorer les fonctions de gestion :

La technologie facilite l'intégration des fonctions de gestion. La fonction de planification peut facilement impliquer la participation de divers gestionnaires via un réseau en ligne. Une fois que des plans spécifiques sont définis, ils peuvent être immédiatement communiqués aux responsables de tous les bureaux ou usines. Ensuite, les gestionnaires décident de la manière de réaliser les plans qui ont été établis.

Ensuite, ils remplissent la fonction principale en offrant des instructions à leurs employés. Ils peuvent fournir des instructions générales en ligne et d'autres instructions plus personnelles. Enfin, un réseau en ligne peut être utilisé pour effectuer la fonction de contrôle.

Au fur et à mesure que les employés s'acquittent de leurs tâches, leurs responsables sont informés de la quantité de sortie produite et les transmettent aux principaux responsables qui ont initialement établi les plans. Si les opérations ne fonctionnent pas conformément au plan, cela sera détecté dans la fonction de contrôle. Dans ces circonstances, les opérations ou le plan peuvent être modifiés.

Logiciels pour améliorer les fonctions de gestion :

Récemment, des progiciels informatiques ont été développés pour aider les gestionnaires à s’acquitter plus efficacement de leurs fonctions.

Ce logiciel prend en charge un large éventail d’activités, notamment:

(i) Recrutement de personnel Un logiciel de sélection de candidats, basé sur des principes psychologiques, peut être utilisé pour évaluer les attitudes et l'adéquation potentielle avec l'entreprise. Des logiciels de ce type ont longtemps été utilisés par un certain nombre de sociétés bien connues, telles que Mme Field's Cookies.

ii) Évaluation du personnel:

Réviser et évaluer le personnel est depuis longtemps une tâche délicate, redoutée par de nombreux responsables. Un logiciel est disponible qui aide les responsables à construire et à rédiger des critiques, ainsi qu'à enregistrer les progrès des employés par rapport aux objectifs.

Un tel logiciel peut aider les gestionnaires à passer à travers le processus de révision et peut s'avérer extrêmement utile pour documenter les mauvaises performances conduisant au licenciement d'un employé. Une telle documentation peut être extrêmement utile si l’employé licencié poursuit son ancien employeur.

(iii) Direction générale:

Un large éventail de logiciels est disponible pour aider les gestionnaires dans les activités de gestion quotidiennes. Un logiciel de calendrier et de planification peut être utilisé pour les rendez-vous et la gestion du temps. Les logiciels du personnel peuvent constituer la base d’un système de gestion du personnel, en assurant le suivi de diverses informations telles que l’utilisation des vacances, les avantages médicaux, les cotisations de retraite, etc.

De plus, certaines versions du logiciel du personnel fournissent aux gestionnaires des modèles pour la création de manuels complets du personnel. Le logiciel de gestion des contacts peut aider le personnel des ventes à suivre les appels des clients.

Un logiciel financier peut aider les gestionnaires à établir des prévisions raisonnables de leurs activités futures. Un large éventail de logiciels prend en charge des activités spécifiques, telles que la création de présentations et la planification des activités.

(iv) négociation:

Un certain nombre de progiciels ont été développés, qui utilisent des modèles psychologiques pour aider les gestionnaires à élaborer des stratégies de négociation pour diverses situations. La conception du logiciel repose sur le principe selon lequel différents styles de négociation doivent être employés pour traiter avec différents types d'individus.

(v) Prise de décision:

Un nombre croissant de progiciels sont conçus pour aider les gestionnaires à prendre des décisions plus rationnelles. En utilisant des techniques de prise de décision éprouvées, ils obligent les gestionnaires à identifier et à hiérarchiser les alternatives de manière à ce qu’elles puissent être classées de manière cohérente en interne.

(vi) créativité:

Certains logiciels sont conçus pour stimuler la créativité de la direction. De tels progiciels utilisent des techniques issues de la recherche en brainstorming et peuvent également utiliser des sessions de questions / réponses conçues pour inspirer les gestionnaires avec de nouvelles idées.

Bien qu'il soit improbable qu'un logiciel puisse jamais remplacer l'expérience de gestion, les gestionnaires utilisent de plus en plus des logiciels pour compléter leurs propres techniques de gestion.


Fonctions d'un manager

La gestion est un processus créatif qui intègre et utilise efficacement diverses ressources disponibles pour atteindre certains objectifs. Pour lequel, un individu est responsable de développer des idées et de faire avancer les choses par le biais des autres. La personne concernée est désignée en tant que responsable. Toute personne qui remplit les fonctions de planification, d’organisation, de dotation en personnel, de direction et de contrôle pour la réalisation des objectifs organisationnels prédéterminés est appelée responsable.

Manager ne fait pas réellement le travail mais guide les autres à faire les choses correctement. En d’autres termes, le responsable n’a pas créé d’usines d’usine ni n’a installé de machines et les exploite ou ne vend pas de biens sur le marché.

Une tendance croissante dans les affaires exige des personnes qualifiées. La raison en est que le responsable doit diriger les efforts des autres personnes aux niveaux inférieurs d’une organisation. La principale tâche d'un gestionnaire est la gestion des personnes.

Selon Peter F. Drucker, «chaque travail devrait être conçu comme un ensemble intégré d'opérations suffisamment variées pour réduire l'ennui. Les travailleurs devraient bénéficier d'une marge de liberté suffisante pour organiser et contrôler leur environnement de travail. Il est du devoir de chaque responsable d’éduquer, de former et de développer les personnes inférieures à lui afin qu’elles puissent utiliser leurs potentialités et leurs capacités pour effectuer le travail qui leur est confié. Il les a également aidés à satisfaire leurs besoins et leurs aspirations à travers des incitations et d'autres choses. Pour obtenir la meilleure contribution de ses collaborateurs, il doit leur fournir un environnement approprié. A manager must create a climate which brings in and maintain satisfaction and discipline among the people.” Hence, the job of manage is very difficult one and requires some significant qualities to get the possible results. The manager should have the capacity and capabilities to meet the challenges of his job.


Functions of a Manager – For Smooth Functioning of a Business Unit

The smooth functioning of a business unit depends on the performance of the manager. If a manager has adequate skill, he can discharge his duties effectively.

Generally, the following functions are performed by a manager:

1. Planning the work – Planning involves deciding the course of action well in advance. The manager can decide the procedure to be followed in order achieve the objectives of an organisation. Planning the work is a rational activity.

2. Taking decisions – Manager has to take a lot of decisions with regard to the assignment of work to every worker and delegation of authority to do a job. A wise decision can be taken by an efficient manager. Quality of decision is based on the intelligence of the manager.

3. Delegating authority – Manager should delegate authority whenever a project or work is assigned to others. Nobody can do anything without authority. So, the manager has to delegate authority on need basis.

4. Solving the problems – Sub-ordinates bring problems before the manager. The manager has to solve the problems instead of salving the problems quickly. Finding solution to a problem will prevent cropping up such problems in future.

5. Co-ordination – The tasks or activities of the sub-ordinates are co-ordinated for quick execution of a work. Increased productivity is to be achieved through effective co-ordination. Overall organisational objectives could be achieved only by the process of co-ordination of various individual efforts.

6. Stimulating workers – The workers have to be motivated to do their work. Workers will be idle in the absence of motivation. Motivation could be done by money or kind. The Manager has to choose between the two depending on the situation.

7. Setting target – Target is to be fixed by the manager section wise. Setting of target indicates the workers the extent of contribution made by them in the overall performance. Target is fixed on the basis of the main objectives of an organisation.

8. Guiding sub-ordinates – Even though the manager is a boss to his sub-ordinates, he can guide the sub-ordinates in the performance of their work. The Manager is acting as a friend at this stage. The guidance of the manager is indispensible a tonic to sub-ordinates.

9. Arranging the facilities – Availing the facilities in the working place is imperative for effective performance of any work. So, the manager has to arrange the required facilities. Besides, the manager has to watch over the utilisation of the facilities.

10. Control the deviations – The Manager has to control the workers if there is any difference between standards of performance and actual performance. The control ensures the right performance. The exercise of control is in the hands of the manager.


Functions of a Human Resource Manager – Managerial, Operative and Advisory Functions

Basically, there are two categories of functions involved in personnel management. These are managerial and operative. The managerial functions are concerned with planning, organizing, directing and controlling personnel. The operative functions of management are concerned with selection, training, placement etc. of staff.

Following are the functions of a Human Resource Manager :

A. Managerial Functions :

The Human Resource Manager being a member of the management must perform the basic managerial functions of planning, organising, directing and controlling in relation to his department.

These functions are briefly discussed below:

je. Planning:

(a) Planning is the foremost managerial function so substantial portion of managers time should be devoted to planning.

(b) For a personnel manager, planning means to determine in advance about personnel programme that will contribute to the goals established for the enterprise ie anticipating vacancies, planning job requirements and descriptions and determining the source of recruitment.

ii. Organising:

(a) After determining the objectives and plans for an enterprise, the personnel manager has to establish an organization to carry them out.

(b) This function involves:

(i) Grouping of personnel activities.

(ii) Assignment of different activities to different individuals.

(iii) Delegation of authority to carry them out.

(iv) Provision for co-ordination of activities performed by different individuals.

iii. Direction:

(a) It involves encouraging people to work willingly and effectively. The personnel manager must inculcate in the workers a keen appreciation of enterprise policies.

(b) It involves career planning, salary planning and administration, ensuring employee morale, developing cordial industrial relations and provision of safety requirements and welfare of employees.

iv. Controlling:

(a) It is concerned with regulation of activities in accordance with the personnel plans.

(b) It involves observation and comparison of results with the targets and correction of deviations that have occurred and helps in evaluating the performance of personnel department in discharging the various operative responsibilities.

B. Operative Functions :

The personnel department performs the following operative functions:

je. Employment (Procurement Function):

This function is basically concerned with the employment of right kind and right number of persons in order to achieve the objectives of the organization. The function basically involves manpower planning, recruitment, selection, placement, promotion, transfer and other related issues.

ii. Développement:

Training and development of employees is another important operative function of personnel management. It is basically concerned with arranging various programmes in order to improve knowledge, skills and abilities of employees for achieving their better performance on job.

Training and development programmes basically are designed to improve employee's efficiency on the job, orientation to achieve and improve decision making abilities etc. Personnel department should arrange training for new as well as for old employees to update their knowledge and thus helps to improve their efficiency.

iii. Compensation:

This function deals with the determination of adequate and equitable remuneration of the people in the organisation for their contribution to the organizational goals. The basic component of compensation programmes includes job evaluation, wage policies, wage systems, incentives and terms of employment.

iv. Maintenance:

Working conditions influence the motivation and morale of the employees. Maintenance function includes various health and safety measures for employees on work in the organization. It also covers various welfare measures such as canteen, education of employees' children and insurance, rest rooms, recreational facilities.

v. Motivation:

Employees work in the organization for the satisfaction of their needs. HRM function not only includes putting right men on right job, but it also comprises of motivational programmes, ie, incentive plans to be framed for further participation and employment of employees in a concern. Thus, financial and non-financial rewards should be designed to motivate the employees.

vi. Personnel Records:

Personnel department maintains the records of the employees' training, achievements, transfer, promotion, etc. It also preserves many other records relating to the absenteeism and labour turnover, personnel programmes and policies of the organization.

vii. Industrial Relations:

The personnel manager is responsible for maintaining good and healthy industrial relations. He should always try to reconcile the interest of personnel with that of the organization. In case of any disputes, the personnel manager can do joint consultation, negotiation with trade unions and collective bargaining.

viii. Separation:

The first function of personnel management deals with the employment whereas the last relates with the separation. The organization should ensure the provision of retirement benefits to the employees whose

C. Advisory Functions :

Personnel / Human resource manager has specialized education and training in managing human relations.

He offers his advice to:

je. Top Management:

Personnel manager advises the top management to formulate and evaluate personnel programmes, policies and procedures so that good human relations can be maintained.

ii. Departmental Heads:

Personnel manager also provide suggestions to the heads of various departments regarding manpower planning, job analysis and design, recruitment and selection, placement, training, performance appraisal, etc.


Functions of a Finance Manager – Funds Requirement, Financing, Investment, Dividend and Valuation Decisions

A finance manager is expected to perform the following main functions:

1. Funds Requirement Decision :

This is the most important function performed by the finance manager. A business requires funds for its operations. Funds may be required for short term or for long term. Financial management helps in estimation of funds required both for short-term as well as long-term. It does the important task of striking a balance between short-term and long-term requirements. A careful estimate has to be made about the total funds required for both the fixed and working capital requirements.

2. Financing Decision :

This is an important decision for the finance manager. It is concerned with determination of the quantum of finance, the amount that can be raised from each source and the cost and other consequences involved. After making the finance forecasting and planning, the next step will be to acquire funds.

The finance executive must find out the various sources available for acquiring funds. These sources may be long-term or short-term. The various long-term sources are issue of shares, debentures, long-term loans from financial institutions, etc. The various short-term sources are bank credit ie, short-term loans, cash credit, overdraft facilities, discounting of bills of exchange, trade credit, factoring, lease finance, etc.

3. Investment Decision :

Investment decision refers to planning the deployment of available capital for the purpose of maximization the long-term profitability of the firm. This comprises decisions relating to investment in both fixed assets and current assets. The finance manager has to evaluate different capital investment proposals and select the best keeping in view the overall objective of the enterprise.

It is the firm's decision to invest its current funds most efficiently in long-term activities in anticipation of flow of future benefits over a series of year. Capital budgeting decisions are the most crucial and critical business decisions because the success or failure of a concern based on these decisions.

4. Dividend Decision :

The dividend decision involves the determination of the percentage of profits earned by the enterprise, which is to be paid to the shareholders and the percentage of profits that should be retained as retained earnings. Dividend is the portion of earnings of a firm which is distributed among the shareholders. A firm may distribute only a part of or a certain percentage of profit among its shareholders.

Dividend policy is the determination of the division of earnings between payments to shareholders and retained earnings. The establishment of dividend policy is another important function of finance manager. Every firm needs to have a clear dividend policy. Formulation of a proper dividend policy is also the major concern of the finance executive.

5. Valuation Decisions :

In a globalised world, one hears about a number of mergers, acquisitions and consolidations that take place every day. They have become one of the modes of expansion and diversification. It also can help a firm in improving its financial position. Valuation of a corporate entity is at the very base of a decision involving mergers, acquisitions and consolidations. The top management of a company may not have the adequate knowledge and experience to make valuations of a corporate entity.

Such valuation decisions also are made under analysis of vast amounts of financial data which involves good financial knowledge and expertise. Such decisions have long term repercussions on a firm's financial position. The top management relies on the finance executive for corporate valuations. A finance manager must assist the top management in making accurate valuations. This decision is a very crucial decision because the future expansion and diversification is based on this decision.

Inter-Relationship and Inter-Dependence between the Financial Decisions of a Firm :

Although there are different kinds of financial decisions to be made by a company engaged in the proper management of its finance, the basic objective behind all these decisions is the same, which is the maximization of the wealth of the shareholders. All the financial decisions of a firm are inter-related, inter-dependent and they influence one another.

The amount and time of availability of funds depends on the funds requirement decision. The decision to invest cannot be taken without having necessary finance for undertaking the investment in the proposal. The financing decision influences and is also influenced by the dividend decision. Valuation decision is influenced by the investment decision and the dividend decision.

Valuation decisions may impact a firm's funds requirement decision, its financing decision, its investment decision and its dividend decision. So an efficient financial management never makes these decisions in isolation without considering the effect of one decision on another and with due consideration whether the implementation of the decision results in the maximization of the wealth of the shareholders.

So an efficient financial management always:

je. Takes the optimal joint decision by evaluating each of the decisions involved in relation to its effect on shareholder's wealth.

ii. Considers the joint impact of these decisions on the market value of the company's shares.


Functions of a Sales Manager – Hiring, Training, Evaluating Training Results, Coaching, Motivating, Changing Trends in Sales Incentives and a Few Others

Sales executives at different levels of an organization's hierarchy are to undertake different activities and functions so that proper marketing efforts can be ensured.

The sale people at the lower levels are generally concerned with executing the various plans and activities that have been devised by the sales executives at the higher level and one such executive concerned with the sales department of any organization is the sales manager.

It is the function of the sales manager of any sales team to ensure that proper workforce is recruited for the selling activity apart from keeping them motivated and inspire them to achieve targets on a consistent basis.

We will now look at some of the prominent functions of the sales manager in any sales organization:

1. Hiring:

It is the function of the sales manager to first understand the basic traits required to sell a particular product of an organization and accordingly scout for people who can be the potential sales people of the company. Any hiring activity done by the sales manager should aim at establishing a symbiotic relationship with the organization.

2. formation:

Once the suitable manpower is recruited, they are to be trained on the company culture and the products that are to be sold. The recruited work force need to briefed about the features and the associated benefits so that they are equipped in terms of product knowledge and are able to handle customer queries and complaints convincingly.

3. Evaluating Training Results:

After the training is over, it is the function of the sales manager to see to it that the newly recruited work force have correctly understood the content of the training program. This can be evaluated by way of written test or having some mock sales call where they are presented situations where they are to apply the tricks of the trade taught during the training program.

4. Coaching:

It is something which is a bit different from the initial training activity. Over here, mentoring takes place on a consistent basis so that the sales executives do not feel left out or uncared for. Continuous up gradation of product knowledge is required more so if the product happens to be a sophisticated one that is continuously evolving.

5. Motivating:

In any sales job, there are instances when executives or rather the front line sales executives feel depressed when targets are not achieved or they face the wrath of the customer. It is the function of the sales manager that his team members are always charged up and never short of confidence. It is to be seen that they stay motivated and are optimistic about achieving the targets given to them.

6. Changing Trends in Sales Incentives:

Sales as a profession has undergone significant evolution over the years in the way it is approached and executed and hence the incentive pattern is also required to be changed so that the sales force feel that they are getting what they deserve.

Sales managers need to evaluate the pattern of disbursing incentives so that no one in team feel deprived and it constantly pushes them to work as a team and challenge newer frontiers in terms of targets.

7. Setting Targets and Tracking Results:

This happens to be one of the most crucial function of the sales manager. The targets are to be set keeping the individual strengths and weaknesses in mind so that the team as a whole is found to perform and there is not wide disparities existing in the capabilities and results obtained by individual executives within a sales team. Proper tracking mechanisms have to be implemented so that the targets achieved by individuals within a group can be correctly analyzed.

8. Recognizing and Rewarding Performance:

The tracking of results will reveal certain performance measures in which a manger will find that there will be high performers and there will be some who will not be performing quite well.

The manager needs to identify the top performers within a group and reward them suitably so that not just they are motivated to achieve more in the subsequent month but this activity inspires the others in the group to achieve more in the coming months.

9. Providing Leads and Sales Support:

Apart from the reward and recognition programs, sales managers are often found to motivate their staff members by providing leads and other forms of sales support. This ensures that the sales staff feels that their boss is concerned about the performance of his executives and he is trying from his end to help them out and aiding the process of creation of new sales pipelines.

10. Organizing the Sales Efforts:

The sales department of any organization has a number of activities to be performed and proper organizing and coordination is required so that optimal performance is secured. Activities related to dealing with the channel members or promoting to the channel members or promoting to the customers are all needed to be organized properly.

11. Conducting Sales Meetings:

Another crucial and almost a regular function of the sales manager in most organizations where the daily performance of the sales force is evaluated and certain feedback given. Also certain specific problems are listened to and solutions offered.


Functions of an International Manager – Planning, Organizing, Staffing, Directing and Controlling

Following are the functions performed by international manager:

1. Planification:

The first stage of international planning is to decide how to do business globally: whether to export, to enter into licensing agreements or joint ventures, or to operate as a multinational corporation with facilities in a foreign country. To develop forecasts, goals, and plans for international activities, the manager must monitor environments very closely.

While planning; factors such as political instability, currency instability, competition from Governments, pressures from Governments, patent and trademark protection, and intense competition should be taken into consideration.

2. Organizing:

International businesses must be organized so that they can adapt to cultural and environmental differences and thus be responsive to foreign customers, employees, and suppliers. As an organization extends its operations internationally, it needs to adapt its structure.

When the organization increases its international focus, it goes through the following three phases of structural change:

(a) Pre-International Stage:

The first strategy used to introduce a product to a foreign market is to find a way to export the product. In this stage, the firm adds an export manager as part of the marketing department and finds foreign partners.

(b) International Division Stage:

Enforcement of host country laws, trade restrictions, and competition may prove cost disadvantage to firm. When a company decides to defend and expand its foreign market position by establishing marketing or production operations in one or more host countries, it establishes a separate international division.

(c) Global Structure Stage:

A company is ready to move when it meet the following criteria ie the international market is as important as the domestic market; senior officials in the company possess both foreign and domestic experience; As foreign operations become more important to the bottom line, decision making becomes more centralized at corporate headquarters.

3. Staffing :

The hiring and development of employees must be done very carefully. Management must be familiar with the country's national labour laws. It must decide how many managers and personnel to be hired for the business.

4. Directing :

Managers involved in international business come across many factors that are different from those of the domestically -oriented firm. Cultural differences, employee attitudes toward work, language barriers make the directing function more difficult for the international manager.

To minimize problems arising from cultural differences, organizations are training managers so that managers can interact with employees who have different educational and cultural background and value system.

5. Controlling :

Geographic dispersion and distance, language barriers, and legal restrictions complicate the controlling function. Meetings, reporting, and inspections are typically part of the international control system. Controlling operations is a crucial function for multinational managers.


Functions of a Marketing Manager – Integrated Marketing, Determining Objectives, Product Policy, Proper Planning, Selling and Service

Under the total marketing concept the objective is to manage the business in such a way as to make and sell what the customer wants at a reasonable price that he is willing to pay and with product characteristics that he wants in the product.

These products should be made available when and where the customer wants them to be made obtainable. In short all aspects of the business must be consumer oriented. The marketing manager must perform all such functions which are necessary to this objective.

A systematic marketing management requires the crystalizing of the company's overall objectives and determining consistent marketing objectives.

The following are considered the basic functions of a marketing manager:

(i) Integrated Marketing:

The marketing manager has to take decisions in various elements of the marketing mix in an integrated way. The customer does not pay attention only to the price of a product but there are other factors also which affect his decision to purchase a particular product.

He is influenced by the firm's advertising and promotional strategy and the convenience of the distribution arranged from the customer's view point.

The marketing manager has to keep his company's interests in mind. He tries to reduce the cost of marketing the products while at the sometime winning the goodwill of the customers. He also strives to maximise the sales and profits for his company. The task is pretty difficult and requires constant control and evaluation resulting in improvements in planning of the marketing strategy.

The marketing manager coordinates the activities of all the departments in a productive unit. The production department, finance departments etc. adjust their policies on the direction and suggestion of the marketing executive. His task is therefore very important.

Under integrated marketing some of the important activities of the marketing management are as follows:

(a) Collection of necessary information regarding marketing.

(b) Analysing the data and draw conclusions.

(c) Product development.

(d) Search and development of new marketing techniques.

(e) To check out detailed marketing programme.

(f) To implement that marketing programme.

(g) To coordinate between the wants of the customers and their satisfaction.

(ii) Determining Objectives:

The marketing objectives should be broad enough and should be based on situational analysis, ie, the position in which the company is operating and the nature of its customers. It is in the light of the overall company objectives that the overall marketing objectives have to be fixed.

The chief executive must know in specific terms whether he wants a return on investment of say 12 per cent after taxes or whether his company wants to be a price leader. He must also crystalize the product objectives, pricing objectives distribution strategy objectives and his promotional objectives. All these objectives should be integrated and directed towards his overall marketing objectives.

(iii) Product Policy:

The marketing executive should be very clear in his mind as to the type of customers for whom his products are intended. His product policy objectives must be in terms of customer orientation and are in conformity of the overall marketing objectives.

(iv) Proper Planning:

Planning is deciding in the present what to do in the future. All firms carry out some sort of planning. The marketing manager has to plan how the objectives that have been determined be implemented.

For proper planning the marketing manager has to perform the following tasks:

une. Marketing research, forecasting the demand and developing the marketing activities.

b. Determining product line strategy and planning for product diversification.

c. Planning sales policies and their implementation.

ré. Planning the long term marketing programme.

e. Co-ordinating the activities of production, finance and service departments.

(v) Selling:

The marketing executive performs the following functions in regard to selling:

une. To direct the sales manager to regulate sales.

b. To organise sales territories and to fix their sales quota.

c. To select and train personnel for the sales department and organise sales.

ré. To organise and develop distribution channels.

e. To advertise and organise sales promotion and public relations.

(vi) Service:

After-sales service is regarded as an essential part of modern marketing management. In fact all the functions of the management are integrated and it is realised that the company policies and operations should be customer oriented. The maximum satisfaction of the consumers should be the primary concern of marketing.

Customer's satisfaction should be considered to the first motto. The complaints and the suggestions of the customers would be promptly attended to by the marketing management division.

We can summaries the functions of a marketing manager thus:

(a) To work with top management and set the marketing policies;

(b) To supervise the co-ordinate various activities;

(c) To find out new markets;

(d) To evaluate the product;

(e) Development of new products;

(f) To select the channels and methods of Distribution;

(g) To formulation, coordinate and supervise the marketing programme;

(h) To study economic and political conditions in context to their influences on the sale of the products.


Functions of a Manager – 5 Basic Functions: Planning, Organizing, Staffing, Leading, Influencing and Controlling

Managers are known by the work they do, the functions they perform. According to the functional approach, originated by Henry Fayol, in every organization managers perform certain basic functions in order to achieve results. These functions may be broadly classified into five categories – planning, organizing, staffing, leading, and controlling. Managers perform these functions within the limits established by the external environment and must consider the interests of such diverse groups as government, employees, unions, customers, shareholders, competitors, and the public.

A brief discussion of the five basic functions is presented here:

1. Planning :

Planning is the process of making decisions about the future. It is the process of determining enterprise objectives and selecting future courses of actions necessary for their accomplishment. Planning can also be referred to as the process of deciding in advance what is to be done, when and where it is to be done, how it is to be done and by whom it is to be done.

Planning provides direction to enterprise activities. It helps managers cope with change and enables them to measure progress toward the objectives so that corrective action can be taken if the pace of progress is not satisfactory. Planning is a fundamental function of management and all other functions of management are influenced by the planning process.

2. Organizing :

Organizing is concerned with the arrangement of an organization's resources, ie, people, materials, technology, and finance, in order to achieve enterprise objectives. It involves decisions about the division of work, allocation of authority, and responsibility, and the coordination of tasks. The function increases in importance as a firm grows.

A structure is created to cope with problems created by growth. Through this formal structure, the various work activities are defined, classified, arranged, and coordinated. Thus, organizing refers to certain dynamic aspects – What tasks are to be done? Who is to do them? How the tasks are to be grouped? Who is to report to whom? Where the decisions have to be made?

3. Staffing :

A manager's greatest responsibility is to select, direct, develop, and evaluate the people of the organization. People are the source of all productive effort in organizations and, hence, need to be nurtured carefully. Staffing is the function of employing suitable persons for the enterprise. It may be defined as an activity where people are recruited, selected, trained, developed, motivated, and compensated for manning the various positions. It includes not only the movement of individuals into an organization, but also their movement through (promotion, job rotation, transfer) and out (termination, retirement) of the organization. Staffing involves selection of the right man for the right job.

It has four important elements:

je. Recruitment may be defined as the process of attracting the maximum number of applications for a particular job

ii. Selection is the process of screening the candidates and choosing the best ones out of them

iii. Training involves imparting the necessary knowledge and skills required for the performance of a particular job

iv. Compensation is the price paid to the workers for the services rendered to the organization.

4. Leading and Influencing:

Leading is stimulating people to become high performers. It includes motivating and communicating with employees, individually, and in groups. Influencing may be defined as guiding the activities of organization members in appropriate directions. An appropriate direction is any direction that helps the organization move toward goal attainment. The ultimate purpose of influencing is to enhance productivity. The leading and influencing function typically had a number of different labels and is being studied under various heads over the years.

Let's look into these closely:

je. Direction and Supervision:

The function of guiding and supervising the activities of the subordinates is known as directing. According to Dale, direction is telling people what to do, and seeing that they do it to the best of their ability. Acquiring physical and human assets and suitably placing them on jobs will not suffice; what is more important is that the people must be directed towards organizational goals. Supervision is seeing the subordinates do their work and do it as directed. It also involves overseeing employees at work.

ii. Leadership:

Leadership is the process of influencing the actions of a person or a group to attain desired objectives. A manager has to get the work done with and through people. The success of an organization depends upon the quality of leadership shown by its managers.

iii. Motivation:

Motivation is the work a manager performs to inspire, encourage, and impel people to take required action. It is the process of stimulating people to take the desired courses of action. In order to motivate employees, a manager must provide a congenial working atmosphere coupled with attractive incentives.

iv. La communication:

Communication is the transfer of information and understanding from one person to another. It is a way of reaching others with ideas, facts, and thoughts. Significantly, communication always involves two people – a sender and a receiver. Effective communication is important in organizations because managers can accomplish very little without it.

5. Controlling :

The objective of controlling is to ensure that actions contribute to goal accomplishment. It helps in keeping the organizational activities on the right path and aligned with plans and goals. In controlling, performances are observed, measured, and compared with what had been planned. If the measured performance is found wanting, the manager must find the reasons for the same and take corrective actions.

If the performance is found to be adequate, some planning decisions must be made, altering the original plans. If the controlling function is to be effective, it must be preceded by proper planning. Thus, controlling includes four things – (i) setting standards of performance; (ii) measuring actual performance; (iii) comparing actual performance against the standard; and (iv) taking corrective actions to ensure goal accomplishment.


 

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