Processus de sélection en GRH

Tout ce que vous devez savoir sur le processus de sélection en gestion des ressources humaines.

Le processus de recrutement consiste à rechercher les candidats intéressés qui ont soumis leurs profils à un poste donné. Le processus de sélection consiste également à choisir les candidats les plus appropriés et les mieux adaptés.

Il en résulte l'élimination de candidats inadaptés. Il suit des techniques scientifiques pour le choix approprié d'une personne pour le travail.

La sélection est un processus long et fastidieux. Chaque candidat doit franchir plusieurs obstacles avant de pouvoir être sélectionné pour un emploi.

L’ensemble de l’exercice peut être qualifié d’exercice de rejet, mais le résultat est positif en ce qui concerne le personnel approprié sélectionné.

Par conséquent, la procédure de sélection suivie par différentes organisations est souvent longue car il s’agit de trouver les candidats les plus appropriés pour lesquels divers tests doivent être effectués et des entretiens doivent être organisés.

La procédure de sélection doit être systématique afin d'éviter toute confusion et tout doute sur le choix du candidat sélectionné.

Le processus de sélection comprend les étapes suivantes: -

1. Entretien préliminaire 2. Application vierge 3. Sélection des candidats 4. Tests de sélection 5. Entretien de sélection 6. Vérification des références

7. Examen médical. 8. Approbation finale. 9. Évaluation du programme de sélection. 10. Sélection finale. 11. Placement.


Processus de sélection des employés en gestion des ressources humaines

Processus de sélection dans la GRH - 7 étapes impliquées dans le processus de sélection: entretien préliminaire, sélection des candidats, tests d’emploi, entretien de sélection et quelques autres

La sélection est un processus long et fastidieux. Chaque candidat doit franchir plusieurs obstacles avant de pouvoir être sélectionné pour un emploi. L’ensemble de l’exercice peut être qualifié d’exercice de rejet, mais le résultat est positif en ce qui concerne le personnel approprié sélectionné.

Le processus de sélection comprend les étapes suivantes:

Étape # 1. Entrevue préliminaire :

C'est la première étape de la sélection. La sélection initiale est effectuée à cette étape et tous les candidats indésirables sont éliminés. Cet entretien est généralement mené par des cadres de niveau inférieur. Il s'agit d'une étape très importante car il permet de retirer tous les candidats non qualifiés et non souhaitables. Le responsable des ressources humaines peut alors se concentrer sur les autres candidats sans perdre de temps. Les candidats sont généralement informés des spécifications du poste et des compétences requises. Ce processus examine les inadaptés les plus évidents.

Étape n ° 2. Sélection des candidats:

Les formulaires de demande de ces jours de presque toutes les organisations peuvent être téléchargés à partir du site Web ou peuvent même être fournis sur demande. Le formulaire demande des informations de base telles que diplômes, expérience, âge, etc.

Une fois que la candidature remplie est présentée au comité de sélection, celui-ci en vérifie les détails et appelle le candidat pour le test de sélection. Ce test de dépistage a également pour but de lire les candidats les plus aptes, car y consacrer du temps signifie gaspiller de l’argent.

Étape # 3. Tests d'emploi :

Les tests d’emploi permettent de vérifier les connaissances générales des candidats aux postes respectifs. Ces tests sont très spécifiques car ils permettent à la direction de faire ressortir le bon type de personnes pour les emplois.

Les tests suivants sont donnés au candidat dans la plupart des cas:

a) Tests d'intelligence:

Ils testent la capacité mentale des candidats. Ces tests mesurent la capacité d'apprentissage des candidats pour comprendre les questions et leur pouvoir de décision rapide sur des points cruciaux. Les personnes capables de répondre rapidement à ces questions se révèlent habiles et peuvent se voir proposer une formation pour améliorer leurs compétences pour le poste en entreprise.

b) Tests d'aptitude:

Ils testent la capacité d'un individu à acquérir une compétence particulière. Il existe principalement deux types de tests d'aptitude. Tests cognitifs qui mesurent les aptitudes intellectuelles et mentales. Le second s'appelle des tests moteurs qui vérifient la coordination œil-main des employés.

c) Essais d'aptitude:

Ces tests sont également appelés tests de performance ou tests professionnels. Ils déterminent les compétences et les connaissances acquises par un individu grâce à son expérience et à sa formation en cours d'emploi.

Ils sont de 4 types:

(i) Tests de connaissances - Ces tests sont utilisés pour juger de la maîtrise des équipements mécaniques, de la dictée, de la dactylographie, des applications informatiques, etc. Ces tests peuvent être écrits et pratiques. Ces tests permettent de sélectionner des dactylographes, des sténographes avec superviseur, etc.

(ii) Échantillons de travail - Dans cet essai, le demandeur reçoit un travail à exécuter dans les délais impartis. Sa performance jugera s'il peut être choisi pour le poste.

(iii) Tests de personnalité - Ces tests évaluent la constitution psychologique de toute personne. Ces tests vérifient le niveau de motivation d'une personne, ses émotions, son intégrité, sa sympathie, sa sensibilité, etc. Ces traits chez un individu fournissent au responsable une image globale de sa personnalité.

(iv) Tests de simulation - Dans ce test, de nombreuses situations auxquelles un employeur devra faire face dans son travail seront dupliquées et le candidat sera invité à faire face au problème. Ces tests sont généralement utilisés pour recruter des responsables dans l’organisation.

Étape # 4. Entretien de sélection :

L'entretien est un examen du candidat où il est assis en face de l'organe de sélection et répond aux informations fournies par le candidat sur ses capacités et les exigences des postes.

L'entretien donne au recruteur l'occasion de:

(a) Évaluer les aspects subjectifs du candidat.

(b) Connaître son enthousiasme et son intelligence.

c) Posez des questions qui ne faisaient pas partie de sa candidature.

(d) obtenir de lui autant d'informations que possible sur son contexte économique, social et culturel.

(e) Donner des faits sur les politiques, les procédures et la culture de l'entreprise afin qu'il se sente heureux de le rejoindre.

Concevoir et mener des entretiens efficaces :

Le plus grand soin doit être pris lors de la conception et de la conduite des entretiens, sinon ceux-ci deviennent inefficaces.

En créant des entretiens de situation structurés, ces étapes doivent être suivies:

Étape 1 - Effectuez une analyse approfondie du travail - Une description de travail bien préparée doit être préparée avec une liste des tâches, des connaissances, des compétences, des aptitudes et des autres qualifications requises.

Étape 2 - Évaluez les tâches principales du travail - Identifiez les tâches principales du travail. Évaluez chaque tâche en fonction de son importance pour la réussite de votre travail et du temps requis pour l'exécuter par rapport à d'autres tâches.

Étape 3 - Créer une question d’entrevue - Certaines questions doivent être liées à la situation, d’autres au comportement. Elles doivent toutes être basées sur des tâches effectives, avec davantage de questions sur des tâches importantes.

Étape 4 - Créez des réponses de référence et une échelle d’évaluation pour chacune - Une réponse idéale peut être donnée à l’évaluation de 5 sur une échelle de 5 points, alors qu’une réponse moyenne est de 3 points et une réponse faible de 0 point seulement.

Étape 5 - Nommer le jury d’entretien et mener les entretiens - Les employeurs procèdent généralement aux entretiens avec un jury composé d’enquêteurs talentueux et compétents de l’entreprise. Ils examinent les réponses et classent le candidat en conséquence. Ils indiquent où les réponses du candidat sont légèrement inférieures aux normes et sont idéales ou bonnes. Ils peuvent faire un suivi de la discussion avec des entretiens avec de bons candidats.

Étape # 5. Vérification des références :

Une fois l'entretien des candidats terminé, les références qu'il a mentionnées sont vérifiées par le service du personnel. On peut poser au téléphone à son ancien employeur de brèves questions sur le comportement du candidat à l’égard de ses collègues, de la direction, etc. En outre, sa régularité au travail et son caractère peuvent également être interrogés à partir d’autres références.

Étape # 6. Examen médical :

Une fois qu'un candidat a été approuvé pour le poste, son état physique est examiné par des médecins spécialistes de l'entreprise. Si le rapport indique qu'il est médicalement apte au travail, il est alors finalement sélectionné. En cas de problème d'aptitude, les candidats sont informés des motifs de leur rejet.

Étape # 7. Sélection finale / embauche:

Les responsables hiérarchiques sont ensuite invités à rendre leur décision finale une fois tous les tests techniques et médicaux validés par le candidat. Une véritable compréhension entre le responsable hiérarchique et le responsable RH facilite une bonne sélection. Par conséquent, les deux prennent ensemble la décision finale et l’intiment au candidat. Le service des ressources humaines peut immédiatement envoyer une lettre de nomination à la personne sélectionnée ou après un certain délai, comme indiqué dans le planning.


Processus de sélection dans HRM - 8 étapes impliquées dans le processus de sélection des employés

Le principe de base pour le recrutement et la sélection est le «bon homme pour le bon travail».

En supposant que toutes les conditions nécessaires à l'invitation à postuler soient remplies et que les candidatures aient été reçues au bureau, les étapes suivantes sont généralement effectuées pour la sélection des employés:

1. Entretien préliminaire :

L’exécutif de l’organisation organise un bref entretien avec les candidats afin de déterminer s’il est utile que le candidat complète le formulaire en blanc. Les qualifications et l'expérience minimales du candidat, son âge, etc. sont vérifiées. L'entretien préliminaire permet d'éliminer les candidats manifestement inaptes au travail.

2. Demande vierge :

Les candidats qui réussissent les entretiens préliminaires doivent remplir un formulaire de candidature vierge spécialement rédigé. Il fournit une trace écrite des qualifications, de l'expérience, etc. des candidats. Il peut être utilisé comme un bon outil de test pour l'expression, l'écriture et les autres capacités des candidats. Par conséquent, il doit être conçu avec soin de manière à sécuriser toutes les informations pertinentes sur le candidat. Il n’existe pas de formulaire type d’application vierge pour toutes les entreprises. Autant que possible, cela devrait être simple et bref.

3. Tests de sélection :

Les candidats peuvent être amenés à passer des tests de sélection pour établir leur candidature au poste. Ces tests sont basés sur l’hypothèse voulant que l’échantillonnage permet de prédire le comportement humain dans une situation de travail réelle.

Les tests de sélection sont classés en six types.

Ils sont comme suit:

(i) Tests d'aptitude:

L’aptitude signifie le potentiel d’une personne d’acquérir les compétences nécessaires pour faire un travail efficacement. Les tests d'aptitude mesurent la capacité du candidat et sa capacité à apprendre un travail donné si une formation adéquate lui est fournie. Ces tests sont les indices les plus prometteurs pour prédire le succès des employés. Les tests d'aptitude peuvent être divisés en tests d'aptitude ou d'intelligence généraux et mentaux et tests d'aptitude spécifiques tels que des tests d'aptitude mécanique, des tests d'aptitude de bureau, etc.

a) Tests d'intelligence:

Ces tests permettent de mesurer la capacité de raisonnement et de compréhension d'une personne en termes de mémoire, de vivacité d'esprit, de vocabulaire et de capacité de saisie. Le QI ou la vivacité d'esprit d'un candidat peuvent être estimés à l'aide de tests d'intelligence. Les tests consistent en la capacité de raisonnement logique, l'interprétation des données, la compréhension et les compétences linguistiques de base. Bien que ces tests soient considérés comme utiles, il est reproché à ceux-ci de s’opposer aux couches défavorisées de la communauté.

b) Essais d’aptitude mécanique:

Ces tests portent sur la capacité du candidat à effectuer des travaux mécaniques. Ils sont utilisés pour juger et mesurer les connaissances spécialisées, la vitesse de perception et la capacité de résolution de problèmes. Ces tests sont utiles pour sélectionner des apprentis, des ouvriers qualifiés en mécanique, des techniciens, etc.

c) Tests psychomoteurs:

Ces tests évaluent des capacités telles que la dextérité manuelle, la motricité et la coordination œil-main des candidats. Ces tests sont utiles pour sélectionner des ouvriers semi-qualifiés et des ouvriers pour des opérations répétitives telles que l'emballage, l'assemblage de montres, le contrôle qualité, etc.

(d) Tests d'aptitude aux écritures:

Ces tests mesurent les capacités spécifiques impliquées dans le travail de bureau, telles que l'orthographe, le calcul, la compréhension, la copie, la mesure de mots, etc.

(ii) Tests de réalisation:

Les performances du candidat au cours de sa carrière sont testées en ce qui concerne ses connaissances du travail et son expérience professionnelle réelle. Ces tests sont plus utiles pour mesurer la valeur d'une réalisation spécifique lorsqu'une organisation souhaite employer des candidats expérimentés.

Ces tests sont classés en:

(a) Tests de connaissances professionnelles:

Dans le cadre de ce test, les connaissances du candidat sont testées pour un travail particulier. Par exemple, si un jeune chargé de cours postule à un poste de maître de conférences en économie, il peut être mis à l’épreuve des connaissances du métier et lui poser des questions sur la microéconomie, la macroéconomie, la banque centrale, etc.

(b) Échantillon de travail:

En vertu de ce test, une partie du travail réel est donnée au candidat à titre de test et le candidat est invité à le faire. Si un candidat postule à un poste de conférencier en gestion, il peut être invité à donner un exposé sur le système d’information de gestion en guise de test d’échantillon de travail.

(iii) Tests de situation:

Ces tests évaluent un candidat dans une situation similaire. Lors de ces tests, le candidat est invité à faire face à la situation ou à résoudre des situations critiques du travail.

Les tests de situation sont classés en:

(a) Discussion de groupe:

Dans le cadre de ce test, les candidats sont observés dans les domaines du leadership, proposant des idées utiles, des compétences de conciliation, des compétences de communication orale, des compétences de coordination et de conclusion.

(b) Dans le panier:

Le test de situation est également administré via "dans le panier". Lors de ce test, le candidat reçoit les lettres, les messages téléphoniques et télégraphiques, les rapports et les spécifications de divers responsables de l’organisation. Le candidat est invité à prendre des décisions sur divers éléments en fonction des informations contenues dans le panier. Le candidat est ensuite évalué en fonction des décisions qu’il a prises au cours de l’examen.

(iv) Tests de compétence:

Les tests de compétence visent à mesurer les compétences et les capacités que le candidat possède déjà au moment du test. Les tests professionnels ou les tests de compétences sont des exemples de tests de compétence. Ils déterminent si les affirmations du candidat concernant ses compétences et ses capacités sont prouvées par ses performances réelles au test.

(v) Tests d'intérêt:

Les tests d’intérêt identifient des modèles d’intérêt, c’est-à-dire des domaines dans lesquels la personne manifeste une préoccupation, une fascination et une implication particulières. Ces tests suggéreront quels types d’emplois peuvent être satisfaisants pour les employés.

(vi) Tests de personnalité:

Les tests de personnalité ont pour but de déterminer l'équilibre émotionnel, la maturité, le tempérament, etc. du candidat. Il est très difficile de concevoir et d’utiliser ces tests car ils ont pour objectif de découvrir des indices sur les réactions émotionnelles d’un individu, sa maturité, etc. Les tests de personnalité ont un inconvénient en ce sens qu’ils peuvent être falsifiés par des candidats sophistiqués et que la plupart des candidats donnent des réponses socialement acceptables. En outre, les tests de personnalité peuvent ne pas prédire avec succès la réussite professionnelle.

4. Entretien de sélection :

L'interview sert à vérifier les informations données dans les formulaires de candidature et les résultats des tests. Il offre également aux candidats l’occasion de se renseigner sur l’emploi au cours de l’entretien. Les gestionnaires ont la possibilité de prendre une décision concernant leur aptitude à l'emploi. L'entretien de sélection doit être mené dans une atmosphère dépourvue de perturbations, de bruit et d'interruption. Les entretiens doivent être approfondis pour juger de l’adéquation des candidats.

5. Vérification des références:

Les références sont généralement nécessaires pour se renseigner sur la conduite des candidats jugés aptes aux entretiens et aux tests. Les références peuvent être collectées auprès des employeurs précédents, des collèges fréquentés en dernier lieu ou de toute autre source fiable.

Avant de se former une opinion équilibrée, il est nécessaire de demander à trois à cinq personnes de se comporter de la manière dont le candidat éventuel se comporte. Cependant, cet exercice peut ne pas toujours produire les résultats souhaités car (i) aucun candidat ne citera le nom d'un arbitre qui pourrait parler de manière défavorable à son sujet; (ii) l'arbitre peut ne pas toujours répondre; et (iii) en raison d'un préjudice, l'arbitre peut délibérément parler contre le candidat.

6. Examen médical:

Un examen physique de l'employé potentiel est nécessaire pour l'entreprise, afin de se protéger contre le risque de demandes d'indemnisation d'individus atteints d'un handicap. L'examen médical doit être à la fois général et approfondi. Les résultats doivent être soigneusement enregistrés afin de donner un historique médical complet, l’étendue des capacités physiques actuelles et la nature des incapacités, le cas échéant.

Toutefois, il convient de rappeler que l’examen médical est une aide à la sélection des employés qui, outre les critères de capacités et de compétences, possèdent également les caractéristiques physiques nécessaires. En d'autres termes, l'examen médical ne doit pas être utilisé injustement pour rejeter un candidat par ailleurs apte.

7. Approbation finale:

Une fois qu'un candidat a franchi toutes les étapes de la procédure de sélection, il est officiellement nommé en lui envoyant une lettre de nomination ou en concluant un contrat de service avec lui. Aucune procédure de sélection n’est infaillible et la meilleure façon de juger une personne est de l’observer travailler.

8 Emploi:

Les candidats qui obtiennent des résultats satisfaisants pendant la période probatoire deviennent permanents.


Processus de sélection dans HRM - 10 étapes dans la procédure de sélection

Le processus de recrutement consiste à rechercher les candidats intéressés qui ont soumis leurs profils à un poste donné. Le processus de sélection consiste également à choisir les candidats les plus appropriés et les mieux adaptés. Il en résulte l'élimination de candidats inadaptés. Il suit des techniques scientifiques pour le choix approprié d'une personne pour le travail.

Le processus de recrutement a une large couverture puisqu'il collecte les candidatures des candidats intéressés, tandis que le processus de sélection en réduit la portée et devient spécifique lorsqu'il sélectionne les candidats appropriés.

Stone définit: "La sélection est le processus de différenciation entre les candidats afin d'identifier (et d'embaucher) ceux qui ont de plus grandes chances de réussir dans un emploi".

Une procédure de sélection scientifique et logique conduit à une sélection scientifique des candidats. Le critère défini pour la sélection d'un candidat à un poste particulier varie d'une entreprise à l'autre.

Par conséquent, la procédure de sélection suivie par différentes organisations est souvent longue car il s’agit de trouver les candidats les plus appropriés pour lesquels divers tests doivent être effectués et des entretiens doivent être organisés. La procédure de sélection doit être systématique afin d'éviter toute confusion et tout doute sur le choix du candidat sélectionné.

Les détails des différentes étapes de la procédure de sélection sont les suivants:

1. Inviter des applications:

Les candidats potentiels de l’organisation ou extérieurs à l’organisation sont appelés à postuler. Une description détaillée du travail et les spécifications du travail sont fournies dans l'annonce du travail. Il attire un grand nombre de candidats de différents domaines.

2. Réception des demandes:

Les demandes détaillées sont recueillies auprès des candidats qui fournissent les informations nécessaires sur les détails personnels et professionnels d'une personne. Ces applications facilitent l'analyse et la comparaison des candidats.

3. Examen des applications:

À la fin du délai dans lequel l'entreprise est censée recevoir des applications, celles-ci sont triées. Les demandes incomplètes sont rejetées. les candidats dont les spécifications de travail ne correspondent pas sont également rejetés.

4. Tests écrits:

Comme la liste finale des candidats est prête après l'examen des candidatures, l'épreuve écrite est réalisée. Ce test est réalisé pour comprendre les connaissances techniques, l’attitude et l’intérêt des candidats. Ce processus est utile lorsque le nombre de candidats est important. Plusieurs fois, une deuxième chance est donnée aux candidats de faire leurs preuves en effectuant un autre test écrit.

5. Tests psychologiques:

Ces tests sont effectués individuellement et permettent de déterminer la qualité et les compétences individuelles d'une personne. Les types de tests psychologiques sont les tests d’aptitude, les tests d’intelligence, les tests de synthèse et les tests de personnalité.

6. Entretien personnel:

Les candidats qui réussissent par des tests sont interrogés personnellement. Les interviewers peuvent être individuels ou un panel. Cela implique généralement des officiers de la haute direction.

On pose plusieurs questions aux candidats sur leur expérience d'un autre emploi, leurs antécédents familiaux, leurs intérêts, etc. Ils sont censés décrire leurs attentes par rapport à cet emploi. Les intervieweurs identifient et notent leurs forces et leurs faiblesses, ce qui les aide à prendre la décision finale de sélection.

7. Vérification des références:

En règle générale, au moins deux références sont demandées par le candidat par l'entreprise. La vérification des références est un type de vérification croisée des informations fournies par le candidat dans son formulaire de candidature et lors des entretiens.

8. Examen médical:

La force physique et la forme physique d'un candidat sont indispensables avant de prendre ses fonctions. Malgré de bonnes performances aux tests et aux entretiens, les candidats peuvent être rejetés pour des raisons de santé.

9. Sélection finale:

À cette étape, le candidat reçoit la lettre de nomination lui permettant de rejoindre l’organisation à une date donnée. La lettre de nomination précise le poste, le titre, le salaire et les conditions d’emploi. En règle générale, la nomination initiale est en cours de probation et, après une période déterminée, elle devient permanente.

10. placement:

Ceci est une dernière étape. Un poste approprié est attribué au candidat désigné afin qu'il puisse avoir une idée complète de la nature du poste. Ils peuvent s’adapter au travail et bien performer à l’avenir avec toutes les capacités et tous les atouts.


Processus de sélection en GRH - 7 étapes du processus de sélection suggéré par Yoder et al

Bien que les procédures de sélection changent d'une organisation à l'autre en termes de taille, de secteur d'activité, de lieu d'implantation et de niveaux scalaires d'emplois pourvus, le processus de sélection dépend de l'efficacité de l'analyse des emplois et du recrutement.

Comme le suggèrent Yoder et al., Le processus de sélection comprend sept étapes:

(1) Sélection préliminaire des candidats,

(2) Examen de la demande vierge,

(3) Vérification des références,

(4) examen physique,

(5) tests psychologiques,

(6) entretien d'embauche, et

(7) Évaluation du programme.

Les sept étapes ci-dessus peuvent également être classées comme techniques de sélection.

Étape # 1. Sélection préliminaire:

Il s’agit d’un processus de tri dans lequel les candidats potentiels reçoivent les informations nécessaires sur la nature du travail. Ils obtiennent également les informations nécessaires sur leur formation, leur expérience, leurs compétences, le salaire attendu, etc.

En ce qui concerne les entretiens de présélection, ils devraient être conduits par des enquêteurs qualifiés et formés, et non par un commis des cadres inférieurs du département du personnel. Les normes de rejet pour les applications doivent être bien définies.

Deux types de filtrage sont normalement effectués - le premier est le brut et le second est le filtrage fin. Le criblage grossier est plus du type mécanique, où les conditions d’éligibilité de base sont vérifiées. Il s’agit d’un filtrage minutieux qui n’est pas facile à gérer, car des jugements fondés sur des avis éclairés doivent être pris.

Yoder et al. Suggèrent que les techniques d'obstacles successifs de Toops constituent un dispositif de dépistage efficace. Selon cette technique, tous les facteurs de sélection sont classés par ordre décroissant d’importance. Par exemple, si le test d'aptitude présente la plus forte corrélation entre tous les dispositifs de sélection ayant un succès professionnel, il sera classé en premier.

De même, avec une expérience professionnelle, un filtrage mécanique peut déterminer des seuils de base tels que la période de travail spécifique, mais le type de travail - pertinence, niveau, variété et richesse sont des facteurs qui nécessitent un certain degré de jugement. Les tests d'aptitude peuvent être utilisés pour sélectionner les candidats. Certaines organisations utilisent des méthodes non objectives telles que la technique d'observation (expression faciale) et la durée de l'expérience, pour sélectionner les candidats.

C'est une méthode hautement arbitraire n'ayant qu'une validité au hasard. Le dépistage doit donc être effectué par une personne ayant un degré élevé de sensibilisation et d’analyses. Dans de nombreux cas, le département des ressources humaines et le département chargé de l'identification forment un comité mixte et procèdent à la sélection.

Étape # 2. Blancs d'application:

Les blancs d'application sont fréquemment utilisés comme dispositifs de sélection. Ces blancs varient d'une petite feuille paginée à plusieurs dossiers contenant des centaines d'éléments concernant l'historique du demandeur.

Les blancs d'application ont généralement deux fonctions:

(i) Ils fournissent des informations pertinentes sur l'employé dont l'organisation aura besoin si la personne est embauchée. Par exemple, l'âge, le sexe, l'état matrimonial, etc.

(ii) Ils sont conçus pour collecter des informations sur les candidats à un emploi que l'agent du personnel juge pertinentes pour le processus d'embauche. Par exemple, expérience de travail et références.

Si les blancs d'application contiennent les éléments appropriés, les éléments de l'historique personnel peuvent être utilisés efficacement. Habituellement, le passé fournit des indications sur l'avenir. Le prédicteur le plus efficace de la réussite au travail est sa capacité démontrée à exécuter efficacement un travail similaire.

En général, les blancs d'application sont un instrument très structuré dans lequel les questions ont été normalisées et définies à l'avance. Les informations demandées sur les blancs de candidature concernent «l'historique personnel». Il comprend des éléments traitant du travail précédent et de l’histoire de vie du demandeur. Les blancs pondérés des demandes peuvent être préparés sur la base d'informations relatives aux éléments de l'historique personnel associés à la réussite professionnelle.

Supposons que si la réussite scolaire est associée de manière marquée à la réussite dans les postes de direction, un poids relativement élevé lui est attribué. Il n'est pas possible de préparer un blanc d'application pondéré pour tous les travaux en général. Il faut plutôt tenter de préparer une application pondérée pour des emplois et des organisations spécifiques.

Les blancs d'application ne sont pas aussi efficaces dans la pratique qu'ils paraissent théoriquement valables. Parfois, les candidats ont tendance à exagérer leurs capacités. Parfois, les membres du service du personnel ne connaissent pas la procédure d’évaluation appropriée des blancs et ne peuvent donc pas les utiliser efficacement.

Malgré ces limitations, les blancs d'application se sont révélés très efficaces dans plusieurs emplois. Utilisé correctement comme aide à la sélection, le blanc d'application peut être et est parfois l'un des meilleurs moyens de sélection mis à la disposition du technicien du personnel. L’un des avantages de l’espace vide est que le biais de réponse ne joue généralement pas un rôle aussi important.

Même si une personne avait tendance à biaiser ses réponses sur la demande sur des sujets pour lesquels elle craignait de donner une réponse honnête, dans de nombreux cas, ces données sont sujettes à une vérification assez facile d'autres sources. Intuitivement, on pourrait s’attendre à ce que de nombreuses questions en blanc concernent la réussite au travail.

De même, il a été démontré que des éléments d’histoire personnelle de la vie passée étaient associés au roulement du personnel. Celles-ci devraient donner une indication des caractéristiques émotionnelles et de la personnalité du demandeur, qui pourraient avoir une incidence sur l'adaptation éventuelle de l'emploi. Ainsi, les blancs d'application sont assez efficaces dans le processus de sélection. Celles-ci ne contiennent pas de questions discriminatoires inéquitables. Les informations obtenues à partir des blancs d'application sont liées à l'emploi.

Étape # 3. Vérification des références:

Souvent, les candidats à un poste sont tenus de produire une sorte de preuve documentaire attestant qu'ils ont obtenu des résultats satisfaisants dans un ou plusieurs de leurs postes antérieurs. Les employeurs précédents et les écoles peuvent fournir des informations utiles. On peut tenter de faire des visites personnelles et des appels téléphoniques pour obtenir des réponses objectives.

Il est pratique d’envoyer un bref questionnaire comportant la vérification des réponses au lieu de demander beaucoup d’écrit. Les enquêtes doivent être aussi spécifiques et précises que possible.

Les difficultés à utiliser les références comme guides dans la sélection des candidats sont nombreuses. Vous devez toujours vous préoccuper de l'exactitude de la description fournie dans la recommandation.

Il y a peut-être quatre raisons principales pour lesquelles une lettre de référence est inexacte dans son contenu:

(i) Connaissance du demandeur:

Il est souvent demandé à des employeurs de fournir des lettres de recommandation à des employés licenciés dont ils n'ont aucune connaissance directe, voire aucune. En effet, dans certaines organisations, des lettres de recommandation «formelles» sont fournies à tous les employés qui licencient de leur plein gré. Elles indiquent simplement que l’employé n’a pas été licencié, et sont certainement totalement inutiles pour d’autres employeurs en ce qui concerne la fourniture de véritables informations sur les conditions de travail. les talents du candidat ou son potentiel de réussite.

ii) Capacité d'évaluer le demandeur:

Même si l'employeur a eu suffisamment de contacts ou de contacts avec le travailleur pour se familiariser avec ses talents, il reste alors à déterminer dans quelle mesure l'employeur est capable de se faire une idée juste du travailleur.

(iii) Capacité à décrire le demandeur:

En supposant que l'employeur ait à la fois la capacité et la possibilité d'évaluer ses travailleurs, de nombreuses personnes ne possèdent pas les compétences en écriture pour transmettre leurs impressions avec exactitude à une autre personne par courrier. Dans la mesure où l’employeur n’a pas la capacité de communiquer de cette manière, l’exactitude de la recommandation en souffrira.

(iv) volonté d'être précis:

La réticence de l’employeur à décrire les aspects défavorables de ceux qu’il est invité à recommander est l’obstacle le plus grave de tous. Parfois, une telle réticence découle d'une tendance générale à être «gentil» ou «charitable» envers l'employé partant. En d'autres termes, l'employeur fait en sorte qu'un mauvais employé paraisse juste pour s'en débarrasser.

Traditionnellement, il existe quatre approches pour obtenir des lettres de recommandation. Habituellement, on demande à l’ancien employeur d’écrire une lettre décrivant divers aspects du candidat; parfois, un questionnaire est utilisé ou un formulaire est fourni et l’ancien employeur est invité à donner des informations détaillées s’il est connu.

La US Civil Service Commission utilise l'approche du questionnaire, en envoyant le questionnaire de recommandation d'emploi (QRE) à la liste de références d'un candidat. Des recherches approfondies sur le QRE ont démontré que même cette approche objectif-questionnaire a une validité prédictive limitée.

Un moyen intéressant et potentiellement utile de vérifier les références implique le questionnaire à choix forcé.

Dans cette situation, la personne qui donne la référence est obligée de choisir l'élément dans chacune des paires d'éléments qui décrit le mieux l'ancien employé. Ce qui le rend unique, c'est que les éléments de chaque paire semblent être tout aussi favorables pour l'employé. La vérification des références à choix forcé se limite généralement à la sélection de tâches de bureau ou autres types d’emplois qu’une entreprise remplit en grand nombre.

Une autre façon de vérifier les références consiste à interroger les personnes par téléphone. Un intervieweur habile peut obtenir une évaluation plus précise et approfondie d'un candidat de cette manière qu'avec un questionnaire ou une lettre. More specific as well as follow-up questions can be asked in a telephone conversation because it is a more flexible interview situation.

A costly and time – consuming approach is the field investigation in which references are interviewed in person. It can elicit a great deal of information not obtainable through letters.

The amount of effort a prospective employer is willing to expend on checking an applicant's references depends on the level and importance of the job, a point equally applicable to all selection techniques.

Step # 4. Physical Examinations:

Physical examinations are frequently conducted and used for differential placement purposes rather than rejection of applicants. Most jobs are subject to the candidate being medically fit, as certified by the company doctor or the civil surgeon. Large organizations have their own medical clinics while the small organizations refer to private clinics.

Physical examination helps in effective manpower utilisation by stressing differential placement involving assessment of an individual's capacities and matching them with several job possibilities in the organizational setting.

Companies have now started taking interest in employee health and welfare by conducting periodic health camps, providing insurance cover, conducting safety programmes, designing safety equipment and providing a safer working environment. A healthy employee is in the interest of the organization, as sickness, leave and benefits could be costly and counterproductive. Physical examinations are of the utmost significance in selective or differential placement.

A physical examination serves the following purposes:

(i) It gives an indication regarding fitness of a candidate for the job concerned.

(ii) It discovers existing disabilities and obtains a record thereof, which may be helpful later in deciding the company's responsibility in the event of a workman's compensation claim.

(iii) It helps in preventing employment of those suffering from some type of contagious diseases.

(iv) It helps in placing those who are otherwise employable but whose physical handicaps may necessitate assignment only to specified jobs.

Physical examination covers the following:

je. The applicant's medical history.

ii. Physical measurements – height, weight, etc.

iii. General examination – skin, musculature and joints.

iv. Special senses – visual and auditory activity.

v. Clinical examination – eyes, ears, nose, throat and teeth.

vi. Examination of chest and lungs.

vii. Check-up of blood pressure and heart.

viii. Pathological tests of urine, blood etc.

ix. X-ray examination of chest and other parts of the body.

X. Neuro – psychiatric examination, particularly when medical history or a physician's observations indicate an adjustment problem.

Following Hanman, physical – demands analysis can be conducted by three methods; (i) the disability method, (ii) the rating method, and (iii) specific method. The disability method stresses upon employee disabilities rather than abilities. The rating method involves rating of jobs demanding “heavy lifting”, “moderate lifting”, “light lifting”, etc. This is a highly subjective method. The specific method stresses what the employee can do.

Attempts are made to state job demands as well as employee capacities in specific, objective terms enabling matching and comparison. This method also involves development of specific physical and environmental demands of a job through job analysis, enabling the personnel manager to assess specific abilities and demands for specific applicants for several specific jobs.

Step # 5. Psychological Testing:

An important personnel selection technique is the psychological test. As virtually everyone can attest, the use of psychological tests is widespread at all levels and periods of life. Psychological tests are used in organizations for several purposes including selection and placement of employees, transfer and promotion of employees, determining training needs and evaluation of training programmes, and counselling.

Many organizations administer tests not only to applicants but also to current workers to determine which ones have the ability to be promoted.

Some people believe that organizations rely too heavily upon psychological tests. Others suggest, with good reason, that many of the tests in the daily use are worthless. Still other critics, including the US Congress, argue that testing constitutes an unwelcome and unwarranted invasion of privacy.

And, finally, the problem of providing equal employment opportunities offers a massive challenge to the use of tests as selection devices, a challenge severe that the use of testing in industry is experiencing a sharp decline for the first time in its long history.

However, in spite of these growing criticisms, it is still true that in most walks of life it is impossible to progress without being asked to take some kind of psychological test.

A test is a sample of an aspect of an individual's behaviour, performance or attitude. It can also be a systematic procedure for comparing the behaviour of two or more persons. A Psychological test is standardised instrument designed to measure objectively one or more aspects of a total personality by means of samples of verbal or non-verbal responses, or by means of other behaviour.

Step # 6. Employment Interview:

The interview is the most frequently used selection instrument, as it is one that provide an opportunity for a face-to-face interaction with the candidate, an opportunity to check out and clarify the data given in the application. It is extremely unlikely that anyone is hired now a days without being subjected to a personal interview.

Regardless of what other selection techniques are used, every prospective employer seems to want the chance to meet a job candidate in person.

The term “Interview” refers to a conversation with a purpose. It is a face-to-face conversation for the purpose of obtaining factual information, assessing the individual personality, or counselling or therapeutic purposes. The employment interview is easily the most pervasive personnel practice, and it is a critical part of the employment process.

The purpose of employment interview is three-fold- obtaining information, giving information, and motivation. It provides an appraisal of personality by obtaining relevant information about the prospective employee's background, training, work history, education and interests.

Further, it provides information regarding the enterprise, its personnel policies and the specific jobs to the applicants. It seeks to establish a positive relationship between the employer and the employee and motivate the prospective employees to accept the offer of appointment with the company.

The interview is an artificial situation, where the candidate is putting on the best 'face', and the panel is trying to find out the 'real face'. Each individual is unique and therefore, each interview should be tailored to tap that 'uniqueness' and relate the data to the job competency requirements.

Personnel departments and managers rely heavily on the interview as a selection tool and art extremely reluctant to hire persons without the chance to meet and question them. Personnel psychologists on the other hand, are considerably less enthusiastic and optimistic about the value of the interview for selection; the evidence shows consistently that the interview is not a good predictor of job success.

The predictive validity of the interview remains embarrassingly low, a conclusion first demonstrated in 1915 by Walter Dill Scott. Experience has demonstrated that no matter how many validity studies personnel psychologists conduct, the interview continues to be used for selection purposes.

As a result, personnel psychologists are focusing on the mechanics and dynamics of this complex face- to-face meeting in the hope of understanding its process and problems. The more we learn about what actually happens during an interview, the better chance there is of improving its usefulness.

Step # 7. Evaluation of the Selection Programme :

As it has rightly been asserted, a selection programme is no better than its evaluation. Attempts should be made to assess the effectiveness of selection and placement through intensive research studies. For this purpose, adequate records must be maintained. There is an urgent need to determine the criteria of evaluation in advance.

Employee attitude and opinion surveys can provide effective measures for evaluation. Various statistical techniques such as correlation and variance analysis can be used to indicate the efficacy of different selection methods and techniques.

Although at present most of the selection programmes are accepted on faith, there is a growing tendency to assess selection policy, programmes, methods and techniques. Public policy has compelled management to demonstrate the effectiveness of selection practices.

Beach outlines the areas and issues to be covered in a systematic evaluation of the selection programme. First, attempts should be made to analyse the programme with a view to determining as to whether it is in line with sound personnel management theory and practice.

Second, care should be taken to assess how effectively are the programmes and its procedures communicated to all the participants. Third, attempts should be made to ascertain how adequately the programme has been implemented.

Fourth, steps should be taken to obtain feedback on the image of the programme among applicants and the employment agencies. Fifth, an analysis of results of the selection programme should be conducted, explicitly; evaluation should be performed by individuals independent of the personnel department.

Successful selection has been rendered even more difficult in recent years by the requirements of the Equal Employment Opportunity Commission (EEOC). All job applicants, regardless of race, religion, sex, or national origin, must be given equal opportunities for employment.

This problem has special relevance for members of minority groups. It has been alleged that some of the selection procedures used by employing organizations discriminate against educationally and culturally deprived individuals. Not only is such discrimination unethical and immoral, but it is also illegal. Employing organizations must try to ensure that all persons have equal access to job and training opportunities.

The law requiring equal opportunity of employment has placed specific limitations on virtually all selection devices. Because of this legislation, there is only one valid basis for criterion on which to select new employees – actual job performance. Every method of selection must be clearly related to performance on the job, and the burden of proof rests on the employing organization.


 

Laissez Vos Commentaires