Délégation de pouvoir: signification, principes, importance, processus et avantages

Tout ce que vous devez savoir sur la délégation de pouvoir. Le partage du travail et de l'autorité entre un responsable et ses subordonnés est appelé délégation.

Le processus de délégation permet à une personne d'attribuer une tâche à son subordonné et de lui donner l'autorité nécessaire pour la mener à bien. Il aide à effectuer le travail à temps, réduit la charge de travail des gestionnaires et motive et développe les subordonnés.

En d’autres termes, la délégation est un processus qui permet à une personne d’attribuer un travail à d’autres personnes et de les déléguer avec le pouvoir suffisant pour le faire.

Koontz et O'Donnell affirment que «l'ensemble du processus de délégation implique la détermination des résultats escomptés, l'attribution des tâches, la délégation des pouvoirs pour l'accomplissement de ces tâches et l'imposition de la responsabilité de les réaliser».

En savoir plus sur:

1. Signification de la délégation 2. Caractéristiques de la délégation 3. Formulaires 4. Processus 5. Aspects 6. Méthodes 7. Délégation efficace 8. Facteurs influant sur 9. Directives appropriées pour garantir l'efficacité de la délégation

10. Que peut-on déléguer? 11. Difficultés 12. Obstacles 13. Surmonter les obstacles à la délégation 14. Importance 15. Peut-on déléguer l'autorité et la responsabilité? et autres détails.


Délégation de pouvoir: signification, caractéristiques, formes, processus, aspects, méthodes, facteurs, importance, avantages

Délégation de pouvoir - Signification et définitions par différents auteurs: Lounsbury Fish, Martin, Bartol, Pearce et Robinson

Si toutes les activités organisationnelles, stratégiques et habituelles, pouvaient être gérées par les cadres supérieurs, la nécessité d'une structure organisationnelle formelle avec des départements fonctionnels, dotés de personnes de différents calibres, exerçant différentes activités ne serait pas apparue. Comme il n'est pas possible, en raison de limitations physiques et mentales, qu'une personne accomplisse toutes les activités dans tous les domaines fonctionnels, il devient nécessaire de confier une partie de sa charge de travail à ses subordonnés, ainsi qu'à une autorité appropriée, pour mener à bien la tâche impartie. .

Chaque type de tâche ne peut pas être attribué à des subordonnés. Les responsables doivent choisir entre les tâches pouvant être effectuées par des subordonnés et celles devant être effectuées uniquement par eux. Ainsi, la totalité de la charge de travail est divisée en unités, une partie est affectée à des subordonnés habilités à exécuter la tâche attribuée. Cette division du travail et son affectation aux personnes tout au long de la chaîne scalaire s'appelle délégation. "La délégation est un processus utilisé par le responsable pour la distribution du travail aux subordonnés."

La gestion est l'art de faire avancer les choses par le biais des autres, ce qui est possible s'ils délèguent l'autorité et la responsabilité. La délégation est une compétence importante que le gestionnaire doit posséder pour gérer efficacement son organisation. Allen l'a très bien expliqué: «La qualité des délégués d'un responsable détermine son efficacité à gérer.» La délégation crée une atmosphère saine dans l'organisation. Les entreprises identifient les capacités des gestionnaires en évaluant leurs compétences quant à l'efficacité avec laquelle elles effectuent le travail effectué par le processus de délégation.

«Un individu n’est qu’une main-d’œuvre. Seul, il ne peut accomplir que beaucoup de choses en une journée. La seule façon dont il peut obtenir plus, c'est par délégation en divisant son fardeau et en partageant ses responsabilités avec les autres. »- Lounsbury Fish

C'est «l'attribution d'une partie du travail d'un manager à d'autres personnes ainsi que la responsabilité et l'autorité nécessaires pour obtenir les résultats escomptés». - Martin et Bartol

"La délégation est le processus par lequel un gestionnaire attribue des tâches et l'autorité aux subordonnés qui assument la responsabilité de ces travaux." - Pearce et Robinson


Délégation de pouvoir - Caractéristiques

La délégation présente les caractéristiques suivantes:

1. La délégation est un processus - Les gestionnaires délèguent des tâches à leurs subordonnés dans un ordre séquentiel.

2. Processus en cours - La délégation est un processus continu. Les gestionnaires continuent à déléguer des tâches et à les faire déléguer par leurs supérieurs pour atteindre les objectifs de l'organisation.

3. C’est un art et non une science - Lorsque le délégant délègue des pouvoirs à ses subordonnés, cela ne signifie pas nécessairement que ceux-ci s’acquitteront bien de ces tâches. Il n'y a pas de relation de cause à effet entre la tâche assignée et leurs performances réelles. La délégation n'est donc pas une science. C’est l’art de savoir comment et quel gestionnaire délègue à ses subordonnés.

4. Délégation de pouvoir et non de responsabilité - Les gestionnaires peuvent uniquement déléguer le travail et le pouvoir d'effectuer ce travail à des subordonnés. Délégation ne signifie pas que les responsables ne sont pas responsables devant leurs supérieurs de la tâche confiée aux subordonnés. Ils restent responsables des tâches assignées aux subordonnés et doivent rendre compte de leurs performances à leurs supérieurs.

5. Activité organisationnelle nécessaire - Les gestionnaires ne peuvent pas éviter la délégation. Ils ne peuvent pas effectuer toutes les tâches eux-mêmes. Ils doivent maîtriser l’art de la délégation, c’est-à-dire comment déléguer et quoi déléguer. La performance de l’entreprise est jugée en fonction de la capacité des gestionnaires à effectuer le travail par le biais du processus de délégation.

6 Il a différentes formes - La délégation peut prendre différentes formes. Il peut être descendant, ascendant ou latéral.


Délégation de pouvoir - 3 formulaires importants : Délégation de haut en bas, Délégation de haut en bas et Délégation latérale

La délégation peut prendre trois formes:

1. Délégation de haut en bas:

Le processus de délégation dans lequel les supérieurs délèguent la charge de travail à leurs subordonnés est une délégation de haut en bas.

2. Délégation de haut en bas:

Cette forme de délégation reconnaît l’importance des groupes informels dans les structures d’organisation formelles. La force d'attraction des membres du groupe est si forte que s'ils doivent obéir au supérieur ou aux membres du groupe, ils peuvent choisir ce dernier. Les gestionnaires doivent faire preuve de prudence lorsqu'ils émettent des ordres / instructions à leurs subordonnés afin de mener à bien les tâches déléguées.

Ils doivent motiver les subordonnés en tant que membres du groupe et non en tant que membres individuels. Selon Allen, «dans la mesure où le responsable convainc les membres du groupe que leurs besoins coïncident avec ceux de la société, il peut les inciter à produire conformément aux normes qu'il a établies».

3. Délégation latérale:

Lorsque les responsables délèguent des pouvoirs à des subordonnés dans la hiérarchie, ils leur permettent également de déléguer les tâches de manière informelle à des personnes de même niveau appartenant à d'autres unités. Par exemple, si le directeur général du service des ventes demande au directeur des ventes de compiler les chiffres relatifs aux ventes et au personnel des ventes pour le mois de janvier, le directeur des ventes sollicitera l'assistance du directeur financier et du responsable du personnel. Ainsi, l'autorité et la responsabilité déléguées au responsable des ventes sont partagées par celui-ci avec les responsables d'autres services travaillant au même niveau. C'est une forme de délégation latérale. Les groupes de pairs dans ce cas se réunissent et effectuent la tâche en équipe.


Délégation de pouvoir - Les 7 principales étapes du processus de délégation: détermination des objectifs, définition des responsabilités, définition de l'autorité, formation des subordonnés et de quelques autres

Processus de délégation :

Le processus de délégation comprend les étapes suivantes:

Étape # 1. Déterminez les objectifs:

La première étape de la délégation consiste à établir le but ou l'objectif du poste / poste de sorte que la personne détermine le besoin de délégation. Si la délégation est initiée au service des ventes, l’objectif doit être précisé; promotion des ventes ou rétention des ventes.

Étape # 2. Définir la responsabilité:

Une fois les exigences du poste définies, la responsabilité des différents individus est déterminée en fonction des tâches qui leur sont assignées. Cela les aide à connaître leurs chefs et leurs subordonnés auxquels ils peuvent donner des instructions.

Étape # 3. Définir l'autorité:

Le travail ayant été attribué, l’autorité est donnée afin que les personnes puissent s’acquitter des responsabilités liées à ce travail.

Étape # 4. Motiver les subordonnés:

Le devoir de gestionnaire ne se termine pas par la délégation de l'autorité et des responsabilités aux subordonnés. Il s'assure que les subordonnés contribuent volontiers au travail assigné afin que les objectifs de l'organisation puissent être atteints de manière optimale. Les gestionnaires incitent les subordonnés à travailler avec zèle et enthousiasme. Ils utilisent des incitations financières et non financières (prise de décision participative, reconnaissance, etc.) pour motiver les subordonnés.

Étape # 5. Responsabilité:

Quelles que soient la nature et l'étendue de la délégation, les responsables surveillent en permanence les activités des subordonnés afin de suivre leurs progrès et fournissent des conseils, le cas échéant. Ils les tiennent responsables du travail assigné, mais restent en définitive responsables devant leurs supérieurs pour la bonne réalisation de la tâche et sa coordination avec le travail organisationnel global.

Étape n ° 6. Former les subordonnés:

En dépit de l'autorité correspondant à la responsabilité, les subordonnés peuvent ne pas être en mesure de mener à bien les tâches déléguées. Les gestionnaires organisent donc des programmes de formation pour améliorer leurs connaissances des tâches assignées.

Étape # 7. Établir le contrôle:

Des normes de performance spécifiques sont définies afin que les subordonnés puissent évaluer leur performance par rapport à des normes, contrôler leurs activités et les coordonner avec les objectifs de l'organisation.


Délégation de pouvoir - 3 aspects uniques de la délégation: attribution de responsabilité, octroi de pouvoir et création de responsabilités

L'ensemble du processus de délégation couvre:

je. La détermination des résultats attendus,

ii. Attribution d'une tâche, d'une responsabilité ou d'un travail,

iii. Délégation de pouvoir pour la réalisation de la tâche et

iv. La redevabilité, c’est-à-dire l’exaction de la responsabilité de sa réalisation. Dans le processus de délégation, trois actions sont impliquées.

Ce sont trois aspects uniques de la délégation:

(1) Attribution de responsabilité:

Un responsable attribue une fonction, un travail ou un devoir à son subordonné pour performance. Ceci est désigné comme une attribution de responsabilité. C'est une création d'une obligation d'accomplir les tâches assignées. La responsabilité découle de la relation supérieur-subordonné. On dit que la responsabilité est créée plutôt que déléguée.

(2) Octroi de l'autorisation:

Un gestionnaire donne l’autorité, c’est-à-dire les droits et pouvoirs que doit exercer le subordonné. L'autorité découle de la responsabilité. C'est le droit d'accomplir certains travaux ou tâches assignés. Cela implique également le pouvoir, c'est-à-dire la capacité de faire certaines choses. C'est le pouvoir d'ordonner ou de commander et il est dûment délégué ou transféré du supérieur hiérarchique au subordonné afin de lui permettre de s'acquitter de sa responsabilité pour le travail ou les tâches qui lui sont assignés.

Le supérieur peut transférer certains droits, tels que le droit de dépenser de l'argent, de diriger le travail d'autrui, d'utiliser du matériel et de prendre les mesures nécessaires pour s'acquitter de ses devoirs ou de ses responsabilités. Il doit y avoir un équilibre entre responsabilité et autorité pour l'efficacité et l'économie de l'organisation.

Le supérieur hiérarchique devrait déléguer suffisamment d’autorité pour effectuer le travail assigné. Nous considérons l'autorité comme le droit institutionnalisé de prendre des décisions et d'émettre des ordres au nom de l'organisation.

(3) Création de la responsabilité:

De même que la responsabilité découle du travail et que l’autorité découle de la responsabilité,

la capacité est logiquement dérivée de l'autorité. Une fois qu'un subordonné se voit confier la responsabilité d'effectuer certains travaux et qu'il dispose de suffisamment d'autorité pour effectuer le travail assigné, la phase finale de délégation (ou relation organisationnelle de base) le tient responsable ou redevable à son supérieur pour s'acquitter de la responsabilité assignée, c'est-à-dire de l'obligation d'accomplir les tâches assignées.

La redevabilité est définie comme un système de gestion qui attribue certaines responsabilités à la hiérarchie ou au personnel et qui, à son tour, s'attend à ce qu'ils soient responsables de la réalisation des objectifs déclarés dans leur domaine de responsabilité.

Veuillez noter que l'autorité coule vers le bas, alors que la responsabilité se fait vers le haut par la chaîne de commandement ou par la pyramide organisationnelle. Chaque responsable du bas est tenu responsable devant son supérieur. Le flux descendant d'autorité et le processus ascendant de responsabilité doivent avoir une parité ou une égalité à chaque poste de la hiérarchie de gestion. Encore une fois, un subordonné n’est responsable que devant un seul supérieur immédiat et pas plus, c’est-à-dire un supérieur par subordonné. La responsabilité unique améliore la discipline et favorise la coordination.

Ces trois attributs ou composantes de la délégation (Responsabilité-Autorité-Responsabilité) sont comme les trois pieds d'un tabouret. Chacun dépend des autres. Deux personnes ne peuvent rester seules.

Si une jambe du tabouret est plus faible ou plus courte, le tabouret de la délégation sera instable. En délégation effective, les trois attributs sont égaux, liés entre eux et interdépendants. Ils sont tous d'égale importance. En pratique, il est impossible de scinder le processus de délégation. Par exemple, l'attribution de responsabilités (travail ou tâches) n'a pas de sens en l'absence d'autorité, car elle ne peut tout simplement pas être effectuée.

Une fois qu'un responsable a attribué des responsabilités à son subordonné et lui a délégué des pouvoirs, il doit en rendre compte.

je. Responsabilité:

Définissons la responsabilité comme «l’obligation d’un subordonné à qui un supérieur a dûment confié une tâche ou une tâche d’assumer les services nécessaires». Il s’ensuit donc une obligation de mener à bien certaines activités avec une obligation de rendre compte de la performance. Dans les organisations, la responsabilité est le devoir d'exécuter des tâches, des fonctions ou des tâches confiées à un membre d'une organisation.

ii. Autorité:

L’autorité de gestion est le droit d’agir, de commander, de motiver, de diriger les autres et d’obtenir l’obéissance. C'est aussi le droit de prendre des décisions, de donner des ordres et de voir à ce qu'elles soient exécutées. Veuillez noter que l'autorité est déléguée par le haut, mais que, pour avoir un sens, elle doit être acceptée par le bas, c'est-à-dire par vos subordonnés. Un responsable a le pouvoir (le droit) de faire quelque chose et aussi le pouvoir (la capacité) de le faire. Il est présumé qu'un gestionnaire se voit attribuer une autorité et un pouvoir égaux. Alors seulement, il pourra accomplir son travail par le biais d’autres personnes et atteindre les objectifs prévus.

iii. Responsabilité:

La responsabilité est la responsabilité créée pour l'utilisation de l'autorité. C'est la responsabilité pour l'exécution des tâches assignées. Il concerne le fait que chaque personne à qui on confie autorité et responsabilité doit reconnaître que son patron jugera de la qualité et du résultat de son travail.

Chaque membre d'une organisation est obligé de faire rapport à son supérieur sur la manière dont il a bien exercé sa responsabilité et sur l'usage de l'autorité qui lui est déléguée. La responsabilité est toujours ascendante.

L'autorité, le pouvoir, la responsabilité et la responsabilité pour chaque poste et chaque personne dans l'organisation doivent être équilibrés si nous désirons un équilibre stable. Le responsable doit rechercher un tel équilibre pour lui-même et pour ses subordonnés.


Délégation de pouvoir - 4 méthodes importantes pour obtenir de meilleurs résultats: Délégation de l'administration, Délégation géographique, Délégation fonctionnelle et Délégation technique

Les méthodes de délégation de pouvoir suivantes peuvent constituer un problème majeur pour l’industrie manufacturière, afin de garantir de meilleurs résultats, une direction et un commandement unifiés et une délégation efficace.

(1) Délégation d'administration:

Lorsque quelques-unes des fonctions administratives sont déléguées au personnel subalterne, cela s'appelle une délégation administrative. Ces fonctions sont généralement de nature courante, par exemple maintenir la discipline, superviser le travail, recommander une récompense ou une punition, etc.

(2) Délégation géographique:

Lorsque le travail d’une entreprise est situé à différents endroits distants, il n’est pas possible pour un dirigeant de gérer l’ensemble des affaires en solo. Il procède ensuite à la délégation de son autorité à ceux qui sont en poste dans des lieux où il ne peut physiquement être présent toute l'année. Ceci est connu comme méthode géographique de délégation de l'autorité.

(3) délégation fonctionnelle:

Lorsque l'entreprise est organisée sur la base d'une organisation fonctionnelle, la délégation de pouvoirs s'effectue également sur une base fonctionnelle. Tous les chefs ont pour mission de gérer leurs départements en fonction de leurs compétences, de leurs connaissances et de leur expérience bien entendu; ils sont responsables devant le directeur général.

(4) Délégation technique:

Cette méthode de délégation repose sur des connaissances et des compétences techniques. Ici, l'autorité est déléguée afin d'obtenir les avantages des mains expertes et expérimentées et de leurs compétences techniques.


Délégation de pouvoir - Délégation efficace

Il faut deux parties pour que la délégation soit efficace: un supérieur disposé à déléguer et à donner à ses subordonnés une réelle liberté de s’acquitter des tâches déléguées et un subordonné disposé à assumer des responsabilités supplémentaires, à élaborer des solutions aux problèmes de manière autonome et à apprendre par le biais du processus d’essais et erreur.

Comme nous l'avons vu, les obstacles à la délégation sont purement psychologiques et peuvent être réduits en améliorant la communication entre les gestionnaires et les subordonnés, ce qui permet une meilleure compréhension. Différents rédacteurs ont proposé les directives suivantes pour aider les gestionnaires à déléguer efficacement.

Le subordonné:

1. Sélectionnez des subordonnés à la lumière de la tâche à exécuter. Fournissez-leur des conseils, de l'aide et des informations. Maintenir des lignes de communication ouvertes.

2. Ne soyez pas submergé par les erreurs commises par les subordonnés. Supprimez les éléments de peur et de frustration. Permettez-leur d'apprendre par des erreurs. On n'apprend pas à jouer au tennis / au cricket en lisant un livre. Exiger du travail terminé.

3. Permettez aux subordonnés de voir la grande image. Le subordonné doit savoir pourquoi son travail est à la fois nécessaire et important.

4. Donner suffisamment d’autorité aux subordonnés pour accomplir les tâches assignées aux objectifs.

5. Récompense l'acceptation de la responsabilité. La transpiration ne va pas très loin sans un peu d'inspiration.

La culture de l'organisation:

1. Créer une atmosphère de confiance et de prise de risque.

2. Utilisez des critiques constructives pour aider le subordonné à se développer.

3. Toutes les délégations doivent être écrites.

La structure de l'autorité:

1. Autorité responsable avec responsabilité; trop d'autorité peut être abusée; trop peu d'autorité peut frustrer les subordonnés.

2. Limitez toute tendance à annuler, interférer ou saper la délégation.

Les systèmes de contrôle:

1. Prévenez l'usurpation illégitime de l'autorité en établissant des contrôles généraux.

2. Fournir des normes afin que le subordonné puisse mesurer et évaluer ses performances par rapport à la norme.

Il semblerait facile et simple de déléguer cette tâche à des subordonnés qui respectent les directives ci-dessus. Mais comme l'a souligné à juste titre Robert Fulmer; la délégation n'est presque jamais simple. En fait, c'est une compétence qui sépare les hommes des garçons en gestion. La délégation demande à examiner de plus près tous les facteurs éventuels tels que la taille, la complexité de la tâche, le coût de la décision, la culture organisationnelle, les qualités des subordonnés, etc.

Le subordonné doit être disposé à faire un effort déterminé et le superviseur doit être disposé à étendre la liberté et la coopération, à son tour. Koontz et O'Donnell ont énuméré certaines qualités personnelles pouvant contribuer à une délégation efficace.

Un délégant efficace devrait:

I. Donner une chance aux idées des autres.

II. Permettre aux subordonnés de prendre des décisions de manière indépendante.

III. Soyez un conseiller patient et non un «faucon planant».

IV Reposez la confiance et la confiance dans les subordonnés.

V. Savoir utiliser les contrôles judicieusement.


Délégation de pouvoir - Facteurs influant sur la délégation de pouvoir selon 3 aspects: aspect du mandataire, aspect du mandataire et aspect organisationnel

Les facteurs qui affectent la délégation de pouvoirs peuvent être standard sous trois aspects.

Ceux-ci sont:

je. Les aspects du délégant (supérieur) et (sub-ordonnées)

ii. L'autorité du délégant

iii. L'aspect organisationnel

je. L'aspect du délégant:

Un dirigeant ne peut pas déléguer son autorité de manière efficace lorsqu'il a un amour pour l'autorité, une peur de l'avancement subalterne, une crainte que ses défauts soient révélés et une attitude négative à l'égard des employés. De plus, les traits de personnalité d'un manager et son expérience peuvent également affecter la délégation de pouvoir.

Amour pour l'autorité:

Un gestionnaire autocratique est peu susceptible de déléguer l'autorité à ses subordonnés. Un tel gestionnaire aime faire valoir son importance en obligeant ses subordonnés à l'approcher souvent pour faire approuver ses décisions intérieures. Un responsable ne peut pas non plus déléguer des pouvoirs à ses subordonnés s’il souhaite exercer un contrôle étroit sur ses activités.

Peur de l'avancement des sub-ordonnées:

La crainte d'une progression subalterne affecte également la capacité du gestionnaire à déléguer des pouvoirs de manière efficace. Un responsable ne peut pas déléguer des pouvoirs de manière efficace pour deux raisons. Premièrement, le supérieur peut craindre que la compétence et la bonne performance du subordonné lui valent une promotion qui lui ferait perdre de bons subjugués.

Deuxièmement, les supérieurs peuvent également craindre que les subalternes puissent exceller dans son travail au point de devenir un candidat au poste, au statut et au titre du responsable.

Peur de l'exposition:

Un supérieur ne peut pas déléguer une autorité adéquate, craignant que ses manquements en matière de gestion ne soient exposés s'il le faisait. C'est généralement le cas lorsque les procédures et les pratiques suivies par le supérieur ne sont pas très bonnes. Ainsi, la crainte de voir leurs lacunes révélées peut rendre les gestionnaires inefficaces en matière de délégation des pouvoirs.

Attitude envers les sub-ordonnées:

La délégation de pouvoir nécessite un certain degré de confiance entre le supérieur hiérarchique et ses subordonnés. Par conséquent, l'attitude du supérieur envers ses subordonnés et l'attitude des subordonnés envers son supérieur sont importants pour la délégation. Le manque de confiance dans les sub-ordonnés est un facteur majeur qui affecte la délégation de pouvoir. Le manque de confiance en soi peut être justifié si les subordonnés manquent également de connaissances et de compétences.

Traits de personnalité et expériences des supérieurs:

Les traits de personnalité et les expériences d'un supérieur influent sur la manière dont il délègue l'autorité à ses subordonnés. Par exemple, un supérieur à qui une autorité adéquate a été déléguée au cours de sa propre carrière ou qui a gravi les échelons, est susceptible de déléguer des pouvoirs. D'autre part, les gestionnaires autocratiques sont moins susceptibles de déléguer des pouvoirs.

ii. Le délégué du délégué:

La délégation de pouvoir est non seulement affectée par divers facteurs relatifs au délégant, mais également par des facteurs:

Peur de la critique:

Le subordonné ne peut pas accepter de tâches déléguées s’il soupçonne que le chef le récompensera du succès et que les critiques pour échec lui seront adressés. La crainte de la critique rend également un subordonné réticent à accepter l'autorité.

Manque d'informations et de ressources:

Les subordonnés hésitent à accepter la délégation lorsqu'ils ne disposent pas d'informations et de ressources suffisantes. Lorsque les tâches ne sont pas clairement définies, lorsque des pouvoirs suffisants ne sont pas délégués. Lorsque les instructions sont vagues et que les ressources sont rares, il est peu probable que les subordonnés fassent un bon travail et leur enthousiasme pour le travail délégué diminue.

Un manque de confiance en soi:

Parfois, les subordonnés peuvent refuser d’assumer des tâches déléguées car ils peuvent ne pas avoir confiance en eux-mêmes. La crainte de critiques et / ou de licenciement pour avoir commis une erreur les empêche d'accepter des responsabilités supplémentaires.

Absence de récompenses et d'incitations:

De nombreux subordonnés peuvent ne pas être disposés à assumer des responsabilités et des pressions supplémentaires à moins de recevoir des récompenses et des incitations pour des performances satisfaisantes. Par conséquent, toutes les entreprises devraient développer un système de récompenses et d'incitations.

iii. L'aspect organisationnel:

Outre les facteurs personnels des délégants et des mandataires, la délégation de pouvoirs dépend également de certains aspects organisationnels. Les différents facteurs organisationnels qui affectent la délégation de pouvoir incluent la politique de l'organisation en matière de centralisation ou de décentralisation, la disponibilité de personnel de direction, le type de mécanismes de contrôle adopté par l'organisation, la philosophie de gestion, etc. Des facteurs organisationnels défavorables peuvent avoir une incidence négative sur la délégation de pouvoir. .


Délégation de pouvoir - Directives appropriées pour garantir l'efficacité de la délégation

Des directives appropriées doivent être prises en compte avant de déléguer une autorité à qui que ce soit.

Voici les directives importantes pour une délégation efficace:

(1) Il doit y avoir une planification adéquate:

Un exécutif doit planifier à l'avance ce qui doit être accompli, si une délégation de pouvoir est faite. Il devrait définir clairement les objectifs à atteindre et les fonctions à remplir en déléguant l'autorité.

Le travail doit être conçu et divisé de manière à atteindre les objectifs. Les subordonnés doivent comprendre clairement quelles activités ils doivent entreprendre et ce que le délégant attend de lui.

(2) Il doit y avoir une parité d’autorité et de responsabilité:

Un bon équilibre doit être maintenu entre autorité et responsabilité. La responsabilité sans autorité suffisante rendra le subordonné inefficace, car il ne peut pas contrôler correctement le déroulement des activités et il ne peut pas bien s'acquitter de sa tâche.

De plus, une autorité sans responsabilité rendra le subordonné irresponsable. La parité entre autorité et responsabilité ne peut être mesurée mathématiquement. Les deux doivent bouger ensemble car les deux sont liés à la même mission.

(3) La double sous-ordination soit évitée autant que possible:

Les subordonnés devraient être responsables devant leurs aînés. S'il doit rapporter à deux patrons pour le même travail, il en résultera de la confusion et des conflits et, dans ce cas, sa loyauté pourra être divisée.

(4) Les limites d'autorité devraient être clairement définies et bien définies:

Les limites d'autorité de chaque sous-ordonnée doivent être bien définies afin d'éviter tout abus de pouvoir. Les limites d'autorité permettent au subordonné de prendre l'initiative et la liberté d'action dans les limites. Toute question ne relevant pas de son autorité soit renvoyée au supérieur.

(5) L'ordonnance subordonnée doit fonctionner dans les limites de l'autorité déléguée:

Une fois qu'un sous-ordonné s'est vu attribuer un travail et une autorité déléguée, il devrait être autorisé à prendre des décisions concernant des questions relevant de sa compétence. Seules les affaires dépassant le cadre des pouvoirs des subordonnés sont traitées par le supérieur hiérarchique. Ils devraient se limiter aux exceptions.

(6) La communication efficace et libre entre le mandant et le mandataire est essentielle pour que la délégation soit efficace:

Cela aidera le supérieur à donner des instructions claires et précises et le subordonné pourra demander les clarifications et les conseils nécessaires. Les membres de l’exécutif devraient disposer d’informations précises et opportunes afin que tout obstacle puisse être éliminé lors de l’exécution de la tâche confiée au sous-ordonné.

(7) Pour que la délégation de pouvoir par le biais de motivations positives soit donnée au subordonné:

Cela vous aidera à accepter la responsabilité avec joie et vous permettra d’excellentes performances. Les incitations peuvent être monétaires ou non monétaires. Pour certains subordonnés, la reconnaissance et les éloges peuvent constituer un incitatif important, tandis que des incitations monétaires telles que la récompense d'une meilleure performance peuvent être importantes pour d'autres.

(8) Sélection et formation appropriées du personnel:

La sélection du personnel pour divers emplois devrait être juste et équitable. Cela ne devrait pas être arbitraire, mais cela doit reposer sur certains principes. Seules les bonnes personnes devraient être placées au bon travail.

La personne sélectionnée doit également recevoir une formation appropriée lui permettant de gérer efficacement le poste et d’exécuter correctement le travail imparti. Une sélection et une formation appropriées aident à développer leur confiance en soi et leur moral.

(9) Des techniques de contrôle appropriées soient développées:

Dans une bonne organisation, des techniques de contrôle appropriées doivent être développées et les écarts importants par rapport à la norme doivent être vérifiés. Il ne devrait y avoir aucune interférence dans le fonctionnement quotidien des subordonnés.


Délégation de pouvoir - 5 règles importantes à respecter lors de la délégation

Maintenir un meilleur contrôle sur les opérations et la conviction commune des cadres supérieurs que leurs subordonnés ne sont pas capables de, décourager le délégant de déléguer son autorité à une personne travaillant avec lui ou sous ses ordres. Mais une atmosphère de travail d'équipe et de confiance mutuelle encourage la délégation.

Étant donné qu'il règne une atmosphère de travail d'équipe, la confiance mutuelle règne également, un sentiment d'indépendance dans la réalisation d'objectifs communs et un échange libre d'idées et de suggestions sont présents, mais une question pertinente reste toujours sans réponse quant à ce qui peut réellement être délégué. Que déléguer et quand déléguer sont deux questions délicates qu'un délégant doit se répondre à lui-même dans le cadre de l'organisation?

Habituellement, le travail relatif aux affaires courantes est délégué. Le sous-ordonné qui jouit de la confiance du délégant ou du sous-ordonné à qui un travail particulier est attribué est généralement le délégué. Louise A. Allen a suggéré certaines lignes directrices pour un exécutif à cet égard.

Un dirigeant selon lui peut suivre les règles mentionnées ci-dessous en déléguant:

(1) Les objectifs fixés doivent être atteints.

(2) Définir et énumérer l'autorité que le délégué peut exercer et la responsabilité qu'il doit assumer.

(3) Motiver le sous-ordonné (délégué) et lui fournir des conseils suffisants. Si nécessaire, une formation adéquate et adéquate devrait également être dispensée au délégué avant que l’autorité ne lui soit déléguée.

(4) Demander le travail terminé. Entre-temps, si un délégué a besoin d’aide, celui-ci devrait l’être directement, soit par l’intermédiaire de quelqu'un qui connaît le travail et qui est disposé à l’aider.

(5) Établir un contrôle adéquat afin de superviser et de fournir les directives nécessaires.

L'exécutif se réserve l'autorité et conserve presque toute l'autorité décisionnelle avec lui. Il délègue le pouvoir d'exécution à ses subordonnés afin qu'ils puissent régler les détails et travailler selon les instructions qui leur sont données.


Délégation de pouvoir - Difficultés liées à la peur

Il y a un aspect peur dans la délégation qui joue un rôle dominant dans la décision de «Que déléguer» et «À qui déléguer». L’exécutif sait avec certitude qu’une fois l’autorité déléguée, il perdra le contrôle de ses subordonnés et le contrôle des opérations. Il est naturel que les cadres ne veuillent pas perdre le contrôle ou le contrôle de l'opération.

Mais l'importante psychologie est que, de par leur nature, les dirigeants n'ont aucune confiance en leurs subordonnés. Ils estiment que les subordonnés ne sont pas capables d'assumer la responsabilité; par conséquent, la question de la délégation de pouvoir ne se pose pas.

Parfois, les cadres souffrent de psychose d'infériorité. Ils savent avec certitude que même s'ils occupent une position de force, leurs connaissances et leurs compétences ne sont pas à la hauteur. Leurs subordonnés sont bien équipés et peuvent donc bien faire le travail assigné. Aucun dirigeant ne voudrait déléguer quand il sent que son subordonné peut le surpasser.

De la discussion ci-dessus, nous pouvons conclure qu'il existe trois types de peur qui découragent la délégation et créent donc des difficultés de délégation.

Elles sont:

(1) Fear of loosing the grip and control over the operations;

(2) Fear of not a better performance by the sub-ordinate to whom the authority may be delegated; et

(3) Fear of better performance by the sub-ordinate to whom the authority may be delegated.

The above difficulties arise out of:

(a) Lack of mutual confidence;

(b) Non-existence of atmosphere of team work;

(c) No independence in thinking and behaviour;

(d) No proper and ambiguous definition of common goals to be achieved;

(e) No inter-exchange of ideas and suggestions;

(f) No favourable management climate;

(g) Existence of element of fear and frustration; et

(h) Incapable hands manning the executive positions.

Delegation is an important managerial technique. Every effort should be made to encourage delegation. This creates a sense of belonging among subordinates. It develops the personality of the subordinates and helps in evaluating the managerial performance. It also induces a sense of security among both the executives and their subordinates. A favourable management climate should be created for encouraging delegation.


Delegation of Authority – 8 Crucial Barriers to Effective Delegation: Lack of Confidence in Subordinates, Lack of Confidence in Self, Fearing of Losing Control and a Few Others

In spite of delegation as an important process of management, few managers do not believe in delegation. It does not mean that they do not want to believe in delegation, but there are several barriers to this process.

The following are some of the barriers in effective delegation:

1. Lack of Confidence in Subordinates:

Some managers are not willing to delegate because they do not have confidence in their subordinates. They feel that it is better to do it them-self rather than wasting energy in correcting the mistakes of subordinate.

2. Lack of Confidence in Self:

The lack of confidence in self makes a manager not to disclose the power to subordinates. They fear about the exposure in the department. These managers include generally those who promote themselves the most talented ones but actually they are inefficient. This becomes more serious for superior when they get more talented subordinates. They fear that after being exposed, they may lose the position.

3. Lack of Confidence in System:

There are so many managers who do not believe in the system. They think if authority will be delegated to subordinates, then they will get back support from the system, especially immediate superior. If something happens wrong, they fear of responsibility fixing.

4. Fear of Losing Control:

Some managers are always having a concern of losing control over the job. Hence, they do not want to delegate the authority. They keep authority with them and told subordinate to follow them mechanically without intellectual input.

5. Lack of Coordination:

Sometimes, the lack of coordination between subordinate and superior also works a barrier of delegation. The subordinate need a moral support and to develop coordination between the superior and subordinate. In absence of coordination, the effective delegation is not possible.

6. “I Can Do Better” Approach:

Being confident is always a desirable characteristic in a manager, but the overconfidence of being the best to deliver on job becomes dangerous sometime. This creates hindrance in delegation. Few people do have this approach of thinking “I can do it better”. The delegation gives an opportunity to learn to get things done through and with people.

7. Responsibility vs Accountability:

The delegation ensures the responsibility of subordinates. It does not mean that if subordinate makes mistake in decision making, the superior will not be held responsible. Subordinate may be accountable for the decision, but the ultimate responsibility is of the superior.

8. Inability to Establish a Channel:

In some cases, the manager fails in establishing proper channel of delegation. It may be due to boss-subordinate relationship or uncertain system response. This is also a barrier to effective delegation.


Delegation of Authority – 10 Important Measures to Overcome Barriers to Delegation : Confidence in Subordinates, Communication, Motivation, and a Few Others

Barriers to delegation can be overcome through the following measures:

1. Accept the Need for Delegation:

When superiors are reluctant to delegate because they want to do things themselves rather than allowing subordinates to do, they should realise the need for delegation. In fact, more the delegation, more successful will be an organisation.

2. Confidence in Subordinates:

Rather than feeling that subordinates are not capable of accepting responsibilities so that delegator does not take the risk of delegation, the delegator should understand that a man learns through mistakes and if he commits mistakes, he will try to find solutions to the problems also. If subordinates make mistakes, superiors should guide them rather than not delegate at all.

3. Communication:

Where delegation becomes ineffective because subordinates do not have information for making decisions, an effective system of communication should be developed so that information flows freely from superiors to subordinates. Delegatees should be allowed to freely discuss the problems with the delegators.

4. Motivation:

Subordinates should be motivated to accept the responsibilities by providing financial and non-financial rewards like recognition, status etc.

5. Effective System of Control:

Since ultimate responsibility for work assigned is that of the delegator, he should ensure that subordinates perform well by setting standards of performance against which actual performance shall be measured. Delegator should check the activities of delegatees rather than not delegate at all.

6. Choose the Right Person for the Right Job:

Lack of confidence in subordinates can be overcome by dividing the work into units and sub-units and assigning to persons most suitable for the job. There should be proper matching of the job and the persons performing those jobs. Qualification of the delegatee should match the requirement of the job. 'Round pegs in the round holes' makes delegation effective as right job will be given to the right person.

7. Freedom to Subordinates:

When managers accept the need for delegation, they should also give freedom to subordinates to make decisions with respect to the delegated tasks. Rather than not delegating or delegating less responsibility, for the fear of subordinates making mistakes, managers should give the subordinates authority to find solutions to problems and learn not to make mistakes in future.

8. Clarity of Tasks:

The responsibilities or tasks delegated to subordinates should be clearly defined in terms of results expected out of those tasks. Knowing their job and goals to be achieved out of them will enable the subordinates perform the delegated tasks better.

9. Monitoring the Critical Deviations:

Subordinates may make mistakes, however efficient they are at work. Superiors should overlook minor deviations with respect to delegated tasks and focus on major deviations in the tasks assigned. This promotes better response and a sense of responsibility amongst employees.

10. Develop Trust and Confidence in Subordinates:

Delegation is a continuous process. Managers should praise the work of subordinates when they perform well. They should delegate them more tasks and express trust and confidence in them. This will boost their morale to perform better in future.


Delegation of Authority – Significance

Delegation of authority is a process by which the organisation's formal right to command as vested in the top management is partially passed down the chain of command in a graded manner by creation of a hierarchy of managerial positions.

All managerial positions in the hierarchy are vertically tied together through authority-responsibility relationships and these relationships are created by the process of delegation of authority. Each managerial position in the organisation is a cluster of rights, roles, responsibilities, relationship and obligations which demand the person occupying that position to function in certain ways.

Delegation of authority is an essential tool for effective organisation. Every executive has to perform wider range of activities. His scope of authority is wide enough but his capacity to work and supervise is limited, so it is always in the interest of the organisation that the routine, ordinary and general work should be delegated to competent subordinates.

This will result in the effective accomplishment of work on the one hand and on the other hand it will increase efficiency of the executive. The manager will be in a position to get a major part of work done by competent subordinates, and he will multiply himself as regards the quantity of work done on his behalf by delegatees.

Delegation of authority is a must for better management. Once a man's job grows beyond his personal capacity, his success lies in his ability to multiply himself through other people. How well he delegates determines how well he can manage. Andrew Carnage, a leading industrialist of America once remarked, “when a man realises he can call others in to help him to do job better than he can do it alone, he has taken a big step in his life”.

Delegation is an important managerial skill requiring a manager to:

(i) Size up his total workload in operational terms,

(ii) Divide his total workload into sub-tasks,

(iii) Separate the sub-tasks which he has to retain for himself from those which he can assign to his subordinates,

(iv) Work out the authority content required to carry out the assignable sub-tasks,

(v) Distribute the assignable sub-tasks together with the authority content among his subordinates,

(vi) Make his subordinates individually accountable to him for carrying out the assigned tasks and for exercising the delegated authority, and

(vii) Instruct, guide and motivate the subordinates in discharging their responsibilities.


Delegation of Authority – Can Both Authority and Responsibility be Delegated?

Authority is the right or power granted to an individual to make possible for him to do the work effectively. The right to procure or to use raw materials, spend money, hire people, etc. has to be delegated to the persons to whom work is assigned. That means, authority can be delegated. But responsibility in the sense of accountability cannot be delegated. It is an obligation to carry out the task assigned and exercise authority judiciously.

The extent of accountability depends upon the extent of delegation of authority. Responsibility or accountability cannot be delegated. A manager can delegate authority but he cannot delegate his responsibility to do the job. He remains accountable for the results of the subordinates. The accountability of the superior for acts of his subordinates is unconditional. Accountability moves upward because a person is always accountable to the executive who delegated authority to him. On the other hand, the flow of authority is downward.

Accountability cannot be delegated. Though it is incurred as a result of assignment of duty and conferring of authority, accountability in itself cannot be delegated. The delegate cannot abdicate responsibility. He remains accountable to his superior for that which the latter has delegated to him. Since accountability cannot be delegated, the accountability of persons higher in the hierarchy for the acts of the subordinates is unconditional. This can be illustrated by an example of three executives representing different levels of management.

As shown above, A is the chief boss. B is A's subordinate and C is B's subordinate. B delegates authority and responsibility to C. In this process, C becomes accountable to B. In spite of this, B continues to be accountable to A for even that portion of responsibility which he has delegated to C. He cannot be free on the pretext that it was the responsibility or the liability of C because he had put that portion of his responsibility to him. B may however hold C accountable and may take the severest action against him to the point of termination of his services because of negligence of duty.

This illustration also shows that authority flows downward and accountability flows upward. The subordinate will be accountable to his boss who is over him in hierarchy of organisation.


Delegation of Authority – Top 6 Advantages: Basis of Effective Functioning, Reduction in Managerial Load, Benefit of Specialised Service and a Few Others

Delegation offers several advantages. Important amount these are as follows:

1. Basis of Effective Functioning:

Delegation provides the basis for effective functioning of an organisation. It establishes relationships through the organisation and helps in achieving coordination of various activities in accomplishing enterprise objectives.

2. Reduction in Managerial Load:

Delegation relieves the manager of the need to attend to minor or routine types of duties. Thus, he is enabled to devote greater attention and effort toward broader and more important responsibilities.

3. Benefit of Specialized Service:

Delegation enables the manager to benefit from the specialised knowledge and expertise of persons at lower levels. Thus, purchasing may be delegated to the purchase manager, sales to the sales manager, advertising to the advertising manager, accounting to an accountant, legal matters to a lawyer, and personnel functions to a personnel manager.

4. Efficient Running of Branches:

In the modern world, where a business rarely confines its activities to a single place, only delegation can provide the key to smooth and efficient running of the various branches of the business at places far and near.

5. Aid to Employee Development:

Delegation enables the employees of business to develop their capabilities to undertake new and more challenging jobs. Also, it promotes job satisfaction and contributes to high employee morale.

6. Aid to Expansion and Diversification of Business:

With its employees fully trained in decision-making in various fields, the business can confidently undertake expansion and diversification of its activities. Because, it will be already have a competent team of contented workers to take on new responsibilities.


Delegation of Authority – 12 Major Limitations

There are certain conditions in a business system, both internal and environmental, those evoke tendencies toward centralization and work against decentralization and delegation of authority and responsibility. Some of them reflect wider, uncontrollable forces; others are open, relatively, to manipulation.

(i) Some decisions are irreversible, especially in the short run; others can be reversed or corrected but at a high cost in terms of money or embarrassment. This is so, regardless of the size of the commitment which may be large, medium or even small. An example is say, when a dealership has to be awarded to one among an excluded category.

(ii) Some decisions involve large commitments in terms of money, time or direction, or a combination of them. Even an initial move (not so large in itself) can trigger off the wide commitment chain. It is unsafe to delegate such initial decisions to juniors.

(iii) Certain decisions are apt to create an uncomfortable precedent-being off the track or running counter to recognized enterprise policy. Regardless of the individual content (importance) of such decisions, they are better retained at a high level.

(iv) A certain decision, of not moment in so far as it goes, might create repercussions – a chain reaction elsewhere. An example is the waiver of the minimum educational qualification of a worker of a factory for his promotion. The repercussions may extend throughout the industrial relations climate of the enterprise: Such a decision should not be delegated.

(v) Decisions where the personal (semi-judiciary) judgment of the senior is called into play. An example is passing of orders of major punishments on grounds of discipline – involving, say, dismissal or termination of service. The decision may be retained at a high level regardless of the level of employees concerned.

(vi) The traditional makeup of the enterprise influences the degree of decentralization and delegation. With a series of able and authoritarian administrators at the top dominating an enterprise, say, for a half a century, the tradition is likely to release tendencies against decentralization and delegation.

(vii) In enterprises owned and managed by a dynasty or familial group decentralization tends to be confined to members of the family. The nodal points of decision and control remain in the hands of a few. Professionalization of management, in such a situation, has impact on the lower routine echelons of management and on the advisory specialist services.

(viii) Policy decisions are usually retrained at higher management levels. Besides the principles of size and commitment, this is also conditioned by the need to observe uniformity.

(ix) The growth, diversity and complexity of an enterprise evoke tendencies of decentralization and delegation on functional, territorial or product lines or a combination of the two or more criteria.

(x) Often adequacy of trained and competent managers imposes a constraint on decentralization and delegation. Key positions, in such a situation, tend to be held by a few senior and well- tried executives.

(xi) A situation of flux (may be, in a particular phase of an organization's life cycle) or a quick change is apt to put a brake on the progress of decentralization and the delegation scheme. A delegation system does not function well unless in a stable system and a comparative monotone of repetitive management.

(xii) The environment, the institutional framework and the laws of the land cast their strong influence on in-company delegation and decentralization. In a controlled system many facets of enterprise operations and decision are bound by regulatory measures and forms of a prescriptive nature.

While, in a situation as this, overall and absolute decentralization is constrained, there is nothing to prevent flow of delegation of authority at the top down the scalar chain.


Delegation of Authority – Problems Faced in the Process of Delegation of Authority

Delegation can be an extremely challenging task if the superior and subordinates are not able to understand the roles that they are supposed to play in a constructive way.

The troubles can come from several quarters, as listed below:

1. Reluctance to Delegate:

Managers offer numerous explanations in support of their conservative outlook.

je. Better Performance- I can do it better myself:

Many managers, suffering from a bloated ego. They think that in this world, they can only deliver results and others are incapable of delivering value to customers. Suffering from an inflated sense of self-worth, they prefer to bury themselves with routine work that can be easily assigned to subordinates.

ii. No Trust- I cannot trust others to do the job:

A manager trapped in this fallacy may delegate but continues to peer over the shoulders of subordinates and does not allow others to take independent decisions. He begins to handle everything himself, not trusting anyone and thereby makes it impossible for subordinates to learn and grow.

iii. Subordinate may Get Credit- I'll lose importance if I let others do the job:

Managers often show great reluctance to delegate portions of their work to subordinates because such an act would dilute their authority and importance in the organisation. Subordinates may learn everything and may even outshine the manager in course of time. They may even be strong contenders for the boss's job. No manager would like to go this way.

iv. Continuous Guidance Difficult- I cannot coach everything:

Effective delegation requires that the manager must communicate to his subordinate far in advance what is to be done. This may prove to be a troublesome exercise for the executive because he is now forced to think ahead and visualize the work situation, formulate objectives, general plans of action and finally communicate these to his subordinate. Additionally, he is forced to set up a control system so that the subordinates' action can be monitored. Managers, normally, do not enjoy the process of guidance, review and cross-examination that are bound to arise if they delegate work to subordinates.

v. Who will Face the Music?

Even after taking all the necessary precautions, there is no guarantee that delegation will prove to be fruitful. Managers are accountable for the actions of subordinates and this may make them reluctant to take chances. Many are just unwilling to let go and to allow others to commit mistakes.

2. Reluctance to Accept Delegation:

It takes two parties for delegation to be useful—a delegator willing to share his work and a delegatee willing to accept responsibility. Delegation proves to be a futile exercise in such situations where the boss is ready to delegate but the subordinate is unwilling to accept it.

Normally the following of the delegatee attitudes hinder the delegation process:

je. Easy to Ask-'It is easier to ask the boss':

Wise decisions are products of hard mental work. It is better to seek the guidance of the boss if a subordinate finds that he can take a problem to his superior and get an answer, naturally he will do so. Sharing the burden with the superior is a safe proposition. Confronting the decision single-handed is nothing but an open invitation to troubles later on.

ii. Fear of Criticism- Why should I stick my neck out for that guy?

If there is failure the superior is likely to direct the arrows of criticism against the subordinates. If delegation proves to be a success then the superior is likely to steal the credit away from the subordinate. The subordinate is always on the losing side. 'He naturally will be inclined to be cautious and play it safe if he has learned from experience that taking on more risk may result in an embarrassing and unwarranted bawling out'.

iii. Lack of Information Resources- Nobody tells me anything:

Assuming greater responsibilities may be risky in the absence of necessary information and resources. The fears of subordinates in this connection are real. In many cases it is true that their duties are not clearly defined, authority is not specific and instructions are vague. The resources at their disposal may be grossly insufficient to do a good job. Starved of necessary facilities, their enthusiasm gets dampened forcing them to reject further assignments.

iv. Too Heavy- I am already overburdened:

In the absence of adequate rewards for satisfactory performance, subordinates are typically reluctant to assume added responsibilities and subject themselves to emotional pressures. The risk of failure is unpleasant and unless the inducements are attractive, no one is interested in accepting delegated responsibilities. A safe reply would be- I am already over-burdened. Why should I take on more work? To be effective, delegation must be supported by adequate incentives.

v. Lack of Self-Confidence- I don't have the psychological make-up to shoulder heavy responsibilities:

Sometimes, a subordinate may simply refuse to take the risk of the outcome due to lack of self-confidence. He may not be able to do the task as well as the boss. The fear of criticism arising out of failure may be a strong deterrent preventing him from becoming a candidate for delegatee roles.

Management may have a history of doling out verbal criticisms, negative performance evaluations, even termination notices for those who make mistakes. In such an atmosphere the subordinate is unsure of himself and does not like to have a 'head on collision' with delegation.


 

Laissez Vos Commentaires