Planification du marketing: signification, portée, importance, éléments et obstacles

Tout ce que vous devez savoir sur la planification marketing. La planification est la fonction première et la plus importante de la gestion.

La planification précède toutes les fonctions. La planification marketing est le point de départ de toutes les activités marketing et commerciales d'une entreprise. En raison du dynamisme de l'environnement, le rôle de la planification marketing a beaucoup augmenté.

La planification marketing est le processus - La planification marketing est un processus qui consiste à analyser la situation actuelle et des informations sur les opportunités de marketing, à établir des prévisions et à établir des locaux de planification, à sélectionner un ou plusieurs marchés cibles, à définir des objectifs marketing, à concevoir et à élaborer une stratégie ou des actions pour atteindre ces objectifs et allouer des ressources aux éléments constitutifs de l’effort marketing, c’est-à-dire au mix marketing et à l’élaboration de procédures et de politiques .

Les activités de planification du marketing sont généralement divisées en deux divisions en fonction du temps: (a) planification du marketing à long terme; et (b) Planification marketing annuelle ou à court terme.

En savoir plus sur: - 1. Signification de la planification marketing 2. Pourquoi la planification marketing est-elle essentielle 3. Portée 4. Nature 5. Types 6. Eléments 7. Importance 8. Approches 9. Composants 10. Système 11. Mise en oeuvre 12. Avantages 13. Obstacles .

Planification du marketing: signification, portée, nature, types, éléments, importance, approches, composants, avantages et autres détails


Contenu:

  1. Signification de la planification marketing
  2. Pourquoi la planification marketing est-elle essentielle?
  3. Portée de la planification marketing
  4. Nature de la planification marketing
  5. Éléments de planification marketing
  6. Types de planification marketing
  7. Importance de la planification marketing
  8. Approches de la planification marketing
  9. Composantes de la planification marketing
  10. Système de planification marketing
  11. Mise en œuvre de la planification marketing
  12. Avantages de la planification marketing
  13. Obstacles à la planification marketing

Marketing Planning - Signification

Planifier, c'est décider à l'avance quoi faire, comment le faire, quand le faire et qui doit le faire. La planification est simplement une approche rationnelle pour atteindre un objectif. Il comble le fossé entre ce que nous sommes et où nous voulons aller. La planification est la première fonction de gestion à être réalisée dans le processus de gestion. Il régit la survie, la croissance et la prospérité de toute entreprise dans un environnement concurrentiel en constante évolution.

La planification est un processus analytique qui couvre:

1. Analyse de la situation ou de l'environnement,

2. évaluation des opportunités et des menaces futures,

3. Détermination des objectifs et des buts à la lumière des forces environnementales futures et

4. Sélection de la meilleure stratégie ou du meilleur plan d'action parmi les stratégies alternatives pour atteindre les objectifs.

La planification est la fonction première et la plus importante de la gestion. La planification précède toutes les fonctions. La planification marketing est le point de départ de toutes les activités marketing et commerciales d'une entreprise. En raison du dynamisme de l'environnement, le rôle de la planification marketing a beaucoup augmenté.

Aujourd'hui, de nombreux experts considèrent la planification marketing comme synonyme de planification d'entreprise globale car le but de toute entreprise est la gestion réussie de ses marchés (ressources marketing).

La planification marketing est le processus - La planification marketing est un processus qui consiste à analyser la situation actuelle et des informations sur les opportunités de marketing, à établir des prévisions et à établir des locaux de planification, à sélectionner un ou plusieurs marchés cibles, à définir des objectifs marketing, à concevoir et à élaborer une stratégie ou des actions pour atteindre ces objectifs et allouer des ressources aux éléments constitutifs de l’effort marketing, c’est-à-dire au mix marketing et à l’élaboration de procédures et de politiques.

Chaque entreprise doit regarder en avant et déterminer quand elle veut y aller et comment y arriver. Son avenir ne doit pas être laissé au hasard. Pour répondre à ce besoin, les entreprises utilisent deux systèmes: un système de planification stratégique et un système de planification marketing. La planification stratégique fournit la feuille de route de l'entreprise. La planification stratégique sert de couverture contre les risques et les incertitudes.

La planification stratégique est un ensemble de décisions et d’actions qui conduisent à des stratégies efficaces et qui, à terme, aident l’entreprise à atteindre ses objectifs. La stratégie n'est pas quelque chose qui peut être retiré de son paquet et poussé sur le marché tout d'un coup. Aucune formule magique n'existe pour préparer l'avenir.

Les exigences sont excellentes pour comprendre les besoins changeants des consommateurs, une planification claire pour concentrer nos efforts sur la satisfaction de ces besoins et une flexibilité, car le changement est la seule constante. Le plus important est de toujours proposer des produits de qualité et de valeur aux consommateurs.

La planification marketing consiste à anticiper les événements futurs et à élaborer des stratégies pour atteindre les objectifs de l'organisation. Il s'agit de concevoir des activités liées aux objectifs marketing. La planification marketing d'une organisation planifie ses activités génératrices de revenus.

Il doit commencer par établir les plans d'entreprise et être suivi de plans pour chaque fonction distincte:

1. La première étape du processus de planification marketing consiste à définir des objectifs et des politiques marketing.

2. La deuxième étape consiste à concevoir le système de marketing. Dans le système de marketing, une entreprise doit concevoir / définir chaque fonction avec sa contribution.

3. La troisième étape consiste à élaborer des objectifs, des programmes et des stratégies distincts pour chaque fonction, de manière à ce qu'ils puissent être évalués en fonction de l'objectif visé et des objectifs généraux. Si une fonction ne peut pas atteindre ses objectifs, elle doit être modifiée pour ce domaine fonctionnel.

4. La quatrième étape consiste à établir des plans détaillés pour chaque fonction pour une période plus courte, à savoir un trimestre, un semestre et un an. Il sera utile de définir les responsabilités, le calendrier et les coûts nécessaires pour atteindre les objectifs à court terme.

5. La cinquième étape consiste à fusionner les plans marketing en plans organisationnels.


Planification du marketing - Pourquoi la planification du marketing est-elle essentielle?

"C'est la planification, pas le jeu, qui produit des bénéfices et une sécurité".

Les organisations opèrent sur des marchés de plus en plus fragmentés, complexes et en mutation rapide. Relever les défis posés par un environnement très fluide et concurrentiel signifie normalement que des pressions contradictoires sont exercées entre les objectifs de l'entreprise.

Par exemple:

(i) Améliorer le service client par rapport à la rentabilité.

(ii) Bénéfice à court terme versus création de valeur à long terme.

(iii) Maximisation des revenus par rapport à la minimisation des coûts.

La planification marketing constitue une aide efficace à la direction en raison de son rôle essentiel dans l'identification et la clarification des priorités pour l'entreprise. Sans un énoncé clair des priorités, l'entreprise est exposée à la confusion interne et à des occasions manquées.

La liste suivante décrit les symptômes les plus courants d'une dépendance aux procédures de prévision et de budgétisation des ventes traditionnelles en l'absence d'un système de planification marketing:

(i) Perte d'opportunités de profit

ii) Nombres sans signification dans les plans

(iii) Objectifs irréalistes

iv) Manque d'informations exploitables sur le marché

(v) Conflits inter-fonctionnels

(vi) frustration de la direction

vii) Prolifération des produits et des marchés

(viii) Dépenses promotionnelles gaspillées

(ix) Confusion dans les prix

(x) Vulnérabilité croissante aux changements environnementaux

xi) Perte de contrôle de l'entreprise

Un système de planification marketing efficace doit offrir plus qu'une immunité contre ces problèmes opérationnels: il doit fournir des objectifs et des priorités plus clairs et mieux compris, des niveaux plus importants d'informations utilisables sur le marché, une meilleure coordination inter-fonctionnelle, une réduction du gaspillage et du dédoublement des ressources, ainsi qu'une amélioration globale contrôle de l'entreprise.

Un sondage Business Week réalisé en 1996 indiquait qu’à peine 6% des hommes d’affaires aux États-Unis jugeraient leur entreprise excellente pour la planification de leur avenir à long terme. Cela s'explique-t-il par le fait qu'ils ne maîtrisent pas l'art de la planification, par leur perspective d'entreprise à courte vue, ou par le fait que leurs organisations comportent des obstacles à la planification marketing?


Planification du marketing - Portée: Planification du marketing à long et à court terme

Les activités de planification du marketing sont généralement divisées en deux divisions en fonction du temps: (a) planification du marketing à long terme; et (b) Planification marketing annuelle ou à court terme.

Portée n ° 1. Planification marketing à long terme :

La planification à long terme implique l'élaboration d'objectifs de base et d'une stratégie pour orienter les efforts futurs de l'entreprise. Le plan à long terme fournit le cadre dans lequel sont préparés les autres plans de la société.

La planification à long terme peut impliquer une période horizontale de deux ans ou plus, même si elle utilise un horizon encore plus long de cinq à vingt ans. La planification à long terme est effectuée par la direction avec l'aide d'autorités de planification spécialisées.

Philip Kotler a souligné que lors de la préparation d'un plan de marketing à long terme, les situations suivantes devraient être prises en compte:

(i) Diagnostic:

Le processus de planification commence par une tentative de la société pour évaluer la situation actuelle du marché et les facteurs qui en sont responsables. En bref, le diagnostic consiste à savoir où se situe l’entreprise et pourquoi. La taille supérieure nécessite de développer des données sur les niveaux absolus de ventes et de parts de marché des sociétés et leurs tendances de réception, par produit, territoire et autres ventilations.

Des données supplémentaires sur les coûts de marketing, l'utilisation de l'installation, les niveaux de profit et d'autres variables sont également nécessaires. Il faut planifier pour analyser soigneusement les tendances récentes au lieu de se fier uniquement à des impressions.

ii) Pronostic:

En plus de diagnostiquer sa position actuelle, la société doit également estimer où elle va mais si elle va probablement aller si la tendance actuelle du marché se poursuit. Quels sont les ventes et les bénéfices que l’entreprise peut réaliser à long terme?

Un pronostic systématique sur les ventes et les bénéfices comprend cinq étapes: (a) projection des ventes de l’industrie sur la période de planification; (b) Prévisions des ventes de l'entreprise; (c) Prévisions des revenus, des coûts et des bénéfices de la société; d) Prévision des investissements; et (e) Prévision du taux de retour sur investissement (ROI). Le pronostic indique que si l'avenir de la société semble prometteur, les politiques actuelles doivent être poursuivies, mais si l'avenir est sombre et incertain, la planification doit être modifiée pour que les objectifs peut être atteint.

(iii) Objectifs:

Si le pronostic indique que la société n'a pas d'avenir, elle devrait alors décider de nouveaux objectifs en ce qui concerne le montant des ventes.

iv) Stratégie:

La stratégie énonce les grands principes que la société espère obtenir par rapport à l’attractivité de la concurrence pour les acheteurs et à la pleine exploitation de ses ressources.

La stratégie marketing peut comprendre les locataires suivants:

1. Développer le produit de la plus haute qualité possible.

2. Pour facturer un prix élevé.

3. Faire plus de publicité que les concurrents.

4. Utiliser des vendeurs qui ressentent et exposent une volonté missionnaire.

Il peut y avoir plusieurs alternatives de la stratégie. La société doit étudier attentivement ces alternatives et choisir la meilleure stratégie alternative dans les circonstances.

La section de contrôle d'un plan à long terme doit contenir des objectifs de performance. Ils devraient être vérifiés périodiquement. En bref, le contrôle est nécessaire. Si, à un stade quelconque, les variations ne sont pas favorables, les causes sous-jacentes sont découvertes et des modifications sont ensuite introduites pour remédier aux insuffisances et aux bénéfices dans les circonstances.

(v) Tactiques:

Les tactiques suggèrent comment utiliser les stratégies de l'entreprise pour atteindre ses objectifs. En d'autres termes, la tactique est la méthode utilisée pour réaliser les stratégies. Philip Kotler a distingué de manière très intéressante les objectifs, les stratégies et les tactiques dans les mots suivants: «Les objectifs d’une entreprise indiquent où elle veut être, la stratégie indique l’itinéraire envisagé; les décisions tactiques ne sont pas primaires, elles sont néanmoins très importantes. "

vi) Contrôle:

Le plan à long terme représente la meilleure vision de la direction au moment de la planification d’un ensemble approprié d’objectifs, de stratégies et de tactiques. Il repose sur un ensemble détaillé d’hypothèses et d’attentes dont la validité ne sera révélée qu’au cours du temps. Le plus souvent, il ne se produira pas de nouveaux événements mettant en cause certaines des hypothèses de base du plan.

Cela signifie deux choses: premièrement, le plan doit inclure une section de contrôle qui spécifie le type de surveillance qui permettra de vérifier l'efficacité du plan; Deuxièmement, la société peut élaborer un ou plusieurs plans d’urgence pour faire face aux nouveaux défis.

Portée n ° 2. Planification marketing annuelle ou à court terme :

Chaque année, les entreprises préparent leur plan annuel. En principe, le plan annuel est élaboré dans le cadre du plan à long terme de l'entreprise. Bien entendu, un plan à court terme n'est pas possible si l'entreprise n'a pas de plan à long terme.

Un plan à long terme est nécessaire si les plans à court terme ne doivent pas constituer une série chaotique de solutions opportunes à une crise à court terme. Parfois, les plans annuels ne reflètent que les réactions aux résultats de l'année précédente et aux problèmes de l'année suivante plutôt que la mise en œuvre progressive du plan à long terme.

Trois approches différentes sont généralement adoptées pour la planification annuelle:

(i) Planification des objectifs:

La direction fixe des objectifs de vente et de profit pour l’année qui, s’ils sont atteints, satisferont les actionnaires. Il appartient à ceux pour qui les objectifs sont fixés de trouver les moyens de les atteindre.

(ii) Planification de l'optimisation:

La direction considère les principales stratégies alternatives et leurs impacts probables sur les bénéfices, les ventes, les parts de marché et les opportunités d'investissement futures. La direction sélectionne la stratégie ayant les conséquences les plus intéressantes. Ce type de planification est la plus logique des trois approches.

(iii) Planification externe:

La direction envisage de poursuivre sa stratégie actuelle et estime les bénéfices et ventes probables qu’elle pourrait réaliser. S'ils sont satisfaisants, ils sont définis comme objectifs de l'entreprise.


Planification du marketing - Nature: Division, Corporate, Produit - Ligne, Produit, Marché, Marque et Plan fonctionnel

À mesure que le système de planification d'une entreprise évolue, il est de plus en plus question de «planification marketing et de plans marketing». Malheureusement, aucun usage commun n'est associé à ces termes. Les entreprises très axées sur le marché utilisent parfois le terme «plan marketing» comme synonyme de plan commercial global; peut-être un meilleur titre serait-il «plan d’affaires axé sur le marché».

Dans d’autres sociétés, le terme «plan marketing» désigne la section du plan commercial plus vaste qui traite spécifiquement des questions et stratégies de marketing, par opposition aux sections financières et de fabrication du même plan.

Dans d’autres entreprises encore, il est utilisé pour décrire un document marketing spécial qui conserve certains objectifs marketing, tels que le lancement réussi d’un nouveau produit ou le développement ordonné d’un nouveau marché.

En raison de ces usages variés, le terme «plan marketing» peut ne pas être utile en tant que désignation plus spécifique du type de plan en question.

(i) Plan divisionnaire:

Le plan de la division est similaire au plan d'entreprise et décrit le plan de croissance et de rentabilité de la division. Il décrit les stratégies marketing, financière, de fabrication et de personnel et peut utiliser un horizon de planification à court, moyen ou long terme. Dans certains cas, le plan de la division est la somme de tous les plans distincts préparés au sein de la division.

(ii) Plan d'entreprise:

Le plan d'entreprise décrit le plan d'entreprise global de la société. Ce pourrait être un plan annuel, intermédiaire ou à long terme. Le plan d'entreprise traite des missions de l'entreprise, des stratégies de croissance, des décisions de portefeuille, des décisions d'investissement et des objectifs actuels. Il ne contient pas de détails sur les activités des unités commerciales individuelles.

(iii) Plan de gamme de produits:

Un plan de gamme de produits décrit les objectifs, les objectifs, les stratégies et les tactiques pour une gamme de produits spécifique. Chaque responsable de ligne de produit prépare ce plan.

(iv) Plan de produit:

Un plan de produit décrit les objectifs, stratégies et tactiques de buts pour un produit ou une catégorie de produits en particulier. Chaque chef de produit prépare ce plan.

(v) Plan de produit / marché:

Un plan produit / marché est un plan de commercialisation d'un produit ou d'une gamme de produits en particulier, ou la société est un marché industriel ou géographique particulier. Un exemple serait un plan par une banque pour commercialiser ses services de prêt au secteur immobilier.

(vi) Plan de marque:

Un plan de marque décrit les objectifs, les objectifs, les stratégies et les tactiques pour une marque spécifique dans la catégorie de produit. Chaque responsable de marque prépare un plan de marque.

(vii) Plan du marché:

Un plan de marché est un plan visant à développer et à servir un marché particulier. Si l'organisation a à la fois un responsable de marché et des responsables de produit, ceux-ci préparent ces plans.

(viii) Plan fonctionnel:

Un plan fonctionnel est un plan pour l'une des fonctions principales, telles que le marketing, la fabrication, les ressources humaines, la finance ou la recherche et développement. Il décrit également les projets de sous-fonctions au sein d’une fonction principale; tel est, dans le cas du marketing, un plan de publicité, un plan de promotion des ventes, un plan de force de vente et un plan de recherche marketing.

La plupart de ces plans ont une composante marketing. En fait, la composante marketing est non seulement essentielle mais elle est généralement prioritaire dans l’élaboration du plan. La planification commence souvent par la question suivante: quel volume de ventes peut-on espérer obtenir avec profit?

L'analyse marketing et l'élaboration d'un plan marketing répondent à cette étape. Une fois ce plan approuvé, les responsables non marketing commencent à élaborer leurs plans de fabrication, de gestion financière et de gestion du personnel afin de soutenir le plan marketing. Ainsi, le plan marketing constitue le fondement de la planification des autres activités de l’entreprise.


Planification du marketing - 4 éléments principaux: objectifs, programme, calendrier de réalisation et budgétisation

1. Objectifs ou objectifs:

Nous avons un énoncé des objectifs de la société, y compris une prévision des ventes, de la part de marché, des profits et des dépenses. L'objectif principal est, bien sûr, d'augmenter les profits. Pour y parvenir, nous avons un ensemble d'objectifs spécifiques, par exemple une augmentation de 5% de la part de marché totale ou une augmentation de 20% du chiffre d'affaires.

2. Programmes:

Un programme est le deuxième élément d'un plan de marketing. Un programme est un plan d'action, une partie détaillée du plan. Il souligne les responsabilités de chaque département impliqué dans les efforts de marketing. Chaque programme devrait atteindre les objectifs fixés dans un délai déterminé.

Chaque département exploite et exécute les fonctions attribuées selon le programme. Nous avons un programme de produits pour le développement de nouveaux produits. Nous avons un programme de publicité et de promotion des ventes pour une communication marketing efficace et un programme de distribution physique (couvrant le transport, le stockage, le contrôle des stocks et le traitement des commandes) pour assurer le meilleur service client au prix le plus bas possible.

3. Calendrier d'exécution:

Nous devons disposer d'un calendrier ou d'un calendrier approprié pour démarrer et mener à bien les activités de marketing incluses dans le plan de marketing. Un calendrier est un plan d'action limité dans le temps. Les délais sont fixés pour compléter chaque étape ou élément conformément au plan. Ainsi, nous pouvons assurer la progression d'un projet dans les délais impartis.

4. Budgétisation:

L'ampleur des activités marketing représentées par le mix-marketing ou le programme dépend du niveau du budget marketing ou du plan chiffré. Un budget est un document indiquant le montant des ressources allouées à une fin spécifique ou à un travail dans une organisation.

Nous avons un budget de marketing indiquant le montant d'argent pouvant être dépensé pour financer toutes les activités de marketing afin d'atteindre des objectifs prédéterminés. Nous avons des normes de quantité, de qualité, de temps et de coûts pour mesurer les résultats.

Sur la base des coûts marketing budgétés, la gestion marketing peut équilibrer les composants du mix marketing. Sur la base des prévisions de ventes, nous avons notre budget marketing. La budgétisation permet de réaliser des plans. La budgétisation sert également de base de contrôle.


Planification du marketing - 7 types les plus importants: gamme de produits, canal de distribution, recherche en marketing, organisation du marketing, force de vente, plan de tarification et quelques autres

Les sous-plans de marketing suivants sont préparés pour la mise en œuvre réussie du programme et des stratégies de marketing:

1. Plan de mélange de produits:

La détermination de la gamme de produits est très importante dans les industries aux technologies complexes et changeantes. C'est un instrument particulièrement efficace sur le marché où le consommateur est riche et dispose d'un système de préférences élaboré. Les décisions relatives à l’élimination, à l’abandon, à l’ajout ou au développement de produits en font partie.

2. Plan du canal de distribution:

Ce sous-plan concerne les actions futures en ce qui concerne les canaux de distribution - leur nombre, leurs formes, leur gestion et leur rémunération, etc.

3. Plan de recherche marketing:

La recherche marketing consiste à rassembler, réduire et analyser des données de marché. Comme il décrit et évalue la demande, le comportement des acheteurs et des intermédiaires et la concurrence, il permet une prise de décision plus rationnelle et efficace. La recherche est la clé d'une allocation optimale des ressources marketing.

4. Plan d'organisation du marketing:

Ne tenir compte que de la distribution physique des biens et des produits n’est que la moitié du succès des efforts de marketing. L’entreprise doit élaborer un plan approprié concernant la structure organisationnelle du service marketing, les politiques et procédures de communication, la coordination des activités marketing avec celle des autres services de l’entreprise, etc. Un plan d’organisation marketing doit également être élaboré.

5. Plan de la force de vente:

Le plan signifie l'efficacité des vendeurs et des autres membres du personnel engagés dans la vente des marchandises. Les décisions relatives à l'embauche et à la formation des vendeurs, à leur motivation, à l'attribution de quotas de vente, à la détermination des territoires de vente, à la rémunération des vendeurs et à la mise en place de plans d'incitation, en font partie.

6. Plan de publicité et de promotion des ventes:

Le sous-plan comprend la sélection de supports publicitaires, de canaux de distribution, de techniques de promotion des ventes, de stratégies publicitaires, de tactiques, etc. Ce plan concerne donc principalement le mix promotion.

7. Plan de tarification:

La tarification est théoriquement l'instrument de concurrence le plus important dans une économie de marché. Les entreprises doivent prendre en compte différentes politiques, stratégies, contraintes juridiques en matière de prix, etc.


Planification du marketing - Importance: faire face aux incertitudes futures, mettre l'accent sur les activités de marketing, optimiser l'utilisation des opportunités, améliorer la coordination et quelques autres

La préparation d'un plan marketing est essentielle pour définir les stratégies permettant d'atteindre les objectifs marketing et pour surveiller les performances du service marketing. Il détermine l'objectif à atteindre et la mise en œuvre des plans pour les atteindre avec succès.

L'importance de la planification marketing peut être résumée comme suit:

1. Faire face aux incertitudes futures:

Comme l'avenir est toujours assombri par les risques, il est seulement pertinent que des mesures soient prises pour se protéger contre les risques imprévus. Un responsable marketing expert établit les prévisions marketing sur la base d’une analyse minutieuse des circonstances et des tendances actuelles, puis fixe les objectifs pour l’avenir.

Il prend également en compte toute situation susceptible de se produire dans le futur et pouvant avoir un impact sur les plans marketing de l'entreprise. Par exemple, un responsable marketing peut prendre en compte l’entrée probable de nouveaux concurrents dans la même ligne de produits lors de la planification.

2. met l'accent sur les activités de marketing:

Une planification marketing efficace aide à orienter les divers activités, programmes et opérations du service dans la même direction: atteindre les objectifs du service marketing de manière à correspondre au succès global de l'entreprise.

3. Meilleure utilisation des opportunités:

L’avenir n’est pas seulement semé de risques, il offre également des opportunités viables. La planification du marketing aide l’organisation à identifier les opportunités qui peuvent se présenter à l’avenir et à les saisir avant les concurrents. Un suivi régulier de l'environnement des affaires met en lumière un certain nombre de besoins et de désirs émergents des consommateurs, qui peuvent être convertis avec succès en idées marketing.

4. Détermination du bon mix marketing:

Le marketing mix est la combinaison des divers éléments marketing tels que produit, prix, lieu, promotion, personnes, preuves matérielles, etc. utilisés par une organisation pour influencer la demande de ses produits ou services. Un bon plan marketing aide à déterminer la proportion appropriée des divers aspects du mix marketing afin de créer un attrait maximal pour les clients.

5. Meilleure coordination:

Les plans marketing sont essentiellement formulés pour le département marketing, mais ils sont alignés sur les objectifs généraux de l'entreprise. Par conséquent, il est utile de coordonner les activités de tous les départements afin que la performance du service marketing soit coordonnée.

6. Satisfaction du client:

L'entreprise existe à cause du client et ne peut fonctionner de manière rentable que par la satisfaction de ses besoins. La planification marketing implique l’étude des besoins du client et dirige tous les efforts marketing vers la satisfaction de ces besoins. Un plan marketing basé sur une étude approfondie de la consommation met l’accent sur la satisfaction du client.


Planification du marketing - Approches: Impact sur les bénéfices des stratégies de marketing, modèles de portefeuille et analyse de la concurrence

Différents auteurs et sociétés de conseil ont recommandé différentes approches en matière de planification marketing.

Certaines des approches sont:

1. Impact des stratégies marketing sur les bénéfices (PIMS),

2. modèles de portefeuille, et

3. Analyse concurrentielle.

Approche n ° 1. Impact sur les bénéfices des stratégies de marketing (PIMS) :

C'est l'une des approches novatrices en matière de planification stratégique et d'élaboration de stratégies concurrentielles. Le Strategic Planning Institute des États-Unis a cherché à identifier les principales variables affectant les bénéfices en lançant une étude intitulée Profit Impact of Marketing Strategy (PIMS).

À cette fin, il a rassemblé des données auprès de centaines de divisions de différentes industries et a identifié les variables les plus importantes associées à la rentabilité. La part de marché est l’une des variables clés identifiées affectant la rentabilité.

Selon un rapport PIMS, «le retour sur investissement moyen des entreprises, avec une part de marché inférieure à 10%, était de près de 9% en moyenne, une différence de 10 points de part de marché s'accompagne d'une différence de environ cinq points de retour sur investissement avant impôts. "

L’étude PMIS montre que les entreprises dont les parts de marché sont supérieures à 40% ont un retour sur investissement moyen de 30%, soit trois fois plus élevé que celles dont les actions sont inférieures à 10%. Les parts de marché peuvent améliorer davantage leur rentabilité en augmentant leur part de marché. Sur de nombreux marchés, un point de partage vaut des dizaines de millions de dollars. Aux États-Unis, par exemple, un gain d'un point sur le café représente 48 millions de dollars et les boissons non alcoolisées, 120 millions de dollars.

Approche n ° 2. Modèles de portefeuille :

Une autre approche de la planification marketing est l’approche portefeuille. Un certain nombre de modèles de portefeuille ont été proposés par des chercheurs et des consultants en gestion.

Certains des modèles de portefeuille sont brièvement décrits comme suit:

je. Approche du Boston Consulting Group (BCG) :

Le Boston Consulting Group, cabinet de conseil en management de premier plan aux États-Unis, a développé une approche connue sous le nom de matrice de croissance. Ce modèle utilise le taux du marché.

Croissance - (axe vertical) en tant qu'indicateur de l'attractivité du secteur et de la part de marché d'une entreprise (axe horizontal) en tant que compétitivité positive dans ce secteur. La matrice BCG a classé les SBU de l'entreprise en quatre groupes: les étoiles, les vaches à lait, les points d'interrogation et les chiens.

Stars - Ces SBUS sont supposés croître rapidement et assurer la prospérité future de la société. Comme ils affichent des perspectives de croissance élevées, ils consomment généralement le maximum de ressources, en particulier des liquidités et des efforts de marketing pour maintenir leurs positions.

Vaches à lait - Ces unités d'exploitation stratégique génèrent les revenus les plus élevés pour l'entreprise. La direction doit soigneusement protéger la rentabilité de ces SBUS.

Points d'interrogation - Ces SBUS sont peu performants par rapport à la moyenne de l'industrie. La direction doit décider si, en investissant davantage de ressources, elle peut amener ces produits dans la part de marché élevée ou au niveau "star", ou bien se retirer de ces activités en raison de performances continues et inférieures à la moyenne.

Chiens - Ces SBU fonctionnent mal du point de vue du taux de croissance du secteur et de la position de la part de marché de la société. Par conséquent, à moins que la société espère les transformer en «position haute» sur l’un des deux axes, elles doivent être liquidées.

Le modèle BCG est fondé sur le principe qu'une part de marché élevée et une rentabilité sont interdépendants, car une part de marché élevée signifiera: (a) de plus grandes économies d'échelle (b) un pouvoir de marché accru vis-à-vis des consommateurs ainsi que des fournisseurs d'intrants, c) une meilleure gestion de la qualité, qui caractérise généralement les leaders du marché.

ii. Modèle de General Electric (GE):

Le modèle General Electric (GE) constitue une amélioration par rapport au modèle BCG. Elle est liée à l'attractivité du marché pour le SBU et aux atouts de l'entreprise, ce qui la rendra compétitive sur le marché. Les facteurs qui déterminent l’attractivité du marché sont: la nature de la concurrence, la politique gouvernementale, le rendement des investissements, la technologie, la taille du marché, le taux de croissance du marché, etc.

D'autre part, les atouts de chaque unité opérationnelle stratégique ou entreprise peuvent être la R & D, les finances, la distribution, les parts de marché, la qualité des produits, le service client, etc. Pour mesurer ces deux dimensions, les responsables doivent identifier les facteurs sous-jacents à chaque dimension et trouver le moyen pour les mesurer et les combiner dans un index.

La matrice GE est divisée en neuf cellules, qui se divisent en trois zones. Les trois cellules dans le coin supérieur gauche indiquent des SBU fortes dans lesquelles l'entreprise devrait investir ou croître. Les cellules diagonales qui s'étendent du coin inférieur gauche au coin supérieur droit indiquent des SBU moyennes.

En termes d'attractivité globale - La société doit rechercher la sélectivité et gérer les bénéfices de ces unités d'exploitation stratégique. Les trois cellules dans le coin inférieur droit indiquent des SBUS dont l'attractivité globale est faible. La société devrait sérieusement réfléchir à la récolte ou au désinvestissement de ces sociétés.

iii. Matrice du portefeuille de cycles de vie Arthur D .:

Ce modèle proposé par Arthur D. Little Inc., société de conseil en gestion, repose sur l'hypothèse que les industries, comme les produits, ont un cycle de vie. Chaque industrie passe généralement par quatre étapes.

Les caractéristiques de chaque étape sont les suivantes:

une. Industrie embryonnaire - Croissance lente, changements technologiques, recherche vigoureuse de nouveaux clients, parts de marché fragmentées et instables.

b. Secteur en croissance - Les clients à croissance rapide présentent des modèles d’achat bien définis, des parts de marché en hausse chez les principaux concurrents, un rythme de développement technologique rapide et des barrières à l’entrée négligeables.

c. Industrie mature - Modèles d'achat stables, technologie et parts de marché.

ré. Industrie vieillissante - Demande en baisse, nombre de concurrents en baisse et gamme de produits en diminution.

This model further conjectured that firms can occupy one of the six competitive positions viz., dominant, strong, favourable, tenable, weak and non-viable.

iv. Shell's Directional Policy Matrix :

This model has two dimensions – the business sector's profitability prospects and competitive capability. The profitability dimension has three classifications – unattractive, average and attractive. The competitive dimension is defined as weak, average or strong.

The model offers nine possible strategies-

Unattractive:

je. Weak – Disinvest.

ii. Average – Phased withdrawal.

iii. Strong – Cash Generation.

Average:

je. Weak – Phased withdrawal.

ii. Average – Custodial.

iii. Strong – Growth.

Attractive:

je. Weak – Double or quit.

ii. Average –Try Harder.

iii. Strong – Leader.


Marketing Planning – Components

Let us now consider in more detail the key components of marketing planning- the preparation, the people, the plan and the process.

Preparing to Plan:

Preparation is an important part of the marketing planning process. Organizations that do not dedicate the time and resources necessary for planning can pay a heavy price. Inadequate preparation invites mistakes and careless thinking, and can allow important decisions to be made on the basis of insufficient or unreliable information.

The typical planning cycle is 12 months and, generally speaking, major market research projects should be commissioned in the first half of the planning cycle and plans and programmes should be formulated in the latter half of the planning cycle.

When preparing to plan, it is important to be clear which type of planning you are engaged in- strategic or tactical planning. The strategic marketing plan reflects what managers perceive to be their market position and competitive advantage, what objectives they want to achieve and how they intend to achieve them (strategies), and what resources they envisage will be required and at what consequence (budget).

Tactical marketing plans are the detailed scheduling and costing out of the specific actions necessary to deliver the first phase of the strategic plan. Tactical plans should never be developed before strategic plans.

Who should be Involved?

The people who are going to use the plan should be involved in the planning process, as should those within the organization who can contribute knowledge or information to the plan. However, everyone need not attend every planning meeting.

A planning manager should be appointed to manage the virtual planning team, indicating who should be at which meetings and assigning whatever tasks need to be undertaken between meetings. It is also the planning manager's responsibility to establish clear communications and to ensure proper completion of the plan.

Criteria of a Good Marketing Plan:

The measure of a good marketing plan is not its 100 per cent accuracy in predicting the future. If you could foretell what is going to happen, you would not need to plan. The role of the marketing plan is to capture the essentials of the planning process and distil them down into a comprehensive working document.

A good marketing plan should contain the following items:

1. Mission statement

2. Financial summary

3. Market overview (a brief summary of the marketing audit)

4. SWOT

5. Assumptions

6. Marketing objectives and strategies

7. Programmes, with forecasts and budgets

The written marketing plan is the background against which operational decisions are taken on an ongoing basis and thus it should not include too much detail. To be usable, the marketing plan has to be well-written and short. As Malcolm McDonald says- 'If it's quicker to weigh it than to count the pages, it's not a good marketing plan!'

The marketing plan is central to the company's relationship management and revenue-generating activities, and from it flow all other corporate activities, such as the timing of the cash flow and the size and character of the labour force.

The marketing plan can be distributed to all those whom it involves directly or for whom it will have a significant impact. The distribution list should include the key account (or segment) director and manager, as well as each member of the key account (or segment) team.

Criteria of an Effective Marketing Planning Process:

The success of the marketing planning process is determined by more than simply the production of a marketing plan. An effective planning process will yield a usable plan and, in so doing, will additionally identify insufficient or unreliable information, promote clarity of thinking within the team and recommend methods for better team working.

The achievement of these criteria requires patient determination. Organizations usually take two to three years to install a planning process fully so if your plan is about 60 per cent of the way there in Year 1 and 80-90 per cent completed in Year 2, you are on track.

International Planning:

An international market audit poses the following additional considerations:

1. The product itself- Standardization and Adaptation.

2. Packaging and labeling- Protection/ security, Promotional/distribution channels, Cultural factors, Package size, Language, Legal or regulatory requirements.

3. Brands and trademarks- Global or national, Legal requirements and ownership issues, Cultural factors.

4. Warranty and service- International customers, Safety, Quality control standards, Usage, Promotion, Service networks

Some famous examples of not-so-successful international marketing initiatives include:

(i) The Mexican bread and cakes brand, Bimbo, has an image problem in the USA.

(ii) The Rolls-Royce Silver Mist ('mist' means 'manure' in German).

(iii) The export of bacon flavoured crisps to Saudi Arabia (the entire planeload was incinerated at the side of the runway in Jeddah despite the manufacturer's protests that the product contained no pork).

(iv) The Scandinavian vacuum cleaner manufacturer, Electrolux, ran a US advertising campaign with the slogan- 'Nothing sucks like an Electrolux'.

Careful international marketing has much to offer, and not only in terms of increased sales. The successful international company is constantly on the lookout for synergy and cost savings. Economies of scale can be found in production, product R&D and new technologies.

Planning for Key Accounts:

Key account management is a complex task. It often involves cross-functional teams and international planning issues, and can engender internal confusion over priorities where specially tailored products or services are required. When planning for key accounts, it is therefore useful to treat a key account as a segment (or several segments) in its own right and to prepare a separate sub-plan for each key account.

The purpose of the key account plan is to show how the supplying organization intends to build and strengthen its relationship with its key accounts.

The plan should therefore address the following issues:

1. The key account's decision-making unit and purchasing process.

2. The key account's objectives and drivers.

3. The market audit from the key account's point of view (the customer's market background competitive position).

4. Opportunities and threats to the key account's business as well as to the relationship between the supplier and the key account.

The strengths and weaknesses analysis should be based on the key account's CSFs while the strategies should deal with people and process issues as well as the 4Ps (product, price, place and promotion). It can still be appropriate to use the Ansoff Matrix ('new markets' become 'new parts of key account') and the DPM ('market attractiveness' becomes 'customer sub-segment attractiveness').

The other significant difference between key account planning and other forms of marketing planning is that key account planning may be a joint process in which both supplier and customer take part.

IT in Planning :

Various software packages are now available which assist with elements of marketing planning. These range from simple matrix generators to complex segmentation packages. There are even programs that will write your marketing plan for you (based on the data you supply, of course!).

The advantages of using planning software can be considerable.

Benefits include the following points:

1. Guidance:

On-screen prompts and access to 'Help' pages guide the user through the planning process, ensuring that it is thoroughly and correctly completed.

2. Standardization:

The adoption of specific programs across large organizations or international divisions provides consistency and supports consolidation. Site licenses and network versions may be purchased to allow planners in different locations to work on the same plan simultaneously.

3. Presentation:

Professional applications usually incorporate a choice of visual aids such as charts and tables to enhance clarity and interest value. Attractive graphics can help make essential points about segments or competitive positions.

4. Contingency Planning:

Planning software is easier to manipulate than traditional 'paper and pencil' methods, affording a time and energy saving facility, especially in 'what if' type exercises.

The following three examples of marketing software output illustrate the diversity and flexibility of IT features. The first example, based on the experience of a German engineering company, is a CSF bar chart for a product- market segment that has been produced using the weighting and scoring system.

It is clear from Figure 15.7 that Top Widget surpasses its competitors on quality, shares similar product range and service levels, but performs least well overall because its prices are perceived to be less attractive.

The second example is -the result of segmentation exercises using two different types of software. The following data shows the output from a cluster analysis of Europe-wide customer research data in a metal industry. Cluster 1 represents a group of customers for whom reliability of delivery and price are vital while cluster 2 represents a group of customers who are more interested in security of supply and consistent quality.

Another segmentation program also uses cluster analysis but in addition produces the results as a bar chart. Market research by a South African insurance company indicated a number of different segments.

One segment prefers to buy from a well-known company, preferably a company that is personally recommended. The insurance company labeled this segment 'Security Seekers'. A different segment was primarily interested in price and was called 'Economy'.

Using this information, the insurance company was able to develop two different marketing propositions. It targeted the Security Seekers with an advertising campaign emphasizing its history and track record, and introducing 'recommend a friend' incentives. The Economy segment was targeted with a new 'no frills' product and direct mailings were used to communicate the value-for-money message.

A word of warning- marketing software is a decision support tool, not a decision substitute. In the words of one experienced planner – The problem is not “garbage in, garbage out”; it's when you start to believe the garbage because it comes out of a computer. We call this “garbage in, gospel out.”


Marketing Planning – System: Product-Oriented, Customer-Oriented, Market-Oriented, Function-Oriented Organization

An organization is a mechanism through which a managerial philosophy is translated into action. As the philosophy changes, organizational goals are revised and basic changes made in the organizational operations. The marketing planning system in various organizations may be focused on different aspects of marketing.

Any company would adopt the system most suitable to it. On the whole, marketing planning systems may be: product oriented, consumer oriented, market oriented or function oriented.

1. Product-Oriented Marketing Organization:

The marketing planning is made for each product separately in such an organization. Targets are determined for each product and detailed programmes are chalked out to achieve these targets and goals. The expenditures related to advertising, sales promotion, product development, marketing research, etc. are fixed individually for each product.

Each product is taken as a separate entity when it comes to distribution and marketing also. Big conglomerates like Unilever, Proctor and Gamble, Tata Sons, etc. have separate marketing plans for each product category (home care products, food items, personal care, electronics, etc.).

2. Customer-Oriented Marketing Organization:

In such kinds of organizations, separate marketing planning is prepared for each class of customers. Marketing organization is centred on the characteristics and needs of different types of customers. The objectives and goals are fixed in accordance with the features of each customer category.

For example, cosmetics companies like Gamier, Emami, Lakme, Ponds, etc. tailor their advertisements and marketing communication to specifically target a particular group of customers—fairness creams for men, fairness creams for women, anti-wrinkle products for older women, protection against pimples for teenagers, etc.

3. Market-Oriented Marketing Organization:

It refers to an organization which is regionally based. Different targets are fixed for different regions and plans are made according to the unique characteristics of the particular regions. Separate territory-wise budgets are prepared keeping in view the nature and intensity of competition in each region.

A company may offer its goods at a lower rate while attempting to enter a new market or may change certain product characteristics while catering to a particular geographical territory.

For example, global restaurant chains like McDonald's, KFC and Pizza Hut change the ingredients of their food preparations according to the preferences and customs of the region they operate in, like providing vegetarian versions of traditionally non-vegetarian recipes in a country like India where many people avoid meat.

4. Function-Oriented Marketing Organization:

The consolidated marketing plans are prepared on the basis of several other smaller plans such as product mix plan, sales-force plan, advertising and sales promotion plan, distribution plan, pricing plan, market research plan and marketing organization plan, etc. First the individual plans for each function of marketing are to be made and the final plan will be an integration of all the functional plans.


Marketing Planning – Implementation with Key Elements

Most plans fail at this point Either the plan cannot be easily implemented or they fail due to the indifference of those who are supposed to implement it Therefore, everyone involved should be apprised and committed to ensure the successful accomplishment of the plan.

Challenges to the implementation of Marketing Plans are twofold:

je. External factors – Changes in the external macro and micro-environment will threaten the implementation of plans. A change may require a modification or even necessitate complete change.

ii. Internal factors – The marketing department is only one of the many in a company hence in reality it has to compete with other departments for limited resources. To deliver value the marketing department has to depend on other departments.

Common Problems in implementing strategic marketing plans can be identified as follows:

je. Lack of Support from the CEO and Other Top Management:

The strategic marketing plan is a marketing manager's initiative and without support from the top other functional managers wouldn't either.

ii. Lack of Internal Marketing Plans:

In reality a marketing plan has to be first marketed inside the office before it can be implemented outside. If a marketing plan does not get the commitment of all the people inside the organisation it cannot be successfully implemented.

For example the marketing division of a Courier service, with difficulty, under severe competition, broke into serve the far-east sector of a large buying house in the garment industry. Every evening a courier would be sent to pick up the shipments. One evening and after about one week of service, the head of the buying office happened to be present at the point where the courier takes over the package.

On this fateful evening the Courier came in as usual and took over the package, which was beautifully packed; without any consideration the Courier folded it into two crushing the beautiful packing simply to load it into the courier bag. To cut a long story short that was the end of the business for the courier company.

No matter how much of assurance the Sales and Marketing people would have given the customer, the foolish act of the courier ruined it for them. Alternatively, if the Courier was trained through an internal marketing planning process this would not have happened. So, marketing the Marketing Plan is of great importance, where many of us lack.

ii. Lack of Line Management Support:

Operational managers for many good reasons may not be willing to extend complete support, therefore, special attention and effort to address those issues and to canvass their support is essential for proper implementation of the plan.

iii. Confusion over Planning Terms:

Some managers may use academic planning terminology that some line managers may resent. Therefore, to avoid these misgivings separate meetings with relevant line managers independently or collectively should be held to explain the plan and to canvas support for it.

iv. Too much of Detail:

Too much of paper work and resultantly piles of paper work can be most boring for anybody. Therefore, main issues should be addressed cutting unnecessary detail when communicating the plan and implementing them thereafter.

v. Once a Year Ritual:

Planning must not be brought down to the level of being treated as an once a year ritual, then the danger of them being filed away till the next year will arise. Planning must be integrated as an integral part of a manager's job and as a continuous process of good corporate management.

vi. Separation of Operational Planning from Marketing Plans:

This is also seen, as a problem where managers become operational oriented and lose Marketing concerns, strategic thinking and the longer-term needs. Influencing marketing orientation will be a necessary input to retain management's interest in marketing planning and its implementation.

vii. Integrating Marketing Planning:

Marketing planning must be integrated into the corporate planning system and be considered in relation to the plans of finance, production and operations, research and development, logistics, personnel and so forth.

viii. Delegation of Planning to a Planner:

This is also a threat in that when the entire planning process is delegated to a specific planner and those who were not involved will handle implementation with indifference. Therefore, it may be wise to involve die respective managers at all possible stages of the planning process.

Effective leadership from the CEO downwards must be ensured for the proper implementation of the Marketing Plan; therefore challenges and problems must be of concern to all.

Key Elements of Implementation:

The key elements of the implementation program can be classified into the following activities:

1. Leadership:

Senior Management cannot leave it to the middle and junior level managers to implement the plans.

je. They must take the ultimate responsibility to implement the plan with the support of the others.

ii. They need to be committed to the strategic plan, as their juniors would usually be involved in short-term issues.

iii. Allocating responsibility to relevant managers and empowering them with authority to implement the plan is very important.

iv. Establishing check points are also key considerations for proper implementation –

une. Meeting present and future deadlines

b. Any targets that could be missed

c. Availability of resources to deliver value

ré. Assurance of continuous supply.

In implementing a Marketing Plan it is a must that the Head of Marketing takes over and provides the necessary leadership. It is the marketer who has to motivate the rest, just as much as he would do with those outside the organisation to buy its value propositions.

There are charismatic leaders those who can lead by the strength of their own personality and there are also transformational leaders with charisma who are able to create new vision for the organisation, gain acceptance and implement them through change. The following is what Fredrick Forsyth wrote about Emeka Odimegwu Ojukwu — a great Nigerian leader, in his book titled Emeka.

“There are many, and I have met a few, who could administer, govern, and even rule. But to lead, really to lead a whole people, takes something more: and it is not learned in school or from books. It takes not to be judged by fine clothes, big cars, and money in the bank or the shouting of slogans. It is not just the capacity to start a crowd cheering – a demagogue on a street corner can do that. Leadership takes more. It involves the possession of a series of qualities that are possessed and seen to be possessed, and which make others prepared to follow the one who owns them”.

“Some years ago I addressed my thoughts to what these qualities should be and came up with the following. Strength without brutality, courage without recklessness, honesty without priggishness, intelligence without pedantry, humour without frivolity and compassion without sentimentality.

Then I looked at the list and realised there was something more, something missing. Call it the X factor. It may be presence, or charisma, the ability to dominate other men by sheer personality, or the capacity simply to inspire. Winston Churchill had it, Charles De Gaulle had it, John Kennedy had it and David Ben Gurion, the father of Israel, had it. But I never knew an African who had it Till Emeka”.

Today increasing attention is being made to the need of the visionary leader who could transform the business to greater heights.

2. Internal Marketing:

Before a business markets any value proposition to external customers it must do so to the internal customers. Internal Marketing is the process of implementing a marketing programme in the internal environment so that employees are seen as customers and are persuaded to buy into and support management ideas and planned processes. The value propositions of a business must also be marketed to its internal market if relevant. If a business is making industrial products a typical employee of a business will have no need for it. On the contrary if they were into FMCG or SMCG it may be relevant.

The first thing that the business should market is the Vision of the company, so that its vision will be very clear to all employees. Similarly, the Mission of the company must be communicated and must made be very clear. The vision and mission must be recallable and memorable. These cannot be achieved without an internal marketing programme.

In designing the internal marketing programme the following factors have to be considered:

je. Internal Marketing Objectives and Strategy:

The purpose of the internal marketing programme is to achieve goals & objectives of external marketing that will have a suitable strategy. Some research may be needed to assess the implication of the external marketing programme for the internal customers or employees.

ii. Segmenting the Internal Market:

By identifying, supporters of a proposed strategy, influential opponents and how the business can win them over, non-involved supporters and as to how their support can be increased and how non-involved opponents can be convinced, a valuable segmentation could be made.

iii. Develop an Internal Marketing Mix Product:

It could be a plan or change the business wants to implement. Price – the plan may have costs and benefits to staff. Shifting an office may result in an undesirable longer journey to some. Increased sales quotas may affect the Sales personnel's commission earnings. Place— distribution of the plan or the process of bringing the plan and the internal customer together where timing must be addressed carefully. Promotion— effective communication with the internal market must be ensured so that the message is clear and well understood and support extended.

iv. Important Skills Needed in Implementing the Internal Marketing Plan:

It is the marketing department that must communicate with the others inside who control other key functions and resources such as – production, finance, research & development and those who are concerned with other stakeholders. Nike, the world leader in sports shoes, sometime back did not have a manufacturing facility but outsourced its products. They outsourced a large volume of its requirements from a town called Pusan in Korea.

To the Koreans, Nike was a very large customer and dependent on them so the Koreans decided to ask for a higher price from Nike. To Nike, Koreans were important stakeholders but the request for a higher price had an unpleasant impact in the relationship and eventually Nike had pulled out of Korea and set up elsewhere. Pusan thus became a ghost town overnight. To the Koreans, Nike was an internal customer and perhaps a good internal marketing plan with the following skills which would have averted such action and saved a number of people from being unemployed.

v. Negotiation:

A negotiation takes place when two parties with different objectives agree on a mutually agreeable outcome. Negotiations are the nucleus of a relationship with those outside, like outsourcers for example, on price and delivery but is also relevant to those inside. Negotiations with labour unions, other units etc., is an important aspect of internal marketing. Had the Koreans done it right they would not have been in that precarious predicament.

vi. Persuasion:

Marketers must be committed to persuade all other units, heads of departments, and all concerned about its external plan and get their support and concurrence.

vii. Co-Operation:

People in organisations have their own goals and ambitions, competition among departments and internal people. The success of any plan is to get the cooperation of all of them to implement it. A motivated internal people are a result of effective internal marketing, which is absolutely necessary for the implementation of the Marketing Plan.

3. Project Management:

Implementation of a marketing plan must take the route of project management to achieve success lest even the best of all plans will remain as plans. A project can be defined as an undertaking that has a beginning and an end and is carried out to meet established goals within cost, schedules and quality objectives.

4. Examples of Projects:

je. Management – Holding of an important national conference, conducting a major trade exhibition etc.

ii. Marketing – Setting up a new distribution network, implementing a promotional campaign etc.

Earlier seven different types of Marketing Plans were observed:

une. Marketing plan for Products

b. Marketing plan for Brands

c. Marketing plan for New Products

ré. Marketing plan for Categories

e. Marketing plan for Segments

F. Marketing plan for Customers

g. Marketing plan for Regions & Countries.

For example, in the case of a launch of a new product the task of producing the marketing communications, which includes press, radio, journals, TV and point of purchase material are all a project that has to be accomplished. To establish stockists round the country and to set-up the distribution network and providing the logistics needs is also a project.

The setting up of a supply chain for all materials needed to produce the new product is also a project. The plan is a direction as to how it should be accomplished and a project is doing what has to be accomplished in the plan over its planning period, project management gives life to the plan.

5. Objectives of Project Management:

je. Quality – End result should conform to what the project was intended to do.

ii. Budget – Project must be completed within permitted costs and budget.

iii. Time schedule – Project must be carried out and accomplished within the time frame in which it was planned to be carried out.

6. The Project Manager:

In the case of the foregoing example of finding stockists round the country and setting up the distribution network the Project Manager will be the National Sales Manager and supported by Regional & Provincial Sales Managers, District Sales Managers and even Sales Representatives.

7. The Role of the Project Manager:

The project manager has the resources of staff, money and time, which have to be coordinated and a project manager's principal duties could be described as follows –

je. Project Planning:

Developing project targets, with quality, budget and time Dividing the project into activities so that they can be delegated to team members to implement.

ii. Delegation & Team Building:

An important aspect is to delegate the divided activities to individuals and their teams. For example, the National Sales Manager will delegate the appointment of stockists to the various Regional Managers who in turn will delegate to provincial Managers and they in turn will delegate to District Sales Managers who may even involve the Sales Representative.

iii. Coordination & Communication:

The Project Manager must be responsible to report to superiors and have a constant dialogue with those below to ensure they are correctly briefed and apprised.

iv. Monitoring & Control:

It is the responsibility of the Project Manager to ensure that work is going on smoothly and that any problem that may arise is taken care of with the least delay.

v. Resolving Problems:

Even in the best of plans unforeseen problems may arise as we deal with the external macro and micro-environment of which we have no control. In such events the Project manager may seek counsel from his superiors, handle them himself or delegate responsibility to a team member to resolve it

vi. Quality Control:

The Project Manager must ensure that throughout the implementation of the project that quality is maintained. Often there is the tendency to meet time schedules and compromise on quality, which must be avoided. The top management must provide leadership to ensure quality is maintained and employees at all levels must be made to understand the importance of quality through internal marketing and ensure quality is maintained at all times. Quality ensures profitable markets and profitable markets ensure job security.

8. Project Planning Tools:

je. Schedule of Activities – This will ensure that each job is performed as and when scheduled. It will minimise the constraints on resources and performance.

ii. Estimate of Time – The time duration for each sub-unit of work, earliest work must be started in each unit and the latest it must be started.

iii. Gantt Charts – An easy plan for a project is made on a bar line chart or Gantt chart. It can be used as a progress control chart with the lower section of each bar being completed as the activity is undertaken.

9. Managing Change:

The fundamental aspect of any business is to ensure that it manages the velocity of change external to it internally by responding and acting. To prepare a business for the future it must keep abreast with the influences of the macro and micro- environment, which would result in the need to effect, change internally. A business must adapt and modify to survive in a changing environment, upon which it has no control. The external environment offers the organisation threats as well as opportunities. The business must respond with internal change to meet them and maximise on its strengths and mitigate weaknesses.

10. Aspects of Change:

je. The Environment – There could be changes effected by competitors, customers' buying behaviour, changes in the law of the land, societal changes like unemployment or an aging population, attitudes and economic changes like inflation or even boom, the latter may need very different thinking and strategy.

ii. Product and Service Portfolio – They are provided according to the needs of the market and with a constant response to competition and changes in technology.

iii. How Products are made and Services are provided – It is important to respond to the legal needs when manufacturing products and providing services. Pollution control in a factory and hygiene in a restaurant are areas that may need change, for the general welfare of humans.

iv. Corporate Relations – Maintaining leadership, employee relationship, provides training and continuing professional development needs constant adjustment in corporate relations.

v. Organisational Structure – Changes by having new divisions, SBUs, centralisation or decentralisation are some aspects of adjusting organisational structure.

11. Questioning the Effectiveness of Change:

je. Influence of Change on Marketing Goals and Objectives – Has change contributed to marketing goals and objectives of the Plan?

ii. Success of Change in Meeting Marketing Goals and Objectives – Can change solve problems?

iii. Response of Internal People – Can change initiate better customer care, team spirit, attention to detail, output, performance and commitment?


Marketing Planning – Benefits

Formalized marketing is an institutionalized process designed to work out and write down in advance the particular competitive stance that the company plans to take. This system will ensure that the company's hopes for the future are, and remain, realistic, relevant and widely understood.

In one study, 90 per cent of the industrial goods companies involved did not, by their own admission, produce anything approximating to an integrated, coordinated and internally consistent plan for their marketing activities. Significantly, this majority included a substantial number of companies with highly formalized procedures for marketing planning. Marketing planning procedures are most valuable when they culminate in a marketing plan.

Companies find that formalized marketing planning produces the following benefits:

1. Coordination of the activities of many individuals whose actions are interrelated over time.

2. Identification of expected developments.

3. Preparedness to meet changes when they occur.

4. Minimization of non-rational responses to the unexpected.

5. Better communication among executives.

6. Minimization of conflict among individuals that might result in a subordination of the goals of the company to those of the individual.


Marketing Planning – Barriers

As a rule, formalized marketing planning results in greater profitability and stability in the long term and also helps to reduce friction and operational difficulties within the organization. When marketing planning fails, it is generally because companies place too much emphasis on the procedures and the resulting paperwork, rather than on generating information useful to and consumable by, management.

Also, when companies relegate marketing planning to a junior planner or outsource the task, it invariably founders for the simple reason that planning for line management cannot be delegated to a third party. The real role of the planner should be to help those responsible for implementation to plan.

Failure to recognize this simple fact can be disastrous. Equally, planning failures often result from companies trying to do too much, too quickly, and without training staff in the use of procedures.

Barriers to implementing marketing planning may include:

(i) Weak support from chief executive and top management.

(ii) Lack of a plan for planning.

(iii) Lack of line management support (including hostility, lack of skills, lack of information, lack of resources, inadequate organizational structure).

(iv) Confusion over planning terms.

(v) Numbers in lieu of written objectives and strategies.

(vi) Too much detail, too far ahead.

(vii) Once-a-year ritual.

(viii) Separation of operational planning from strategic planning.

(ix) Failure to integrate marketing planning into a total corporate planning system.

(x) Delegation of planning to a planner.

If some or all of these barriers are an issue in your organization, you may find it necessary to combine the introduction of the planning process with a number of training sessions. It is essential to get buy-in from the top, early on in the process.


 

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