Outils et techniques de contrôle en gestion

Tout ce que vous devez savoir sur les techniques de contrôle utilisées par la direction. Le contrôle a un effet régulateur. Il existe un certain nombre de techniques (ou outils) qui aident un gestionnaire à contrôler efficacement.

Il est important pour un responsable de connaître les domaines de contrôle et les outils et techniques de contrôle. L'utilisation appropriée des techniques de contrôle aide une organisation à survivre dans un monde économique en pleine mutation.

Les techniques de contrôle peuvent être étudiées sous les thèmes suivants:

I. Comptabilité: - i. Analyse de rentabilité ii. Coût standard iii. Coût ABC iv. Contrôle budgétaire v. Contrôle des stocks vi. Comptabilité de responsabilité

II. Contrôle par audit: - i. Audit de gestion ii. Audit externe iii. Audit interne

III. Contrôle de la qualité: - i. Inspection ii. Contrôle statistique de la qualité (CQS) iii. Gestion de la qualité totale (TQM) iv. Six Sigma v. Cercle de la qualité (QC) vi. Analyse comparative vii. Valeur ajoutée économique (EVA) viii. Normes de qualité internationales

IV Contrôle via le réseau: - i. Technique d'évaluation et d'examen du programme (PERT) ii. Méthode de chemin critique (CPM)

V. Système d'information de gestion (MIS)

VI. Système de contrôle global: - i. Contrôle par l'état financier ii. Retour sur investissement (ROI) iii. Déclaration de résultat iv. Bilan v. Analyse du ratio vi. Observation personnelle

En outre, certaines autres techniques de contrôle sont:

1. Rapports de contrôle statistique 2. Observation personnelle 3. Comptabilisation des coûts et contrôle des coûts 4. Analyse du seuil de rentabilité 5. Rapports de contrôle spéciaux 6. Audit de gestion 7. Calcul du coût de revient standard 8. Rendement des investissements 9. Audit interne 10. Comptabilité de responsabilité

11. Statistiques de gestion 12. Technique d'évaluation et d'évaluation du rendement (PERT) 13. Méthode du chemin critique (CPM) 14. Graphique d'étape de Gantt 15. Contrôle de la production 16. Système d'information de gestion 17. Contrôle de vérification externe 18. Budgétisation de base zéro 19. Debout Commandes 20. Contrôle budgétaire.


Outils et techniques de contrôle utilisés par la direction: comptabilité, contrôle de la qualité, système de contrôle global et quelques autres

Techniques de contrôle - Nature et utilisation des techniques de contrôle de gestion

La direction utilise diverses méthodes pour contrôler les divers écarts dans l’organisation. Laissez-nous les étudier brièvement.

La nature et l’utilisation des techniques de contrôle de gestion sont discutées ci-dessous:

Technique n ° 1. Rapports de contrôle statistique:

Ces types de rapports sont préparés et utilisés dans les grandes organisations. Les rapports sont préparés en termes quantitatifs. Ensuite, les écarts par rapport aux normes sont facilement mesurables. De cette manière, le contrôle est exercé par la direction. Un rapport périodique du volume des ventes est un exemple de rapport de contrôle statistique.

Technique n ° 2. Observation personnelle:

En utilisant cette technique, le responsable observe personnellement les opérations sur le lieu de travail. Le responsable corrige les opérations chaque fois que le besoin s’en fait sentir. C'est la méthode de contrôle la plus ancienne. Les employés travaillent avec prudence pour obtenir de meilleures performances. La raison en est qu'ils sont personnellement observés par leur superviseur.

L'observation personnelle est une technique qui prend du temps et le superviseur n'a pas assez de temps pour se permettre une observation personnelle. L'observateur honnête et efficace n'apprécie pas la technique d'observation personnelle. L'observateur peut être biaisé dans l'évaluation de la performance.

Technique n ° 3. Comptabilité analytique et contrôle des coûts:

Le bénéfice de toute entreprise dépend des coûts engagés pour gérer une entreprise. Le profit est optimisé en réduisant les coûts d'exploitation ou de production. La préoccupation de l'entreprise accorde donc une grande importance à la comptabilité et au contrôle des coûts. La direction utilise un certain nombre de systèmes pour déterminer le coût des produits et services. Les procédures et méthodes de comptabilisation des coûts diffèrent d’un secteur à l’autre en fonction de la nature du secteur. Ils sont utilisés pour un contrôle et une réduction des coûts efficaces.

Technique n ° 4. Analyse du seuil de rentabilité:

On l'appelle autrement - analyse du coût, du volume et des bénéfices. Il analyse la relation entre les coûts de production, le volume de production, le volume des ventes et les bénéfices. Ici, les coûts totaux sont divisés en deux, à savoir les coûts fixes et les coûts variables. Les coûts fixes ne changeront jamais en fonction de l'évolution du volume de production. Le coût variable varie en fonction du volume de production. Cette analyse aide à déterminer le volume de production ou de vente et le coût total qui est égal au revenu.

L'excédent des produits par rapport au coût total est qualifié de profit. Le point auquel les ventes sont égales au coût total est appelé «seuil de rentabilité» (BEP). En d'autres termes, le seuil de rentabilité est le point où il n'y a pas de profit ou de perte.

Le seuil de rentabilité est calculé à l'aide des formules suivantes:

L'analyse du seuil de rentabilité facilite le contrôle de gestion de plusieurs manières.

Technique n ° 5. Rapports de contrôle spéciaux:

Ce rapport peut contenir ou non des données statistiques. En utilisant cette technique, une opération particulière est étudiée à une heure précise dans un but particulier. Ceci est fait en fonction des exigences de la direction mais pas de manière régulière. Les écarts par rapport aux normes font l'objet d'une attention supplémentaire et des mesures correctives sont prises. Le traitement des plaintes de dommages est un exemple de ce type de technique de contrôle.

Technique n ° 6. Audit de gestion:

L’audit de gestion est un processus indépendant. Il vise à souligner l'inefficacité dans l'exécution de fonctions de gestion telles que la planification, l'organisation, la dotation en personnel, la direction, le contrôle et la suggestion d'améliorations possibles. Cela aide la direction à gérer les opérations de manière efficace. L’audit de gestion n’est pas un audit obligatoire et n’est pas imposé par la loi.

Technique n ° 7. Coût standard:

Le coût de revient standard est utilisé pour contrôler le coût.

Voici les étapes à suivre pour l’établissement des coûts standard:

je. Détermination des normes de coûts pour divers composants tels que les matériaux, la main-d'œuvre et les frais généraux.

ii. Mesure de la performance réelle.

iii. Comparaison du coût réel avec le coût standard pour rechercher des variations.

iv. Trouver les causes des variations.

v. Prendre des mesures pour éviter les variations à l'avenir.

Technique n ° 8. Rendement des investissements:

Le retour sur investissement est également appelé retour sur le capital employé. En utilisant cette technique, le taux de rentabilité est identifié par la direction. Le montant des bénéfices réalisés par l'entreprise est différent du taux de rentabilité de l'entreprise.

La différence entre le coût et le revenu est un bénéfice. Le taux de rentabilité est la capacité de gain de l'entreprise. Le rendement des investissements est calculé en divisant le bénéfice net par le total des investissements ou des capitaux employés dans l'organisation de l'entreprise.

Technique n ° 9. Audit interne:

Le rapport d'audit interne est préparé à intervalles réguliers, normalement par mois. Il couvre tout le domaine des opérations. Ce rapport est envoyé à la direction. La direction prend des mesures pour contrôler les performances sur la base du rapport. Le rapport d'audit interne souligne le degré d'écart par rapport aux attentes. Il est très utile d’atteindre les objectifs en temps voulu.

Technique # 10. Comptabilité de responsabilité:

La performance de différentes personnes est jugée en évaluant dans quelle mesure elles ont atteint des objectifs prédéterminés. Les objectifs sont définis par sections, par départements et par divisions et évalués de la même manière. Les coûts sont répartis par département plutôt que par produit. Chaque département, section ou division est désigné comme centre responsable. Une personne est responsable de son secteur d'activité dans une section, un département ou une division en particulier.

Technique # 11. Statistiques de gestion:

En utilisant la technique des statistiques de gestion, le gestionnaire compare les résultats passés avec les résultats actuels afin de connaître les causes des modifications. Celles-ci sont très utiles pour la direction dans la planification et la prise de décision pour le futur. Selon Kenit O. Hauson, «les statistiques de gestion traitent de données et de méthodes qui sont utiles aux dirigeants pour la planification et le contrôle des activités de l'organisation».

Technique n ° 12. Technique d' évaluation et d'évaluation de la performance (PERT):

Cette technique est utilisée pour résoudre le problème qui se présente une ou plusieurs fois. Ce n'est pas utile pour s'attaquer aux problèmes qui se posent continuellement. Le PERT a été développé par Booz, Allen et Hamilton. Ils ont utilisé cette technique dans le projet sous-marin Polaris sous le parrainage de l'US Navy. La technique PERT est très utile pour les projets de construction, la publication de livres, etc.

Technique n ° 13. Méthode du chemin critique (CPM):

Cette technique suit également le principe de PERT. La technique se concentre sur le coût plutôt que sur la durée. CPM suppose que la durée de chaque activité est constante. Une estimation du temps est faite pour chaque activité. La technique CPM a été développée par un groupe d’employés de la société DU de Nemours.

Technique n ° 14. Tableau des jalons de Gantt:

Cette technique était ancienne et à l'heure actuelle, elle n'est pas utilisée. La raison en est que cette technique ne met l'accent que sur la planification de la production mais pas sur la qualité du produit. Cette technique a été proposée par Henry I. Gantt.

Technique n ° 15. Contrôle de la production:

La technique de contrôle de la production est nécessaire au bon fonctionnement d'une organisation. Le contrôle de la production implique la planification de la production, la détermination du niveau de stock des matières premières, des produits finis, la sélection du processus, la sélection des outils de production, etc.

Selon Spreigel, «Le contrôle de la production est le processus de planification préalable des opérations, établissant le parcours exact de chaque article, pièce ou assemblage, fixant les dates de début et de fin de chaque article important, de l’assemblage et du produit fini, et libérant les données nécessaires. commandes ainsi que l’initiation du suivi nécessaire pour assurer le bon fonctionnement de l’entreprise. "

Technique n ° 16. Système d'information de gestion:

Les informations pertinentes sont collectées et transmises à toutes les personnes responsables de la prise de décision. Un système de communication est mis au point pour informer tous les niveaux de la croissance de l’organisation. Chaque fois que la déviation est trouvée, l'action corrective ou de contrôle est prise par la personne responsable.

Le système d’information de gestion souligne la nécessité de disposer des informations adéquates à temps pour prendre la meilleure décision. Ainsi, le système d’information de gestion aide la direction à prendre des décisions en fournissant les bonnes informations au bon moment et sous la bonne forme.

Technique n ° 17. Contrôle de vérification externe:

L'audit externe est une obligation pour toutes les sociétés par actions relevant du contrôle légal. Ainsi, il est autrement connu sous le nom de contrôle légal des comptes. Ce type d’audit protège les intérêts des actionnaires et des créanciers de la société.

L'auditeur externe certifie que tous les livres de comptes sont tenus conformément aux exigences de la loi et fournit toutes les informations nécessaires à des fins d'audit. Le bilan présente une image fidèle. L'audit externe est mené par l'auditeur qualifié. Les qualifications de ce type d'auditeur sont fixées par le gouvernement central.

Technique n ° 18. Budgétisation de base zéro:

C'est une nouvelle technique qui est devenue populaire en peu de temps. C'est une nouvelle approche de la budgétisation. Le budget de base zéro est préparé sans tenir compte des chiffres de l'année précédente. Cette technique nécessite le recalcul de toutes les activités de l'organisation pour déterminer lesquelles doivent être éliminées, réduites ou augmentées. En d'autres termes, les fonds sont estimés aux besoins actuels. Cela signifie qu’il faut déterminer le montant nécessaire pour mener à bien un projet en cours.

Technique n ° 19. Ordres permanents:

L'ordre permanent couvre les règles et règlements, la discipline, la procédure, etc. Les règles et règlements sont encadrés conformément aux exigences de l'administration. Par exemple, aucun employé ne doit quitter le bureau avant l'heure de bureau sans obtenir l'autorisation écrite préalable.

Technique n ° 20. Contrôle budgétaire:

La préparation du budget fait également partie des techniques de contrôle suivies par la direction.


Techniques de contrôle - comptabilité, contrôle par audit, contrôle de la qualité, contrôle par réseau, système d'information de gestion et système de contrôle global

Il existe de nombreuses techniques de contrôle dans le domaine de la gestion. Il est difficile d’établir une liste complète des techniques de contrôle émergentes dans le domaine de la gestion. Cependant, ils peuvent être divisés en deux groupes: les techniques traditionnelles et les techniques contemporaines.

I. Comptabilité :

1. Analyse de rentabilité :

L’analyse de rentabilité est une analyse des relations entre les coûts de production, le volume des opérations et les bénéfices. C'est pourquoi on l'appelle l'analyse du coût, du volume et des bénéfices. Le seuil de rentabilité est le point auquel les coûts totaux sont égaux au revenu total. Au point d'équilibre, il n'y a ni profit ni perte pour l'entreprise. Selon cette approche, les coûts sont divisés en deux catégories, à savoir les coûts fixes et les coûts variables.

Le matériel et la main-d'œuvre sont de nature variable tandis que le loyer, les assurances, les traitements et salaires, les intérêts, etc., sont de nature fixe. Les coûts fixes restent les mêmes quel que soit le volume de production, tandis que les coûts variables varient en fonction de la production. Variable par unité est identique alors que le coût fixe par unité est variable.

Le seuil de rentabilité est déterminé par la formule ci-dessous:

2. Coût standard :

Le calcul des coûts concerne la détermination du coût du produit dans les conditions existantes. Le contrôle des coûts est effectué par le biais d'un coût prédéterminé appelé coût standard. Ce coût standard est prédéterminé pour refléter le prix en quantité et le niveau des opérations. Ce coût standard est défini pour le matériel, la main-d'œuvre et les frais généraux. Le coût réel est comparé au coût standard pour déterminer les variations par rapport au coût standard.

Si le coût standard et le coût réel sont égaux, aucune action n'est envisagée. Lorsque l'écart est profond, on tente de l'explorer. Une action bien pensée est lancée pour synchroniser le coût réel avec le coût standard.

3. Coût ABC :

La logique principale de ABC est que seuls le produit ou les clients pour lesquels des coûts sont encourus doivent supporter les coûts, mais pas les autres produits et autres clients. Il fournit une répartition précise des coûts basée sur les causes et les effets. Par conséquent, la relation entre la matière et le travail a changé dans le contexte contemporain.

Cela a été proposé par Johnson et Kaplan. Le coût ABC indique le coût basé sur l'activité. Il s'agit d'un système de contrôle qui identifie les différentes activités nécessaires pour fournir un produit et en détermine le coût. En coût conventionnel, seulement deux composants, c’est-à-dire que le matériau et la main-d’œuvre représentent la majeure partie du coût du produit.

4. Contrôle budgétaire :

Le budget est un outil qui aide la direction à planifier et à contrôler des exercices. Le budget se réfère à l'état quantitatif préparé et approuvé avant une période définie. Cela signifie que la politique doit être poursuivie pendant la période pour atteindre l'objectif.

(i) Budget fonctionnel - Il existe divers budgets fonctionnels préparés à des fins différentes.

Ils ont été énumérés ci-dessous:

une. Budget des ventes - Estimation des ventes prévues pour la période budgétaire.

b. Budget de production - Estimation de la production pour l'année.

c. Budget des matériaux - Estimation des matières premières nécessaires à la production par produit.

ré. Budget de la main-d'œuvre - Prévisions de la main-d'œuvre requise pour la fabrication d'un produit.

e. Frais généraux de fabrication - Prévision des frais généraux de fabrication nécessaires pour les produits.

F. Frais généraux administratifs - Estimation des frais généraux administratifs requis pour la période budgétaire.

g. Frais généraux de distribution - Indique les frais généraux de vente et de distribution à engager pour la période budgétaire.

h. Budget de caisse - Estimation des rentrées de fonds et des paiements en espèces pour la période future.

je. Budget des dépenses en capital - Estimation des dépenses en capital devant être effectuées en immobilisations au cours de la période budgétaire.

(ii) Budget principal - Ceci est le résumé de tous les budgets fonctionnels.

(iii) Budget fixe - C'est un budget préparé pour un niveau d'activité donné.

(iv) Budget flexible - Ce budget représente un budget préparé pour différents niveaux d'activité.

(v) Budgétisation basée sur zéro - Dans cette budgétisation, le début est considéré comme zéro et les activités sont réévaluées à la lumière de nouvelles conditions. Ainsi, l'inefficacité du passé n'est pas reportée à l'année en cours. C'est une manière systématique d'évaluer différents opérations et programmes. Cela aide à contrôler les dépenses inutiles.

Il permet à la direction de réaffecter les ressources en fonction de l’importance actuelle. Il ne permet pas une activité simplement parce que c'était permis l'année précédente. Cela oblige donc la direction à examiner les activités avant de décider de l'affectation des fonds. Ce type de budgétisation favorise l'efficacité opérationnelle.

Avantages du contrôle budgétaire :

je. Planification claire:

Le contrôle budgétaire permet au responsable de planifier des activités d’une manière parfaitement claire. L’ambiguïté dans l’environnement budgétaire n’a aucun rôle.

ii. Clarté de la cible:

Le contrôle budgétaire étant étroitement associé à un objectif numérique, il ne laisse aucune ambiguïté quant aux objectifs. Chaque responsable est informé de ce qu'il est supposé faire au cours d'une année donnée. Ceci fournit une base pour l'évaluation de la performance.

iii. Utilisation efficace des ressources:

Cela conduit à une utilisation prudente des ressources. Cela stimule les efforts pour atteindre les objectifs et oblige en même temps le ministère à fonctionner dans les limites du budget. Ainsi, il favorise l'utilisation rationnelle des ressources de l'organisation.

iv. Pratique du concept MBE:

Les gestionnaires peuvent se concentrer uniquement sur les écarts par rapport au budget. En d'autres termes, l'écart de performance peut s'expliquer par une planification erronée, des politiques erronées ou des inefficacités de gestion. La direction peut prendre les mesures appropriées pour combler le fossé. Ainsi, il permet la pratique du concept de gestion par exception (MBE).

v. Délégation de pouvoirs:

C'est un moyen efficace par lequel les gestionnaires peuvent déléguer des pouvoirs sans renoncer au contrôle ultime de leurs subordonnés.

vi. Contrôle des dépenses:

Il contrôle les dépenses en rappelant au responsable opérationnel les limites budgétaires. Personne n'est autorisé à dépasser le budget. Il sert juste comme un frein à la roue des véhicules.

vii. Fixation de la responsabilité:

La budgétisation est un outil important pour établir la responsabilité pour les résultats. Le budget sert de description de travail et définit la tâche à accomplir. Il n'y a pas de place pour l'argent dans l'environnement budgétaire.

viii. Coordination:

Tous les départements sont impliqués dans l'exercice de budgétisation. Les départements étant interdépendants et liés les uns aux autres, ils sont obligés de se consulter pour définir leurs budgets respectifs. Enfin, la direction consolide tous les budgets fonctionnels et prépare un seul objectif, appelé budget principal. Ce processus d'intégration facilite la coordination.

5. Contrôle des stocks :

Le contrôle des stocks s’exerce par:

Importance:

Les stocks représentent une proportion plus élevée des actifs courants. Le terme inventaire désigne les matières premières, les travaux en cours et les produits finis. L'entretien excessif des stocks implique le blocage des immobilisations en stocks, des coûts d'entreposage, de l'assurance des biens stockés, de la location du bâtiment où il est stocké, de la détérioration, des salaires du personnel chargé du stockage des biens, du risque d'obsolescence, etc.

D'autre part, maintenir des stocks trop bas implique un risque de rupture de stock et un arrêt du processus de production. Dans ce contexte, le maintien de stocks optimaux revêt une importance capitale pour parvenir à un équilibre entre des niveaux de stocks trop importants et trop bas.

je. Analyse ABC

ii. Quantité d'ordre économique (QEC)

iii. Juste à temps

iv. Fixation des niveaux de stock.

je. Analyse ABC:

Dans l'analyse ABC, les articles de l'inventaire sont classés en trois groupes. Sur la base de ce critère, les articles à forte valeur de consommation qui sont essentiels au processus de production entrent dans la catégorie «A»; les articles à valeur de consommation modérée relèvent de la catégorie «B» et la catégorie «C» contient des articles à faible valeur de consommation. Selon ce concept, une attention maximale devrait être accordée à la catégorie A, car elles sont les plus critiques en termes de valeur monétaire, suivies de B et C.

Le responsable de l'inventaire doit s'assurer qu'ils ne restent pas en stock longtemps. Les principaux avantages de l'analyse ABC sont qu'une économie considérable est réalisée en termes de coût de possession des stocks et que l'investissement dans les stocks est réglementé et maintenu sous contrôle. La criticité d'un article est jugée non pas en fonction de sa valeur monétaire, mais en fonction de son importance dans le processus de production.

ii. Quantité d'ordre économique:

C’est l’une des méthodes de contrôle des stocks utilisées pour déterminer la taille de la quantité à commander afin que les coûts de conservation des stocks et de commande des stocks soient égalisés. C'est la quantité optimale à commander. Il existe deux coûts pour déterminer la quantité de commande économique, à savoir le coût de commande et le coût de port.

Ils ont été tabulés comme suit:

Coût de commande:

une. Coût de traitement de la commande

b. Transport

c. Inspection de qualité

ré. Expédition en retard

e. Papeterie et affranchissement

F. Téléphone

Frais de port:

une. Salaire magasinier

b. Soutirage et pulvérisation

c. Chauffage et éclairage

ré. Amortissement des étagères et des meubles

e. Intérêt capital investi dans l'inventaire

F. Obsolescence

g. Détérioration

h. Dommages causés par les insectes et coût du désinfectant

Lorsque la fréquence des commandes est plus grande, le coût de la commande peut être plus élevé et l'entreprise peut perdre la remise au volume. En bref, plus la commande est petite, plus le coût de la commande est élevé. Le prochain élément important est le coût de possession. Le coût de portage est proportionnel à la taille des stocks détenus dans les magasins et à la durée de stockage. Ces coûts sont exprimés en taux par unité.

Une fois ces deux coûts calculés, la quantité de commande économique est calculée à l'aide de la formule suivante:

En appliquant la formule, la quantité de commande économique est déterminée. Cette quantité égale les coûts de commande et de stockage des matériaux. En d'autres termes, l'investissement dans les stocks est optimisé.

iii. Juste à temps (JIT):

C’est un concept japonais né au milieu des années 1970. En japonais, il est connu sous le nom de Kanban. Grâce à ce concept, les investissements en stocks sont réduits au minimum. La logique du concept JIT est que les organisations ne doivent fabriquer les produits que lorsque les clients en ont besoin et en quantité suffisante. Cela minimise les coûts de transport et de commande.

Le concept JIT est applicable aux entreprises qui fabriquent des produits standardisés qui bénéficient d’une demande constante. Ce concept est peu applicable aux entreprises qui produisent des biens saisonniers et non standardisés. Ils sont confrontés à des achats irréguliers de matières premières, à un cycle de production irrégulier et à une plus grande accumulation de stocks.

Pour mettre en pratique le concept d'ECE, il doit exister une coordination parfaite entre les membres de l'organisation et ceux de la chaîne d'approvisionnement. Même les personnes qui pratiquent l'EJI sont confrontées au problème lorsqu'elles reçoivent une série de commandes et que la chaîne d'approvisionnement est perturbée par des conflits avec les fournisseurs. Par conséquent, un stock régulateur doit être maintenu pour que l’installation fonctionne.

iv. Fixation des stocks:

La fixation de niveaux de stock tels que le niveau de commande minimum, le niveau de commande maximum et le niveau de réapprovisionnement permet au magasinier de conserver la taille optimale du stock en évitant les surstockages et le sous-stock du stock, économisant ainsi le coût du stock.

6. Comptabilité de responsabilité:

La comptabilité par responsabilité est un système de comptabilité selon lequel on évalue la performance de différentes personnes en évaluant dans quelle mesure elles ont atteint l'objectif prédéterminé fixé pour les divisions / départements / sections dont elles sont responsables. Chaque personne est responsable de son domaine d'activité. Les coûts sont attribués à chaque centre plutôt qu'aux produits. Les coûts imputés aux centres de coûts appartiennent à deux catégories: les coûts incontrôlables et les coûts contrôlables. Le responsable de chaque centre de responsabilité est responsable du contrôle des coûts de son segment.

Il existe quatre types de centres de responsabilité.

Elles sont:

une. Centre de coûts:

Le coût est l’un des centres de responsabilité dans lesquels le responsable est tenu de contrôler le coût. Il est responsable des salaires, des fournitures et des autres coûts nécessaires au fonctionnement du centre. Par exemple, la R & D, les ressources humaines, la comptabilité, etc., représentent des centres de coûts.

b. Centres de revenus:

C’est un centre dans lequel le gérant est tenu pour responsable des revenus. La performance de son centre est évaluée en termes de bénéfices réalisés par rapport aux bénéfices visés. Le département marketing et vente représente les centres de revenus.

c. Centres de profit:

Ceci est une unité autonome. Il engage les coûts et génère des revenus. Il peut contrôler ses propres coûts. Beaucoup de grandes entreprises ont plusieurs divisions de produits. Chaque division est appelée centre de profit, chaque division réalisant un profit pour ses produits.

ré. Centre d'investissement:

Dans ce centre, le responsable responsable est tenu de gagner un retour sur l’investissement réalisé de temps à autre. Le retour sur investissement sert de base pour juger des performances du centre.

II. Contrôle par audit :

1. Audit de gestion :

Le succès ou l’échec d’une organisation dépend de la qualité de la gestion en général. Malheureusement, aucune des techniques de contrôle ne permet de juger de la qualité de la gestion. L’audit de gestion est une réponse à ce problème. C'est une évaluation de la gestion dans son ensemble. Il s'agit d'un examen indépendant et critique de l'ensemble du processus de gestion.

Cet audit examine l'ensemble des fonctions de gestion, ainsi que les politiques, procédures, contrôles, etc., afin de conseiller la direction aux ajustements nécessaires. La portée de l'audit de gestion est large. En 1962, Jaikson Martindell de l'American Institute of Management a conçu le concept d'audit de gestion. Il a identifié dix domaines d’audit de gestion.

Ils incluent:

je. Structure organisationnelle

ii. Évaluation de la direction

iii. Fonctionnement du conseil d'administration

iv. Solidité des gains

v. Fonction économique

vi. Service aux intervenants

vii. Recherche et développement

viii. Politique fiscale

ix. Efficacité de production

X. Vigueur des ventes

WT Green Wood a divisé l'audit de gestion en deux parties: audit de la fonction de gestion et audit de décision de gestion traitant de la qualité des décisions dans des domaines tels que la planification, le marketing, la production, les finances, la comptabilité et les ressources humaines.

2. Audit externe :

Un audit externe est un examen et une évaluation des comptes financiers et des transactions de l'organisation par des auditeurs professionnels qui ne sont pas des employés d'une entreprise. Ils vérifient si les comptes ont été préparés conformément aux principes comptables reconnus, aux normes reconnues et aux dispositions de la loi. Ils certifient que les comptes révèlent le bénéfice ou la perte réels et présentent une image fidèle des actifs et des passifs à une date donnée.

Il est mené une fois par an. Il est mené par une personne indépendante qui n’est pas à la merci de la direction. Par conséquent, le rapport présenté par lui jouit d'une plus grande fiabilité parmi les parties prenantes d'une organisation.

3. Audit interne :

Cet audit est réalisé par le personnel d’une organisation pour le compte de la direction. L'étendue de l'audit est déterminée par la direction. Elle vise principalement à garantir que les contrôles existants sont efficaces et adéquats, par exemple, système de paiement des salaires, système d’achat de matériel, système de protection des actifs, système de paiement, système de contrôle de la qualité, etc.

Ils s'assurent que les politiques et procédures prescrites pour différents aspects sont suivies; si les ressources sont utilisées de manière économique et efficace; si les déchets sont dans les limites autorisées - s'il existe des protections adéquates pour protéger les actifs, etc. Les résultats sont présentés à la direction qui les utilise pour évaluer le mécanisme de contrôle de l'organisation.

III. Contrôle de qualité :

Le contrôle de la qualité implique - (a) Détermination de la tolérance, c.-à-d. écarts admissibles, (b) Inspection et essais des unités, (c) Isolement acceptable de ceux qui ne sont pas conformes à la qualité envisagée, et (d) Causes des écarts de gestion de la qualité.

Les différentes techniques de contrôle qualité sont:

1. Inspection :

L'inspection est la composante du programme de contrôle de la qualité qui concerne la vérification de la conformité des unités produites aux normes prescrites. L'inspection peut être centralisée ou décentralisée. Sous l'inspection centralisée, l'ensemble du travail est dirigé vers un emplacement centralisé pour vérifier la qualité infusée, tandis qu'une inspection décentralisée envisage d'envoyer un inspecteur dans l'atelier pour en vérifier la qualité. L'inspection se fait principalement par échantillonnage. La taille de l'échantillon est déterminée scientifiquement.

2. Contrôle statistique de la qualité (SQC) :

Il s’agit d’un contrôle statistique du processus permettant de respecter les normes de qualité. Il utilise un échantillonnage aléatoire périodique tiré au cours de la production réelle pour déterminer si une norme de qualité acceptable est maintenue. Si ce n'est pas le cas, la production est arrêtée pour action corrective. Cette méthode indique à la direction si les choses se passent comme elles le devraient. Cette méthode utilise une carte de contrôle et un échantillonnage d'acceptation pour assurer la qualité.

je. Carte de contrôle:

Il s’agit d’un dispositif graphique qui révèle les écarts par rapport aux normes de qualité prescrites en établissant des limites de contrôle supérieures et inférieures.

Tant que les points d'échantillonnage se situent dans les limites supérieure et inférieure, le processus est dit contrôlé. S'ils se situent hors des limites, cela indique un dysfonctionnement du système.

ii. Échantillonnage d'acceptation:

Les procédures SQC qui vérifient les produits déjà terminés sont appelées échantillonnage de réception. Une limite pour le nombre de produits défectueux est définie. Un échantillon est prélevé au hasard. Lorsque l'échantillon est dans la limite, le lot est accepté. Ainsi, son acceptation ou son rejet dépend du niveau prédéterminé.

3. Gestion de la qualité totale (TQM) :

Edward Deming est l’architecte du concept de gestion de la qualité totale. La gestion de la qualité totale signifie une approche système globale visant à créer une organisation engagée dans l'amélioration continue de la qualité dans tous les domaines de son fonctionnement. Ainsi, l'amélioration de la qualité ne se limite pas aux produits ou processus. Cela imprègne toute l'organisation.

Cette approche envisage d’impliquer tous les acteurs des départements dans l’amélioration de la qualité des différents aspects du fonctionnement organisationnel. L'amélioration continue est au cœur de la gestion de la qualité totale. Cela nécessite des mécanismes intégratifs qui permettent de grouper la résolution de problèmes, le partage d'informations et la coopération entre toutes les unités organisationnelles. Ainsi, toute l’organisation doit fonctionner comme une équipe soudée.

4. Six Sigma :

C'est d'origine récente. Six-sigma est une unité de mesure statistique qui prescrit un écart-type par rapport à une norme de défauts donnée. Plus le nombre de sigma est élevé, moins il y a d'écart par rapport à la norme. Selon ce concept, le processus de production devrait être précis à 99, 99966%, ne générant que 3, 4 défauts par million d'unités. Bien qu’il soit impossible de le réaliser, il faut que chaque organisation le réalise. Motorola et General Electric (GE) ont eu recours à cette approche à la fin des années 1980.

5. Cercle de qualité (QC) :

Quality Circle est un groupe de 6 à 12 employés qui se rencontrent régulièrement pour traiter des problèmes touchant les zones de travail. Ce groupe fait partie intégrante de l'organisation sur le lieu de travail. Le groupe se réunit à heure fixe au cours de la semaine de travail. Les membres identifient le problème et cherchent une solution. Les membres du cercle sont habilités à collecter des données pour résoudre tout problème.

Les membres reçoivent une formation en résolution de problèmes, en contrôle d'équipe de la qualité statistique et en processus de groupe. QC generally recommends solution for quality and productivity problems which may or may not be implemented by the management. It is not merely a suggestion system or just quality control group. It is not a task force a but permanent feature of the organization. The reason for using QC is to push the decision-making to an organization level at which recommendations can be made by people who do the job and know it better than anyone else.

6. Benchmarking :

This concept was introduced by Mr. Xerox in 1979. This is a continuous process of measuring the products, services and practices against the toughest competitors or those companies recognized as industry leaders. As per this concept, company should honestly analyze its current procedures, and determine areas for improvement. It should carefully choose the competitor worthy of emulation.

For example, Xerox studied the order filling techniques of LL Beon and learned the way to but warehouse cost by 10%. Thus companies can emulate best internal processes and procedures of competitors if they are worth emulating.

7. Economic Value Addition (EVA) :

Hundreds of companies including AT&T, Quaker Oats, Coca-Cola, Philips etc., have set EVA measurement system as a new metric to gauge financial performance. EVA is defined as a company's net (after-tax) operating profit minus the cost of capital invested or capital employed in business.

Measuring performance in terms of EVA is to capture all the things a company can do to add value from its activities such as running business efficiently, satisfying customers, rewarding shareholders and the like. Each department or process in the organization is measured by EVA. Stern Stewart architected the EVA concept in the 1990s.

The use of EVA is a complex one. Enterprises must select from more than 150 possible accounting adjustments to bring about EVA measure. For example, Whirlpool Corporation examined 150 adjustments and finally arrived at the ones thought to make the most difference. The technique is fraught with problems because of differences in the ways EVA measurements are adjusted. Hence companies find it difficult to compare their performance in terms of EVA parameters.

8. International Quality Standards :

A set of international standards for quality management was adopted in the late 1980s by more than 50 nations including the USA. These standards set uniform guidelines as to what manufacturing organizations should do to ensure that their products conform to high quality requirements.

These standards do not specify the input and output in this regard but prescribes some process specifications like training, design, marketing, testing, packaging, record keeping, refining waste disposal, etc. Federal Express, Xerox, GE, Exxon, etc., are some of the companies holding these certificates.

Companies which have put in place a quality management system can successfully negotiate and meet the desired specification. Companies whose facilities pass an independent audit may obtain ISO 1000 standard certificates.

IV Control through Network :

Network analysis is being widely as a tool of management planning and control. Under this approach, a project is split into small activities or operations to be arranged in a logical sequence. The sequence in which various activities or operations involved in a project are executed and the time limit within which they are to be executed is predetermined. A network diagram is drawn to highlight the inter-dependence and inter-relationship among the various operations involved in the project.

The construction of network diagram requires in-depth knowledge about each and every component of a project. Every project is time bound and therefore each activity is to be optimally timed. Every activity is called an operation required to accomplish the goal. It is denoted by an arrow in the diagram. Every activity needs to be completed in a specific time span. An event is a point of time when an activity is begun or completed.

Two most well-known techniques are:

1. PERT, and

2. CPM.

1. Programme Evaluation and Review Technique (PERT) :

PERT is a visual network most appropriate to a managing complex project.

Steps involved in PERT are:

je. Breaking down the project into clearly identifiable activities.

ii. Constructing a networking diagram showing sequence of activities with a start and end point.

iii. Preparing three time estimates for the project namely, optimistic time (short times), pessimistic time (longer time) and normal time (likely time).

iv. Determining the critical part. It represents the longest path through network in terms of time. Critical path represents the sequence of activities. Sometimes critical factors may intervene and disturb the sequence thereby delaying the project.

v. Modifying the initial plan to minimize the impact of delay.

Characteristics/Time Estimates of PERT:

Various time estimates calculated in PERT techniques are:

une. Optimistic time (t 0 ) – It is the shortest possible time in which an activity can be completed if everything is favourable.

b. Most likely time (t m ) – It is the time in which the activity is normally expected to be completed under normal contingencies.

c. Pessimistic time (t p ) – It is the time which an activity will take to complete in case of difficulty ie, if most of the things go wrong. It is the longest time among all the three times.

ré. Expected or average time (t e ) – The expected time (t e ) for each activity can be calculated as –

2. Critical Path Method (CPM) :

Basic principles governing PERT and CPM are one and the same. Critical Path Method (CPM) is applicable to both small and large projects. CPM is a technique, used for planning and controlling the logical sequence of operations for accomplishing a project. This technique involves breaking projects down into various activities and determining the required length of time for each activity.

CPM Planning Steps :

je. The CPM planning technique involves the following steps-

une. Specify all activities in the projects clearly.

b. Arrange activities in logical sequence.

c. An arrow diagram reflecting the sequence relationships must be developed, event and activities are numbered.

ré. Calculate the time for each activity, mark activity time on arrow diagram. Estimate early, late, start and finishing times.

e. Calculate total float for each activity.

F. Mark the critical path on the diagram.

g. Estimate the project completion time.

ii. An activity is referred to as critical when there is no loss of time in determining its start and finish times.

iii. When there is slight advancement or delay of activities without affecting completion date of the entire project, it is referred as non-critical activity.

iv. A node is termed as event, where one activity is finished and next the activity is started.

Differences between PERT and CPM:

PERT:

1. It is a probabilistic model of project planning.

2. Expected project completion time is determined by t 0, t m and t p .

3. This is an event oriented approach.

4. Network diagram is drawn.

5. Dummy activities are inserted to represent sequencing.

6. Critical and non-critical activities are not distinguished.

7. PERT is suited for major projects.

8. Resources may not be used fully.

CPM:

1. It is a deterministic model of planning.

2. Actual time taken is considered as expected project completion time.

3. This is an activity oriented approach.

4. An arrow diagram is drawn.

5. Dummy activities are out of place here.

6. Critical and non-critical activities are clearly defined.

7. This is suited for minor projects.

8. This ensures better utilization of resources.

Application of PERT and CPM :

They are applied in the following areas:

je. Large weapon system.

ii. Construction project.

iii. Ship building.

iv. Airport infrastructure.

v. New plant construction.

vi. New product launch.

vii. Computer installation.

viii. Creation of road facilities.

ix. Creation of village/model town/satellite housing.

X. Construction of Olympic site.

xi. Dam construction.

Advantages of PERT and CPM :

je. Tool to Meet Uncertainties:

All critical factors affecting smooth flow of project are analyzed and provided for under PERT and CPM. Hence managers of the project are well equipped to meet possible uncertainties.

ii. Tool of Prediction:

It provides a tool for predicting the impact of schedule of changes. Potential trouble spots are detected earlier enough to undertake proactive and preventive measures.

iii. Practice of MBE Concept:

It facilitates practice of management by exception concept by focusing on critical factors.

iv. Facilitating Co-Ordination:

The network needs to be constantly reviewed and updated on the basis of feedback from lower levels. This ensures attention and vigilance at all levels. It is helpful in securing coordination of all departments.

v. Improving Quality of Communication:

Each individual knows what he/she is to do. Task relationships are graphically exhibited. Hence it improves the quality of communication.

Limitations of PERT and CPM :

je. Errors arising in the network concept make the chart unreliable as a control-aid.

ii. PERT is to be applied to onetime, non-repetitive project. It is unsuited for continuous processes.

iii. It is time consuming and expensive to implement PERT and CPM, as lot of data need to be collected in this regard.

iv. It is unduly emphasizing on time and not on cost.

V. Management Information System (MIS) :

MIS is a network established within an organization to provide managers with timely and accurate information to assist them in decision-making and effectively carrying out the organization's planning, control and other functions. The role of MIS is crucial to control functions. MIS provides information input to practice control system. MIS provides information in fixing standards, measuring actual performance, identifying the performance gap, analyzing the deviations and initiating corrective action. Hence, most of information tools managers' use emerge from MIS.

MIS aids in operation control. Operation control is exercised at two levels namely post action control and steering control. Post action control is aimed at making corrective action after an exercise is completed while steering control envisages making correction during the process of completing an action itself.

VI. Overall Control System:

1. Control through Financial Statement :

The financial statement is one of the prime indicators of its overall effectiveness. It is a summary of the major aspects of an organization's financial status. The information contained in the financial statement is essential in exercising financial control over the organization.

2. Return On Investment (ROI) :

Return on Investment is another technique of overall control. It is also known as Return on Capital Employed (ROCE). It represents the relationship between net profit after interest and tax and the proprietor's funds.

It is calculated as follows:

It is calculated as a percentage. This technique was adopted by the Dupont Company, USA in the year 1919. Now it is used as one of control techniques.

Avantages :

je. Comparison of Performance:

This technique provides solid basis for inter-firm comparisons and intra-departmental comparisons. It lays emphasis on efficient and effective utilization of resources. It mirrors the operating dimension of an enterprise.

ii. Channelizing Resources in Right Direction:

This technique indicates the areas where the resources are fruitfully utilized and where it is not, so that an organization can channelize the resources in the right direction. In short, it is helpful in resource allocation decision. Managers are forced to justify their claim for higher resources allocation in terms of positive performance.

iii. Decentralization of Authority:

This technique facilitates decentralization of authority. Each department is accountable for certain rate of return while enjoying autonomy in its functioning.

iv. Measuring Overall Performance:

This serves as overall control technique in that it reflects the objective of the organization. If this ROI is satisfactory, one can take other measures like costing, ratios, budgeting and reports for granted.

Lacunes :

je. Determining the optimum rate of return is a difficult exercise.

ii. Another basis in evaluating the asset centres around at what cost the asset should be valued ie, whether at original cost or at depreciated cost or replacement cost. In an inflationary economic trend, the problem of price adjustment is more acute whatever valuation method is adopted.

iii. It lays too much emphasis on financial factors and non-financial factors, like executive skill, public relations, research and development, employee morale, etc., are ignored under ROI measurement.

iv. It discourages risk taking as it tends to encourage conservatism.

3. P&L Statement :

This statement lists all revenues, incomes, gains, loss and expenses the enterprise earned or incurred during the accounting period. The difference between the total of revenues plus gains and the total of expenses plus losses is either net profit or net plus. This is called bottom line.

Controlling by P&L a/c involves comparison of profit and loss of each division or department with one another of the organization or comparison of P&L of the organization over the years or comparison of P&L of the organization with other players in the same industry or comparison of P&L of the organization with other players in the related industry which provides vital information about the areas of strength and weakness and takes appropriate measures to address the weakness and strengthen the strong areas.

4. Balance Sheet :

This statement lists the organization's assets and claims against those assets during a given period at a particular date. It contains information about current assets and fixed assets. The claims against the company include current liability and long term liability. The comparison of balance sheet over the year enables the company to track the trend of growth of assets and liabilities. This helps the analyst get insight into overall performance and areas of weakness.

Similarly, the comparison of balance sheet of the enterprise with similar units in the industry or comparison of balance sheet of the enterprise with the industry leader would expose much insight into its strength and weakness on financial dimension and the enterprise can take measures accordingly.

Usually comparative statements, common size statements and trend percentage calculated on figures in P&L account and balance Sheet enable the enterprise to find out the trend of growth of financial factors (both positive and negative) or trend of certain financial factors over the years. The insight in enterprise gets by analyzing financial statement though the financial tools help in initiating appropriate measures to fine tune it's financial and operating performance.

5. Ratio Analysis :

This is one of the financial tools commonly applied by any enterprise. A ratio is a proportional relationship between two numerically expressed factors. Ratios are expressed in percentages. Analysis of financial statements through ratios helps the organization spot out the problem areas (diagnosis) and helps in predicting the performance of the organization (prognosis). The various ratios calculated are grouped under four major groups, ie, liquidity ratios, leverage ratios, activity ratios and profitability ratios.

Ratio Analysis Groups:

une. Liquidity Ratios:

je. Current ratios – Indicates firm's ability to meet short term obligations using current assets. The norm of current ratio is 2:1.

ii. Liquidity ratios – Adequacy of liquidity to meet the short term obligations. The norm of liquid ratios is 1:1.

b. Leverage Ratios:

This ratio indicates the firm's ability to meet its debt obligations of short term or long term nature. In short, the ratios under this group indicate financial solvency of a firm.

je. Leverage ratios – Indicates the extent to which an organization is using external public's money to purchase assets.

ii. Interest coverage ratios – Indicates sufficiency of funds to pay fixed financial charges.

iii. Debt equity ratios – This indicates the proportion of debt component to equity and indicates the financial power of an organization to meet its debt obligations.

c. Activity Ratios:

These ratios show how the funds of an organization are used.

They take the following forms:

je. Inventory ratios – Indicates the extent to which an organization is using external public's money to purchase assets.

ii. Receivables turnover – Shows the collection efficiency of an enterprise.

iii. Debt equity ratios – Shows how effectively the assets are used to generate sales.

ré. Profitability Ratios:

The ratios under this category indicate the firm's ability to earn profit in relation to sales/investment. Two commonly used ratios are profit margin on sales and profit margin on investment.

je. Net profit after interest and taxes – Helps the management avoid the common pitfall of investing heavily in activities that generate the greatest sales volume rather than on those which are genuinely most profitable.

ii. ROI – This ratio measures the overall performance of an organization. This helps the management and owners to know how business' is doing in comparison to the investment.

Using Ratios for Control :

je. The various ratios of the enterprise need to be compared over the years to know the trend of certain financial factors.

ii. The ratios of the enterprise can be compared with ratios of industry leader.

iii. The ratios of the enterprise can be compared with those of similar units in the industry.

All these exercises may help the company to identify its strength and weakness. Of course, one should understand that ratios serve the function of thermometer which indicates what is what at a given point. No company can entirely base its decisions entirely on ratios.

6. Personal Observation :

Personal observation of employees engaged in activities at work spot by superiors or supervisors has lost its luster. In contemporary context, video cameras installed in work place does what some several years back the superior officers did on the organization daily rounds. Now they are better placed to monitor the entire mobility of human resources through Internal Close Circuit Television.

(ICCT) Personal observation enables the superior to gain first-hand information and impression about the flow of work at various work points. Mechanization of observation saves the manager's time and energy. Besides, it facilitates 24×7 monitoring which is not possible through physical observation on rounds. Employees at work tend to be eternally alert. Idle talk and gossip can be eliminated through direct observation.


Techniques of Controlling – Budget and Cost-Volume-Profit/Break-Even Analysis: With Definitions, Concept, Importance, Presentation, Explanation and Mechanics

Technique # 1. Budget:

Business Budgeting and Break-Even Analysis:

Budgeting is a tool of control. It is a synthesis of the past, present and future. It is an instrument used by management in planning its future activities. It is a periodical statement covering the course of one month or six months, or one year or five years.

In this statement, the management charts out its course for any given period and includes an estimate of sales or production or the expenses involved. It takes due notice of the requirements of the period, including working capital, buildings and equipment, raw material and labour.

Définitions:

According to Harry L. Wylia, a budget is the finished product in the form of final programmes for future operations and expected results. He thinks that a budget results from forward thinking and planning.

In the view of George R. Terry, a budget is the estimate of future needs, whereas, according to Professor Landers, “it is a detailed plan of operations for some specified future period”. The Institute of Works and Cost Accountants of England considers a budget to be a quantitative statement of the policy to be pursued for the purpose of attaining a given objective.

Salient Features of an Effective Budget:

The budget should have the following characteristics:

1. It should be flexible so as to become a tool of cost control.

2. It should plan for the future on the basis of the past belt at the same time, it should not neglect the present and the probable future.

3. It should be made after pooling the efforts of various departmental heads.

4. It should have specificity.

5. It should involve the top management in its planning and in its implementation.

Preparatory Steps for Budgeting:

1. Sound forecasting

2. Well-organised accounting system.

3. Well-organised cost accounting system.

4. Organisation with clearly-defined lines of authority and responsibility.

5. Formation of budget committee.

6. Clearly-defined business policies.

7. Feedback in the form of statistical information and reports.

8. Top management patronage.

9. Length of the budget period.

Technique # 2. Cost-Volume-Profit/Break-Even Analysis:

Concept and Importance:

These days a great deal of importance is attached to cost-volume-profit relationship which, as its name itself implies, is an analysis of three distinct factors — cost, volume and profit. In a scheme of cost-volume-profit analysis, an attempt is made to study the general effect of the different levels of activity upon total revenue and total cost with the help of revenue-output function and cost-output function respectively. Ultimately, this technique measures profits corresponding to the different levels of output.

The study of cost-volume-profit relationship is frequently referred to as “Break-even Analysis”. In the opinion of some, it is a mere misnomer, since the break-even analysis is just incidental to the cost-volume-profit analysis. Contrary to this view, others interpret the term “break-even analysis” in two senses, narrow and broad.

In its narrow sense, it refers to a system of determining that level of operations where total revenue exactly equals total expenses, ie, the level of operation where the undertaking neither earns a profit nor incurs a loss. Considered in its broad sense, break-even analysis denotes a system of analysis that can be used to determine the probable profits at any level of activity.

In a nutshell, break-even analysis is a technique that represents the relationship of costs and revenues to output. An understanding of the interrelationship between these three forces, and of the likely effect that any change in sales volume would generate upon the business is extremely helpful to management in a broad variety of problems involving planning and control. Through the knowledge and information obtained from the break-even analysis, complicated budgeting and profit-planning issues can be made easy and possible.

Thus, the break-even analysis is a vital tool of financial planning and control. However, the accuracy of results would largely depend upon the reliability of the data and validity of the assumptions on which the technique functions.

Hypothèses:

Unless some conditions prevail in the undertaking, the break-even analysis cannot be expected to create significant results.

Therefore, the break-even analysis to be a vital and meaningful aid in management decision making requires the following basic assumptions:

1. The total cost can be divided into two watertight components — fixed cost and variable cost. That is to say, as costs are either perfectly variable or absolutely fixed over the entire range of volume of production.

2. Fixed cost remains constant for a specified level of activity. Although the total volume of production may vary from zero to the projected full capacity, the fixed cost does not change in amount.

3. The variable cost varies directly and proportionately with the volume of production. Thus, double the level of activity, the variable cost would be twice that before.

4. The selling price does not change with a change in the volume that of sales. Since all revenue techniques assume a single price for all the units of production, it is variable with the physical volume of production. The revenue assumed from the first unit and from the last unit is equal. This gives a straight-line to the total revenue curve.

5. The firm deals in only one product or in the case of multiple products, all the products have the same contribution margin or the sales mix remains unchanged.

6. There is perfect synchronization between production and sales. This assumes that everything produced is sold and so there is no change in the inventory of finished goods.

Presentation of Break-Even Analysis:

Usually, a break-even analysis is presented graphically, as this method of visual presentation is particularly well-suited to the need of managers to appraise the situation at a cursory glance. The graphical representation of this technique avoids the danger of unnecessary details cropping up in the representation and presents the data and information in the most lucid simplified manner. When presented graphically, the break-even analysis takes the shape of a break-even chart. (See. Fig. 27.1).

A break-even chart shows the profitability or otherwise of an undertaking, corresponding to the different levels of activity and as a result, depicts the point at which total revenues meet total costs exactly. This point is known as the break-even point. The break-even point is the level of activity, where the undertaking neither earns profits nor incurs losses. Hence, it is, also known as “no-profit-no-loss point”.

Given the following information a break-even chart for ABC CO. Ltd., may be presented follows:

(i) Fixed overheads remain constant at Rs.6, 000.

(ii) Variable cost Rs.200 per unit.

(iii) Selling price Rs.600 per ton,

(iv) The tonnage produced and sold is 25.

Explication:

In the graph, the following information is summarised:

1. Quantity (sold and produced) has been plotted along the horizontal (x-axis).

2. Revenue and costs have been plotted along the vertical (y-axis).

3. Fixed overheads being constant from zero to projected capacity have been shown by a parallel line to the horizontal axis (Rs.6, 000).

4. The line representing variable costs shows from the point where fixed costs end so as to constitute the total cost curve.

5. Break-even point has been obtained the intersection of the lines representing sales and total cost.

6. At the point of intersection perpendiculars, it drawn on vertical and horizontal axes, is given the break-even point in terms of sales revenue (Rs.9, 000) and quantity produced 05 tons respectively.

7. The margin of safety is the difference between the existing level of output and the level at the break-even point (here it is 10 tons, 25 tons – 15 tons) between A and B.

Mechanics of Break-Even Analysis:

Here it is required that certain items frequently used in this technique be introduced and the calculations of break-even point made with the derivation of various formulas.

1. Break-even Point- The break-even point is at which the total cost line and the sales line (ie, total revenue line) intersect one another on the graph. The spread to the right of point, the point shows the profit potential while that to the left represents the loss potential. This is the level of activity where the undertaking neither earns profits nor incurs losses. Since total revenue and total cost are exactly equal, the break-even point is also the “no-profit-no- loss point”.

2. Angle of Incidence- This is the angle at which the sales line cuts the total cost line. The larger the angle, the higher the rate of profit would be. A narrow, angle shows that even though fixed overheads are recovered, the profit accrued shows a low rate of return. This indicates larger part of variable costs in total cost. In all, the management aims at widening the angle of incidence and improve the rate of profitability.

3. Contribution Margin- Contribution margin refers to the difference between the sales and variable overheads. If both the items are on unit basis, it is Unit Contribution Margin, otherwise it is known as Gross Contribution Margin.

The contribution margin is the fund or pool out of which fixed overheads are to be met and if that leaves any sum, it would be the profit. So, the contribution margin is the excess of unit sales price over the unit variable overheads that contributes to the recovery of fixed overheads and state of profit.

Then, again, profits realised on one individual product cannot be compared with that of other products since apportionment of fixed overheads is not possible for each product. A comparison of the relative contribution margin of each product serves the purpose. Higher the contribution margin in percentage, the product would be more profitable. This concept helps determine the profitability of different products or departments in an undertaking arriving at the best possible sales mix.

Contribution Margin (unit) = Unit Sales Price – Unit Variable Costs.

Gross Contribution Margin = Total Revenue – Total Variable Costs.

4. Margin of Safety- This represents the amount by which the volume of sales exceeds one at break-even point. The margin of safety in a way connotes the extent to which the undertaking can afford to lose the sales or lower the prices and yet remain in business. So it is very important that variable levels margin of safety should be there, otherwise at reduced level of activity may prove disastrous and even endanger the very existence of business.

A high margin of safety usually connotes a low level of fixed overheads. So firms with such a situation are invulnerable in times of reduced level of activities especially in a recessionary period. On the other hand, a low margin of safety is not sufficient to absorb, even fixed overheads in most recessions. This puts the firms out of business.

Algebraically, the margin of safety is-

5. P/V Ratio- Profit Volume Ratio (P/V Ratio) measures the profitability in relation to sales. So it is a measure to compare profitability of different products. Higher the P/V ratio, the high yielding is the product.

Algebraic Representation of BEA:

Basically, there are two approaches two the break-even analysis:

1. Equation technique, and

2. Contribution margin technique.

1. Equation Technique:

A simple equation that represents the relationship of income statement is considered here. For any break-even or profit estimate situation, the equation reads-

Sales = Variable Overheads + Fixed Overheads – Profits.

2. Contribution Margin Technique:

Here, with the help of the concept of contribution margin, the break-even point is calculated. The unit contribution is divided into total fixed expenses to arrive at the number of units to be sold to break-even. So, the equation reads-

Unit Sales Price – Unit Variable Overheads = Unit Contribution.

With this, we compute the break-even point as under-

To take a simple illustration, XYZ Ltd., plans to sell a toy motor at the Gujarat Diwali Fair.

The motors are purchased at Rs.5/- each, on the express condition that all unsold motors shall be returned. The booth rent at the fair is Rs.2, 000/-, payable in advance. The motors will be sold at Rs.9/- each. Determine the number of motors which must be sold-

(а) To break-even

(b) To earn Rs. 400/- as profits.

We shall solve it with both the aforesaid methods.

1. Equation Technique-

Ici,

2. Contribution Marginal Technique –

Ici,


 

Laissez Vos Commentaires