Types de théories motivationnelles

Tout ce que vous devez savoir sur les types de théories de la motivation. La direction essaie d'utiliser au mieux toutes les sources de production.

Les efforts de la direction ne porteront pas leurs fruits si les employés ne sont pas encouragés à travailler plus.

Les employés motivés deviennent un atout pour l'organisation. Des chercheurs et des théoriciens s’efforcent d’enquêter sur les raisons et les motivations de la motivation et sur la manière dont elle pousse les employés à travailler.

De plus, la relation entre la motivation et d’autres variables psychologiques, notamment le rendement et la satisfaction au travail, s’est révélée être un enjeu important des enquêtes scolaires.

Les théories de la motivation peuvent être étudiées sous les thèmes suivants: - 1. Théories de la motivation concernant le comportement 2. Théories de la motivation concernant le travail.

Les théories de la motivation concernant le comportement peuvent être subdivisées en théories de contenu et théories de processus. Certaines des théories de contenu sont les suivantes: - i. Modèle de Maslow ii. Théorie de l'ERG iii. La théorie des besoins de McClelland iv. Théorie à deux facteurs de Herzberg.

Les théories de la motivation concernant le travail peuvent être subdivisées en: i. Modèle d'espérance de Vroom ii. Théorie de l'équité iii. Théorie de l'établissement d'objectifs iv. Gestion par objectifs (MBO).

En outre, quelques autres théories de la motivation sont les suivantes: - 1. Théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow 2. Théorie des besoins de McClelland 3. Théorie X et Théorie Y 4. Théorie de la motivation-hygiène 5. Théorie de l'équité 6. Théorie de l'espérance.


Types de théories motivationnelles

Types de théories motivationnelles - Théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow, théorie des besoins de McClelland, théorie X et théorie Y, théorie de la motivation-hygiène et quelques autres

Robbins (1993) a défini la motivation comme «la volonté d'exercer des efforts importants en vue d'atteindre les objectifs organisationnels, conditionnés par la capacité de l'effort à satisfaire certains besoins individuels».

Type # 1. Théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow :

Abraham Maslow (1908-1970) était un psychologue américain. Il est connu pour sa conceptualisation d'une hiérarchie à cinq niveaux des besoins humains et est considéré comme le père de la psychologie humaniste. Les besoins sont définis comme des états internes qui rendent certains résultats attrayants. Selon Maslow, la genèse de la motivation a lieu à travers les besoins. La motivation a été définie comme la volonté de déployer des efforts considérables pour atteindre certains objectifs. Maslow a vu les besoins des êtres humains arrangés comme une échelle (Figure 4.2).

Au fond, les besoins les plus élémentaires étaient physiques (biologique et physiologique): air, eau, nourriture, sommeil, etc. Viennent ensuite les besoins en matière de sécurité: sécurité, stabilité, etc., suivis de besoins psychologiques ou sociaux: appartenance, amour, et l'acceptation. L'avant-dernier échelon de l'échelle est constitué par l'estime des besoins: réalisation, réputation, statut et responsabilité.

Au sommet de tout cela se trouvent les besoins qui s'actualisent: le besoin de se réaliser, de devenir tout ce que l'on est capable de devenir. Les besoins qui s'auto-réalisent comprennent la croissance et l'épanouissement personnels, la créativité, la résolution de problèmes, la moralité, l'éthique et le manque de préjugés.

Maslow a estimé que des besoins non satisfaits plus bas sur l’échelle empêcheraient la personne de passer à l’étape suivante. Une personne mourant de soif oublie rapidement sa soif quand elle n'a pas d'oxygène, comme il l'a fait remarquer. Par conséquent, Maslow a recommandé que les besoins physiologiques de niveau inférieur soient satisfaits pour que les individus soient motivés à se réaliser.

Comme le montre la figure 4.2, les organisations peuvent utiliser de manière pragmatique la hiérarchie des besoins de Maslow pour motiver leurs employés et atteindre le niveau le plus élevé de réalisation de soi. Par exemple, les besoins biologiques en nourriture et en eau peuvent être satisfaits en installant des distributeurs automatiques de thé, de café et de boissons non alcoolisées dans les bureaux (ce que font actuellement de nombreuses organisations contemporaines).

De même, des horaires de travail appropriés permettraient aux employés de consacrer beaucoup de temps à la famille et au repos. De la même manière, la Figure 4.2 suggère davantage de moyens de motiver les employés.

Type # 2. Théorie des besoins de McClelland :

David McClelland (1917-1998) était un théoricien américain de la psychologie. Il a fait valoir que tous les types de besoins peuvent ne pas s'appliquer uniformément à tous les individus (comme le suggère Maslow), certains besoins étant acquis par interaction avec l'environnement, c.-à-d. acquis socialement. Ce sont le besoin d'accomplissement, le besoin de pouvoir et le besoin d'affiliation.

La nécessité d'accomplir a été définie comme la motivation à exceller, à atteindre par rapport à un ensemble de normes, à s'efforcer de réussir. Le besoin de pouvoir a été défini comme le besoin de faire en sorte que les autres se comportent de manière à ne pas se comporter autrement. Le besoin d'affiliation a été défini comme le désir de relations interpersonnelles amicales et étroites. Comme les gestionnaires efficaces doivent influencer positivement les autres, McClelland propose que les cadres supérieurs aient un grand besoin de pouvoir associé à un faible besoin d'affiliation.

Type # 3. Théorie X et Théorie Y :

Douglas McGregor (1906-1964) était professeur à la Sloan School of Management du MIT. Il estimait que les gestionnaires utilisaient l'une ou l'autre des deux théories, à savoir la théorie X et la théorie Y, pour motiver leurs employés.

La théorie X a une connotation négative en ce sens qu'elle repose sur l'approche traditionnelle de la direction et du contrôle, selon laquelle les gestionnaires donnent des ordres à leurs subordonnés et mettent en place des mécanismes de contrôle leur permettant de surveiller leurs progrès. Ainsi, selon cette théorie, les employés sont motivés à travailler en raison de la contrainte, du facteur de peur et de la force. Au contraire, la théorie Y est basée sur l'approche comportementale moderne qui traite les employés comme capables, responsables et matures.

McGregor a fait valoir qu'à l'époque, la plupart des organisations répondaient aux besoins fondamentaux des employés et que, par conséquent, le lieu de travail devait être réorganisé afin de créer un environnement propice à la satisfaction des besoins de niveau supérieur en matière sociale, d'estime et de réalisation de soi. De cette façon, le travail serait plus agréable pour les employés qui s'engageraient volontiers à partager davantage de responsabilités pour la réalisation des objectifs de l'organisation.

Type # 4. Théorie de la motivation-hygiène :

Frederick Herzberg (1923-2000) était un psychologue américain réputé, qui avait proposé la théorie des deux facteurs (également connue sous le nom de théorie de la motivation-hygiène). Il a constaté que la satisfaction et l'insatisfaction au travail agissaient indépendamment les unes des autres. Selon la théorie des deux facteurs, certains facteurs sur le lieu de travail sont source de satisfaction au travail, tandis qu'un ensemble de facteurs distinct est à l'origine du mécontentement.

Il distingue: les facteurs de motivation (par exemple, travail stimulant, reconnaissance, responsabilité) qui donnent une satisfaction positive, découlant des conditions intrinsèques du travail lui-même, telles que la reconnaissance, les réalisations ou la croissance personnelle; et des facteurs d’hygiène (statut, sécurité de l’emploi, salaire et avantages sociaux, par exemple) qui ne donnent pas une satisfaction positive, bien que l’absence de satisfaction donne lieu à une insatisfaction.

Essentiellement, des facteurs d'hygiène sont nécessaires pour s'assurer qu'un employé n'est pas insatisfait, et des facteurs de motivation sont nécessaires pour motiver un employé à améliorer ses performances.

Type # 5. Théorie de l'équité :

La théorie de la motivation fondée sur l'équité a été développée par John Stacey Adams en 1962. Selon Adams, les employés comparent leurs intrants et leurs résultats professionnels par rapport aux autres, et les inégalités influencent le degré d'effort déployé par les employés. L'équité fait référence à la perception des travailleurs qu'ils sont traités équitablement.

Les perceptions des employés ont un impact majeur sur les performances. Les fonds propres externes existent lorsque les employés occupant des emplois au sein d’une entreprise sont rémunérés à un niveau comparable à ceux d’emplois similaires dans d’autres entreprises. L'équité interne existe lorsque les employés sont rémunérés en fonction de la valeur relative de leurs emplois au sein de leur organisation.

Type # 6. Théorie de l'espérance :

La théorie de l'espérance a été développée par Victor Vroom, qui a proposé qu'un individu soit motivé pour effectuer une tâche sur la base de trois liens soulignés par les trois questions ci-dessous -

je. À quel point dois-je travailler pour atteindre un certain niveau de performance et puis-je atteindre ce niveau? (Lien effort-performance)

ii. Quelle récompense les performances à ce niveau vont-elles me procurer? (Lien performance-récompense)

iii. À quel point cette récompense est-elle attrayante pour moi et aide-t-elle à atteindre mes objectifs? (Attraction)


Types de théories motivationnelles - Théories de la motivation concernant le comportement et le travail

Théories de la motivation concernant le comportement :

Il existe essentiellement deux types de théories développées qui se rapportent aux processus de motivation et les définissent. Ce sont les «théories du contenu» qui tentent de déterminer et de spécifier les motivations et les besoins qui motivent les gens à travailler et les «théories du processus» qui tentent d'identifier les variables qui entrent dans la motivation et leurs relations les unes avec les autres.

Ces théories sont décrites plus en détail:

Les théories du contenu de la motivation au travail :

Les théories du contenu ont été développées pour expliquer la nature de la motivation en termes de types de besoins rencontrés par les personnes. Ils tentent de se concentrer sur des facteurs chez une personne qui initient et dirigent un certain type de comportement ou vérifient un autre type de comportement. L’idée de base de ces théories est que les personnes ont certains besoins fondamentaux, à la fois physiologiques et psychologiques, et qu’elles sont motivées à se livrer à des activités qui satisferaient ces besoins. Ainsi, la nature des besoins établit la nature de la motivation qui se traduit par un comportement spécifique visant à atteindre l'objectif de satisfaire ces besoins.

Certaines des théories de contenu les plus importantes sont:

1. Le modèle de Maslow:

La «théorie de la hiérarchie des besoins» de Maslow est probablement la théorie de la motivation la plus largement utilisée dans les organisations. Abraham Maslow a suggéré que les personnes ont un ensemble complexe de besoins exceptionnellement forts et que le comportement des individus à un moment donné est généralement déterminé par leur plus grand besoin. Il a développé son modèle de motivation humaine en 1943, en se basant sur sa propre expérience clinique et a formulé sa théorie des besoins hiérarchiques en posant la même question: qu'est-ce qui pousse les gens à se comporter comme ils le font et a-t-il élaboré une liste de réponses à partir de laquelle un motif. Sa théorie repose sur deux hypothèses.

Premièrement, les êtres humains ont de nombreux besoins et sont de nature différente, allant des besoins biologiques au niveau inférieur, qui est le niveau de survie, aux besoins psychologiques au niveau supérieur, au niveau de croissance. Deuxièmement, ces besoins apparaissent dans un ordre hiérarchique, de sorte que les besoins des niveaux inférieurs doivent être satisfaits avant que les besoins des niveaux supérieurs ne deviennent des facteurs de motivation. Mahatma Gandhi, le dirigeant indien, a déjà fait remarquer que même Dieu ne peut parler à un homme affamé que pour ce qui est de la nourriture.

De même, il y a une citation du Saint Gourou Granth Sahib, la Sainte Écriture sainte des Sikhs en Inde, lorsqu'un homme saint dit à Dieu: «Enlève ton chapelet. Je ne peux pas te vénérer ni méditer quand j'ai faim. »Cela signifie que si les besoins fondamentaux des personnes de nature biologique ne sont pas satisfaits, leur attention se concentrera sur ces besoins et il sera impossible de communiquer avec eux à propos de autre matière.

Ce modèle de besoins hiérarchiques explique le comportement humain de manière plus dynamique et réaliste. Il est principalement basé sur les états intérieurs des personnes en tant que base de motivation et les conditions environnementales ne jouent aucun rôle significatif. Maslow postule cinq besoins de base disposés en couches successives. Ces besoins continuent à évoluer, ce qui entraîne une modification des objectifs et des activités.

Ces cinq besoins sont organisés sous la forme illustrée. Les trois premiers besoins du bas sont appelés «besoins de carence», car ils doivent être satisfaits afin de garantir l'existence et la sécurité de l'individu et de le mettre fondamentalement à l'aise. Les deux principaux types de besoins sont appelés «besoins de croissance» car ils concernent la croissance personnelle, le développement et la réalisation de son potentiel.

Ces besoins sont expliqués en détail comme suit:

a) Besoins physiologiques:

Les besoins physiologiques constituent le fondement de la hiérarchie et tendent à avoir la plus grande force en termes de motivation. Ce sont principalement les besoins découlant de tensions physiologiques ou biologiques. Ils sont destinés à maintenir la vie elle-même et comprennent les besoins fondamentaux en nourriture, en eau, en logement et en services sexuels.

Le besoin et le désir sexuels ne doivent pas être confondus avec l'amour, qui se situe au troisième niveau. Une fois que ces besoins fondamentaux sont satisfaits dans la mesure nécessaire pour un fonctionnement suffisant et confortable du corps, les autres niveaux de besoins deviennent importants et commencent à agir en tant que facteurs de motivation.

b) Besoins en matière de sécurité et de sûreté:

Une fois que les besoins physiologiques sont satisfaits, les besoins en matière de sécurité deviennent prédominants. Ce sont les besoins de conservation de soi par opposition aux besoins physiologiques, qui sont pour la survie. Ces besoins incluent ceux de la sécurité, de la stabilité, de la liberté de l’anxiété et d’un environnement structuré et ordonné.

Ces besoins de sûreté et de sécurité sont en réalité des dispositions contre la privation de satisfaction des besoins physiologiques à l'avenir. Cela implique également un sentiment de protection contre les menaces et le danger de perdre l'emploi à l'avenir. Dans une société civilisée comme la nôtre, une personne est généralement protégée des menaces de violence, des conditions climatiques extrêmes ou de la peur de la sécurité matérielle, de sorte que les besoins en matière de sécurité dépendent de la sécurité économique et de l'emploi, de l'assurance vie et médicale, ainsi que d'autres mesures de protection visant à: préserver la satisfaction des besoins physiologiques dans le futur qui peuvent être imprévisibles.

c) Amour et besoins sociaux:

Une fois que les besoins du corps et de la sécurité sont satisfaits, un sentiment d’appartenance et d’acceptation devient prédominant dans le comportement motivant. Ces besoins incluent les besoins d'amour, d'amitié, d'affection et d'interaction sociale. Nous recherchons un environnement où nous sommes compris, respectés et recherchés. C’est l’une des raisons de la «polarisation» où les personnes ayant des antécédents et des croyances similaires ont tendance à se regrouper. «Aime ton prochain» a peut-être un sens profond.

(d) Besoins d'estime:

Ce besoin d'estime doit être reconnu par les autres, ce qui induirait un sentiment de confiance en soi et de confiance en soi en l'individu. C'est un besoin de réussite, de prestige, de statut et de pouvoir. Le respect de soi est la reconnaissance interne. Le respect des autres est la reconnaissance externe et l'appréciation de l'individualité ainsi que de sa contribution. Cela se traduirait par la confiance en soi, l'indépendance, le statut, la réputation et le prestige. Les gens commenceraient alors à se sentir utiles et à avoir un effet positif sur leur environnement.

e) Besoins de réalisation de soi:

Ce dernier besoin est le besoin de se développer pleinement et de réaliser ses capacités et ses potentialités dans toute la mesure du possible, quelles que soient ces capacités et ces potentialités. Il s'agit du niveau de besoin le plus élevé dans la hiérarchie de Maslow et est activé comme facteur de motivation lorsque tous les autres besoins ont été raisonnablement satisfaits.

À ce niveau, la personne cherche des tâches stimulantes qui permettent une créativité et des opportunités de croissance et d'avancement personnels. Ce besoin est une recherche de l'âme et est orienté vers l'intérieur. Une personne qui s'auto-actualise est créative, indépendante, contente, spontanée et a une bonne perception de la réalité. Elle s'efforce en permanence de réaliser son potentiel amusant. Ainsi, "ce qu'un homme" peut "être" doit "être".

Le modèle de Maslow est un modèle général dans lequel les besoins d'un individu interagissent dans une certaine mesure. Les besoins ne sont pas nécessairement linéaires et leur ordre n'est pas si rigide. La dominance relative de nombreux besoins est variable et évolue constamment. Par exemple, une personne qui s'actualise elle-même peut privilégier les besoins sociaux et les besoins amoureux plutôt que le prestige et le statut, si soudain il se produit un vide dû à la perte d'un être cher.

De même, une personne peut ne pas aller au besoin le plus élevé, même lorsque ses besoins inférieurs sont satisfaits. Il est également probable qu'une personne d'élite bien préparée décide de pénétrer dans une commune où l'accent est mis sur l'amour et l'affection, au lieu de gravir les échelons de l'entreprise.

La théorie de Maslow a montré à la direction que les personnes sont motivées par une grande variété de besoins et que les employés doivent pouvoir répondre à ces besoins en créant un environnement de travail physique et conceptuel, de manière à ce que les employés soient motivés à faire de leur mieux. atteindre les objectifs organisationnels.

Au premier niveau des besoins dans la hiérarchie, les besoins physiologiques peuvent être satisfaits par des efforts d'organisation et des incitations telles que salaires et salaires adéquats, conditions de travail acceptables afin d'améliorer le confort et d'éviter la fatigue, plus de temps de loisirs et un environnement de travail acceptable en termes d'éclairage., ventilation, toilettes, espace de travail, niveau de chaleur et de bruit. Certains bonus et autres avantages marginaux seront très motivants.

Le deuxième niveau de besoins en matière de sécurité peut être satisfait par une initiative de la direction consistant à fournir une assurance vie, une assurance maladie, une sécurité d'emploi, des augmentations du coût de la vie, des régimes de retraite, la liberté de se syndiquer et une protection des employés contre l'automatisation. La loi sous forme de salaire minimum, d'allocations de chômage et d'allocations sociales fournit dans une certaine mesure la sécurité économique. De même, les syndicats protègent les employés contre la discrimination et les licenciements sans discernement.

Étant donné que les besoins physiologiques de premier niveau et les besoins de sécurité de second niveau sont principalement satisfaits par l'environnement commercial, industriel, sociétal et juridique, la direction doit prendre des mesures pour satisfaire les besoins de niveau supérieur et doit déterminer lequel de ces besoins constitue la source de motivation la plus forte. Lorsque les besoins d'amour et d'affiliation du troisième niveau deviennent des facteurs de motivation, les personnes trouvent dans leur environnement de travail une occasion d'établir des relations interpersonnelles amicales.

La direction peut satisfaire ces besoins en:

je. Donner aux employés la possibilité d’interagir avec la société par le biais de pauses-café, de dîners et d’activités récréatives comme des programmes sportifs organisés, des pique-niques en entreprise et d’autres rencontres sociales.

ii. Créer un esprit d'équipe en gardant des groupes de travail informels dans la mesure du possible avec une supervision amicale et positive.

iii. Organiser des réunions périodiques avec tous les subordonnés pour discuter de questions relatives aux réalisations et contributions personnelles, ainsi que des développements organisationnels.

Le quatrième niveau de besoin d’estime de soi implique un sentiment de satisfaction et de réussite et la reconnaissance de cette réussite.

La direction peut prendre les mesures suivantes pour satisfaire ces besoins:

je. Concevez des tâches plus difficiles et fournissez des commentaires positifs sur les performances des employés.

ii. Donner reconnaissance et encouragement pour la performance et la contribution et déléguer des pouvoirs supplémentaires aux subordonnés.

iii. Impliquer les subordonnés dans les processus de définition des objectifs et de prise de décision.

iv. Offrir une formation adéquate et des programmes de développement des cadres pour aider les employés à atteindre leurs objectifs et à accroître leurs compétences dans leur travail.

v. Indiquez certains symboles de statut et de respect, tels que le titre de poste de haut niveau, le secrétaire privé, le stationnement privilégié, la promotion, la voiture de société, les options d'achat d'actions et des articles sur les réalisations des journaux de l'entreprise.

Le cinquième et le plus important besoin d’actualisation de soi, long pour la croissance et la créativité, et le management peuvent prendre les mesures suivantes pour satisfaire ces besoins:

je. Les employés devraient avoir la possibilité de créer leurs propres emplois.

ii. Donner aux employés la liberté d'expression. Cela ouvrira davantage les canaux de communication et donnera aux employés une occasion de s'impliquer.

iii. Encourager et développer la créativité parmi les employés. La créativité est liée à la liberté d'expression et à la liberté de mouvement.

Maslow a estimé que, du point de vue du comportement organisationnel, la direction devrait s'efforcer de créer un climat organisationnel qui motive les employés à tous les niveaux de la hiérarchie organisationnelle. La recherche a établi que les cadres supérieurs sont généralement plus en mesure de satisfaire leurs besoins de niveau supérieur que les cadres de niveau inférieur qui occupent davantage de tâches de routine. Les cols bleus qui ont très peu de liberté pour le travail peuvent ne même pas rencontrer les besoins les plus exigeants.

2. Théorie de l'ERG:

La théorie des besoins ERG, développée par Clayton Alerter, est un raffinement de la hiérarchie des besoins de Maslow. Au lieu de répondre aux cinq besoins de Maslow, la théorie ERG limite ces cinq besoins en trois. Ces trois besoins sont ceux de l’existence, de la parenté et de la croissance. Les lettres E, R et G sont les initiales de ces besoins.

(i) Besoins d'existence:

Ces besoins sont à peu près comparables aux besoins physiologiques et de sécurité du modèle de Maslow et sont satisfaits principalement par des incitations matérielles. Ils comprennent tous les besoins physiologiques du modèle de Maslow et les besoins de sécurité auxquels répondent des conditions financières et physiques plutôt que des relations interpersonnelles. Ceux-ci incluent les besoins de subsistance, d'abris et de sécurité physique et psychologique face aux menaces qui pèsent sur l'existence et le bien-être des personnes.

(ii) Besoins liés:

Les besoins en relations correspondent approximativement aux besoins sociaux et d'estime de la hiérarchie de Maslow. Ces besoins sont satisfaits par les relations personnelles et les interactions sociales avec les autres. Cela implique une communication ouverte et un échange honnête de pensées et de sentiments avec les autres membres de l'organisation.

(iii) Besoins de croissance:

Ce sont les besoins de développement et de croissance et d'atteindre le plein potentiel qu'une personne est capable d'atteindre. Ils sont similaires aux besoins de Maslow en matière de réalisation de soi. Ces besoins sont satisfaits par une forte implication personnelle dans l'environnement organisationnel et par l'acceptation de nouvelles opportunités et de nouveaux défis.

La théorie ERG diffère de la théorie de Maslow en proposant que les personnes puissent être motivées par plus d'un type de besoin à la fois. Alors que Maslow propose que, dans la hiérarchie des besoins, une personne satisfasse les besoins de niveau inférieur avant de passer au niveau suivant de besoins et qu’elle le reste jusqu’à ce qu’elle soit satisfaite, la théorie de l’ERG suggère que si une personne est frustrée de satisfaire ses besoins à un niveau donné, il reviendra aux besoins des niveaux inférieurs.

Par exemple, supposons que les besoins d'existence d'un responsable soient pleinement satisfaits et qu'il recherche des tâches plus difficiles pour satisfaire ses besoins en matière d'estime de soi. Si ses efforts sont frustrés pour relever ces défis, il reviendra aux besoins de la vie courante et pourra demander des avantages matériels supplémentaires.

3. La théorie des besoins de McClelland:

Comme les besoins des niveaux inférieurs dans le modèle de Maslow sont généralement satisfaits par les systèmes commercial, sociétal et juridique, ils ne constituent plus un facteur de motivation important. Des études menées par David McClelland, psychologue à Harvard, ont conclu que, du point de vue du comportement organisationnel, le besoin le plus important est le besoin de réussite, de pouvoir et d’appartenance. Le motif principal est le «motif de la réussite» et se définit comme le désir de réussir dans des situations concurrentielles fondées sur un standard d'excellence établi ou perçu.

Les personnes ayant un fort «besoin d'accomplissement» (connu sous le nom de n Ach) demandent, acceptent et exécutent bien dans des tâches difficiles qui exigent créativité, ingéniosité et travail ardu. Ils sont constamment préoccupés par le désir d’amélioration et recherchent des situations dans lesquelles les résultats positifs sont directement corrélés à leurs efforts afin de pouvoir se vanter de succès.

Ils prennent des risques calculés et modérés et préfèrent obtenir des informations rapides et précises sur leurs performances. Ils se sont fixé des objectifs plus difficiles mais réalisables. Pour eux-mêmes, parce que le succès avec des objectifs faciles à atteindre ne donne guère le sentiment d’être accompli. Ils souhaitent plus de plaisir et d’enthousiasme pour la résolution d’un problème complexe que pour des stimulants financiers ou de simples éloges.

Le «besoin de pouvoir» (n patte) est le désir d’affecter et de contrôler le comportement des autres et de manipuler l’environnement. La motivation de pouvoir, lorsqu'elle est appliquée de manière positive, a pour résultat des gestionnaires et des dirigeants prospères qui préfèrent un style de leadership démocratique. La motivation de pouvoir, appliquée négativement, tend à créer un leadership autocratique arrogant.

Le «besoin d’affiliation» (n Aff) est lié aux besoins sociaux et reflète un désir de relations amicales et chaleureuses avec les autres. Les individus ont tendance à rechercher des liens avec d'autres personnes ayant des croyances, des antécédents et une vision de la vie similaires. Cela aboutit à l'information des groupes informels et des organisations informelles. Il est également évident dans les cercles sociaux que les gens se mêlent à des personnes de leur genre.

Les personnes ayant un «n Aff» élevé ont tendance à être impliquées dans des emplois qui nécessitent un nombre élevé de contacts interpersonnels; et des relations telles que des emplois dans l'enseignement et les relations publiques. Du point de vue du comportement organisationnel, ces personnes sont très motivées pour améliorer leurs performances dans des situations où le soutien et l'approbation personnels sont liés à la performance. Ils ont tendance à éviter les conflits et à se conformer pleinement aux souhaits de leurs amis.

4. Théorie à deux facteurs de Herzberg:

Fredrick Herzberg et ses associés ont développé la théorie des deux facteurs à la fin des années 50 et au début des années 60. Dans le cadre d'une étude sur la satisfaction au travail, Herzberg et ses collègues ont mené des entretiens approfondis avec plus de 200 ingénieurs et comptables de la région de Pittsburgh. Les chercheurs ont estimé que la relation d'une personne avec son travail était fondamentale et que son attitude à l'égard du travail déterminerait le comportement de son organisation.

Les répondants devaient décrire en détail le type d’environnement dans lequel ils se sentaient exceptionnellement bien dans leur travail et le type d’environnement dans lequel ils se sentaient mal en ce qui concerne leur travail. Il semble naturel de croire que les personnes qui sont généralement satisfaites de leur travail seront plus dédiées à leur travail et le feront bien que comparées aux personnes insatisfaites de leur travail. Si la logique semble justifiée, il serait alors utile d’isoler les facteurs et les conditions qui donnent satisfaction au travail et ceux qui suscitent l’insatisfaction.

Les questions de base posées dans le sondage étaient les deux suivantes:

je. Qu'aimez-vous dans votre travail? et

ii. Qu'est-ce qui vous déplaît dans votre travail?

Sur la base de ces réponses, il a été conclu que certaines caractéristiques ou certains facteurs ont tendance à être systématiquement liés à la satisfaction au travail et à d’autres facteurs toujours liés à l’insatisfaction au travail. Herzberg a appelé les facteurs liés à la satisfaction au travail des facteurs de motivation intrinsèques et des facteurs liés à l'insatisfaction au travail en tant que facteurs d'entretien ou d'hygiène de nature extrinsèque.

Ces facteurs sont décrits en détail comme suit:

i) Facteurs d'hygiène:

Les facteurs d'hygiène ne motivent pas les gens. Ils empêchent simplement le mécontentement et maintiennent le statu quo. Ils ne produisent pas de croissance mais préviennent les pertes. L'absence de ces facteurs conduit à une insatisfaction au travail. L'élimination de l'insatisfaction ne signifie pas satisfaction et ces facteurs maintiennent simplement un «niveau de motivation zéro». Par exemple, si une personne indiquait «faible salaire» comme cause d'insatisfaction, elle n'identifierait pas nécessairement le «salaire élevé» comme cause. de satisfaction.

Certains des facteurs d'hygiène sont:

je. Salaires, traitements et autres avantages sociaux.

ii. Les politiques de l'entreprise et les règles d'administration qui régissent l'environnement de travail.

iii. Relations interpersonnelles avec les pairs, les superviseurs et les subordonnés. Des relations cordiales avec tous permettront d'éviter frustrations et insatisfactions.

iv. Conditions de travail et sécurité d'emploi. La sécurité d'emploi peut prendre la forme d'un mandat ou un syndicat fort pourrait le soutenir.

v. La compétence technique du superviseur ainsi que la qualité de sa supervision. Si le superviseur connaît le travail, est patient avec ses subordonnés et les explique et les guide bien, les subordonnés ne seraient pas mécontents à cet égard.

Tous les facteurs d'hygiène sont conçus pour ne pas nuire à l'efficacité ou au moral, et ils ne devraient pas stimuler la croissance. Les expériences de Hawthorne ont été très concluantes en suggérant que l'amélioration des conditions de travail ou l'augmentation des avantages financiers ne contribuent pas à une performance motivée.

Une nouvelle usine ou des installations améliorées dans une usine motivent rarement les travailleurs si ceux-ci n’apprécient pas leur travail et si ces installations matérielles ne remplacent pas les sentiments de reconnaissance et de réussite des employés.

(ii) Facteurs motivationnels:

Ces facteurs sont liés à la nature du travail (contenu du travail) et sont intrinsèques au travail lui-même. Ces facteurs ont une influence positive sur le moral, la satisfaction, l'efficacité et une productivité accrue.

Certains de ces facteurs sont:

a) Le travail lui-même:

Pour être motivé, les gens doivent aimer et apprécier leur travail. Ils deviennent très attachés à la réalisation de leurs objectifs et ne voient pas d'inconvénient à travailler tard pour pouvoir faire ce qui doit être fait. Leur moral est élevé, comme en témoigne le manque d'absentéisme et les retards.

b) Reconnaissance:

La reconnaissance appropriée de la contribution d'un employé par la direction est un facteur de motivation important. Cela donne aux travailleurs un sentiment de valeur et d’estime de soi. C'est la nature humaine d'être heureux lorsqu'on l'apprécie. Ainsi, une telle reconnaissance est très motivante.

c) Réalisation:

Un objectif atteint donne un grand sentiment d'accomplissement. L'objectif doit être ambitieux, nécessitant initiative et créativité. Un ouvrier de la chaîne de montage qui termine son travail habituel n'a guère l'impression de réussir. Les opportunités doivent exister pour la réalisation significative; sinon, les travailleurs sont sensibilisés à l'environnement et commencent à en trouver les défauts.

d) Responsabilité:

L'employé est tenu de s'acquitter de manière satisfaisante des tâches qui lui sont assignées. Plus le niveau de ces tâches serait élevé, plus le travail se sentirait responsable et plus motivé. C'est un bon sentiment de savoir que vous êtes considéré comme une personne d'intégrité et d'intelligence responsable d'une responsabilité plus élevée. C'est un facteur de motivation qui aide la croissance.

e) Croissance et avancement:

Ces facteurs sont tous interdépendants et positivement liés à la motivation. Les promotions, les responsabilités accrues, la participation à la prise de décision centrale et les avantages offerts aux dirigeants sont tous des signes de croissance et d'avancement, et ajoutent au dévouement et à l'engagement des employés. Le modèle à deux facteurs de Herzberg est lié au modèle de base de Maslow en ce sens que Maslow est utile pour identifier les besoins et qu'Herzberg nous fournit des directives et des incitations qui tendent à satisfaire ces besoins.

Les facteurs d'hygiène dans le modèle de Herzberg satisfont les trois premiers niveaux du modèle de Maslow des besoins physiologiques, des besoins de sécurité et de sûreté et des besoins sociaux, et les facteurs de motivation satisfont les deux derniers besoins d'estime et de réalisation de soi.

Certains chercheurs ne pensent pas que le modèle de Herzberg soit concluant, car les résultats reposent principalement sur les réponses des employés (comptables et ingénieurs) et ne reflètent pas nécessairement l'opinion des "employés" qui peuvent considérer les facteurs d'hygiène comme des facteurs de motivation. les facteurs.

Some studies have found that the effect of hygiene factors and motivational factors are totally reversed on some people. They are highly motivated by financial rewards, organized supervision, well-defined work rules, pleasant working environment and positive employee interaction and do not give much importance to achievement and self- actualization.

Another criticism about Herzberg's two-factor theory dwells upon the method of research and data collection. The theory was developed on the basis of “critical incident” method. According to this method, the respondents were asked to indicate particular incidents, which they felt, were associated with their satisfaction or dissatisfaction with their jobs. This means that the theory is “method bound” and studies that use other methods for measuring satisfaction and dissatisfaction fail to support the validity of Herzberg's theory.

Furthermore, the theory does not take into consideration individual differences in values and outlook as well as the individual's age and organizational level.

However, this theory has contributed to one management programme that has lent itself to the enhancement of motivators. Ii provides valuable guidelines for structuring the jobs in order to include within the job content such factors, which bring about satisfaction.

Theories of Motivation Regarding Work :

While “need theories” of motivation concentrate upon “what” motivates persons, “process theories” concentrate upon “how” motivation occurs. These theories identify the variables that go into motivation and their relationship with each other.

Some of these theories are explained in more detail as follows:

1. Vroom's Expectancy Model:

The expectancy model is based upon the belief that motivation is determined by the nature of the reward people expect to get as a result of their job performance. The underlying assumption is that a man is a rational being and will try to maximize his perceived value of such rewards.

He will choose an alternative that would give him the most benefit. People are highly motivated if they believe that a certain type of behaviour will lead to a certain type of outcome and their extent of personal preference for that type of outcome. There are three important elements in the model.

Ceux-ci sont:

je. Expectancy:

This is a person's perception of the likelihood that a particular outcome will result from a particular behaviour or action. This likelihood is probabilistic in nature and describes the relationship between an act and its outcome. For example, if a student works hard during the semester, he will expect to do well in the final examination. It is not 100% definite that he will indeed do well in the examination.

There is some probability attached to this outcome. Similarly, if a person works hard, he may expect to perform better and increase productivity. For example, a worker works hard and is absolutely certain (expectancy = 1.0) that he can produce an average 15 units a day and 60% certain (expectancy = 0.6) that he can produce a high of 20 units per day. This expectation of outcome is known as “first level” outcome.

ii. Instrumentality:

This factor relates to a person's belief and expectation that his performance will lead to a particular desired reward. It is the degree of association of first level outcome of a particular effort to the second level outcome which is the ultimate reward. For example, working hard may lead to better performance which is the first level outcome, and it may result in a reward such as salary increase or promotion or both-which is the second level outcome.

If a person believes that his high performance will not be recognized or lead to expected and desired rewards, he will not be motivated to work hard for better output. Similarly, a professor may work hard to improve upon his techniques of teaching and communication (first level outcome) in order to get promotion and tenure (second level outcome). Accordingly, instrumentality is the performance-reward relationship.

iii. Valence:

Valence is the value a person assigns to his desired reward. He may not be willing to work hard to improve performance if the reward for such improved performance is not what he desires. It is not the actual value of the reward but the perceptual value of the reward in the mind of the worker that is important. A person may be motivated to work hard not to get pay raise but to get recognition and status. Another person may be more interested in job security than status.

Accordingly, according to this model of motivation, the person's level of effort (motivation) depends upon:

Expectancy – A worker must be confident that his efforts will result in better productivity and that he has the ability to perform the task well.

Instrumentality – The worker must be confident that such high performance will be instrumental in getting desired rewards.

Valence – The worker must value these rewards as desired and satisfactory.

Hence, motivation is related to these three factors as:

Motivational Force (M) = Expectancy (E) x Instrumentality (I) x Valence (V).

or M = (E x I x V)

As the relationship suggests, the motivational force will be the highest when expectancy, instrumentality and valence are all high and the motivational value is greatly reduced when anyone or more of expectancy, instrumentality or valence approaches the value of zero.

The management must recognize and determine the situation as it exists and take steps to improve upon these three factors of expectancy, instrumentality and valence for the purpose of behavioural modification so that these three elements achieve the highest value individually.

For example, if a worker exhibits a poorly motivated behaviour, it could be due to:

je. Low effort-performance expectancy – The worker may lack the necessary skills and training in order to believe that his extra efforts will lead to better performance. The management could provide opportunities for training to improve skills in order to improve the relationship between effort and performance.

ii. Low performance-reward instrumentality relationship – The worker may believe that similar performance does not lead to similar rewards. The reward policy may be inconsistent and may depend upon factors other than simply the performance, which the worker may not be aware of or may not consider fair. Low reward-valence.

Since the managers may look at the value of a reward differently than the worker, the management must investigate the desirability of the rewards, which are given on the basis of performance. While monetary benefits may be more desirable for some workers, the need to be formally appreciated may be more valuable rewards for others for similar task-oriented activities.

The Vroom's model tries to explain as to what factors affect a person's choice of a particular course of action among all available alternatives and why a person would be better motivated towards achievement of certain goals as compared to some other goals. Accordingly, managers must understand and analyze the preferences of particular subordinates in order to design “individualized motivational packages” to meet their needs, keeping in mind that all such packages should be perceived as generally fair by all concerned parties.

2. Equity Theory :

Equity theory is based on the assumption of some researchers that one of the most widely assumed source of job dissatisfaction is the feeling of the employees that they are not being treated fairly by the management or the organizational system. The “Equity theory” has two elements. First, the workers want to get a fair reward for their efforts. This “exchange, ” meaning reward for efforts, is similar to any other exchange.

If you put in more efforts into your work, you expect to get out of it more rewards. Second, you would compare your rewards with the rewards of others who put in similar efforts. Imagine that you got your MBA from an Ivy League University and are offered a job for $30, 000 per year. However, you believe that this offer is not fair and based upon your qualifications and potential contribution to the company; you believe that $35, 000 per year would be more equitable. Suppose you do get $35, 000 as you hoped for.

This would eliminate the inequity and you are happy. A few days into the job you find out that another person with the same degree and background from the same university was hired at the same time at $40, 000 per year. You feel that this is unfair by comparison and thus in your mind a state of inequity exists. This inequity can be a source of dissatisfaction.

Equity theory is based upon the recognition that employees are not only concerned with the rewards that they receive for their efforts but also with the relationship of their rewards with the ones received by others. They make judgements of equity or inequity between their inputs and outcomes and the inputs and outcomes of others. For comparison purposes, the inputs can be considered as efforts, skills, education, experience, competence; and outputs can be considered as salary levels, recognition, raises, status and other privileges.

When such inequity exists, whether it is perceived or real, employees will feel uneasy about it and will tend to take steps that will reduce or eliminate this inequity. These steps may result in lower or higher productivity, improved or reduced quality of output, increased dedication and loyalty or uncaring attitudes, protests against inequity and voluntary resignation.

Equity theory proposes that under-rewarded employees tend to produce less or produce products of inferior equality than equitably rewarded employees, and over-rewarded employees tend to produce more or product of higher quality than equitably rewarded employees.

This must be realized that inequity exists when people are either “underpaid” or “overpaid” for similar efforts. However, they are more willing to accept overpayment by justifying such overpayment than by taking steps to reduce this inequity.

As formulated by Adams, the equity theory comprises of the following postulates:

je. Perceived inequity creates a feeling of resentment and tension within individuals.

ii. The extent of this tension reflects the magnitude and type of inequity.

iii. Individuals will be motivated to take steps to reduce this tension.

iv. The greater the extent of perceived inequity, the greater is the strength of such motivation.

There are a number of steps that a person can take in order to reduce the tension caused by perceived inequity. It must be understood that inequity exists only in the perception of the individual. It may or may not be real.

If people are satisfied in spite of any inequity that might exist or if they can justify inequity by one way or another then in their own perceptions, such inequity does not exist. The following are some of the steps people may take to reduce the extent of such inequity.

je. They may change their inputs either upwards or downwards to a more equitable level. Overpaid workers may justify overpayment by increased efforts and underpaid workers may reduce their level of efforts and be less interested in work by excessive absenteeism and tardiness.

ii. They may alter their outcome to restore equity. The workers may demand better pay and better working conditions for the same input either by staging walkouts and strikes or through organized union negotiations.

iii. They can change input-outcome ratio to more favourable and equitable levels by distorting the values of the inputs or outcomes. They may artificially increase the importance of the jobs they are doing in their own minds or decrease the value of their own input by believing that they are not really working very hard.

For example, if a professor does not get promotion he may justify it by either thinking that “it is not the promotion that counts but helping the students achieves academic excellence” or by believing that “he really did not work very hard in the area of research and publications.”

iv. Employees may resign from their jobs. Employees who feel that they have been inequitably treated at a particular job may find another job where they feel that the input-outcome balance is more favourable and equitable for them.

v. People may change the level of comparison with other employees. In the face of equity, the employees may believe either that other people get better outcomes because they do work harder at it or because they belong to different category with which the comparison is not valid or justified.

For example, a professor from Business Administration division who did not get promotion may compare it equitably with another professor from Social Sciences division who did get promotion by believing that the requirements for promotion for both divisions are not the same or that the professor from Social Science division did work harder to get his promotion.

3. Goal-Setting Theory :

Goal-setting theory is a relatively applied approach to motivation and is based upon the assumption that the type as well as the challenge of the goal induces motivation in the individual to achieve such goal. The theory as proposed by Edwin Locke, studies the processes by which people set goals for themselves and then put in efforts in order to achieve them.

The quality of performance is generally shaped by how difficult and how specifically defined the goal is- General goals such as “do your best, ” do not lend to accurate performance appraisal and proportionate rewards. Specific goals are clear and tend to give a clear direction to the worker, resulting in improved performance. Similarly, difficult goals, once accepted, lead to higher performance.

je. Goal Specificity:

A specific goal identifies the target in quantitative terms. This would enable the worker to evaluate his performance and judge as to how he is doing relative to the goal. For example, if a worker is producing 50 units a day, which is the average output, he may set his goal of 60 units a day to be achieved within seven days.

The worker can evaluate this output each day and decide whether he is adequately moving towards that goal. Meeting a goal provides the worker with a sense of achievement, pride and personal satisfaction. General goals, such as “we will produce as much as possible, ” have little effect on motivation. Specific goals reduce ambiguity and the worker has very clear idea as to what is expected of him.

ii. Goal Difficulty:

Difficult but feasible goals provide more challenge than easy goals. Reaching an easy target is not competitive and hence hardly exciting. This is particularly true for high need achievers. Goal commitment is independent of whether the goal is set by the worker himself or is assigned by superiors, but depends upon expectations of success and degree of success. Commitment would also depend upon previous rewards for goal achievement.

The most important element of goal setting theory is the acceptance of goal by the workers. Of course, the best way to have the goal accepted by workers is to let them set their own goals within the general organizational guidelines. A goal that one establishes for him becomes an integral part of him. An example is a person's career objective. A person with self-set goals is most likely to strive harder to achieve them.

Assigned goals are equally acceptable if these goals are consistent with personal aspirations of workers. Acceptance becomes easier if the workers are encouraged to participate in the goal setting process. Goal acceptance can also be facilitated if the management demonstrates a supportive attitude towards subordinates regarding goal achievement.

There is evidence that goal setting, as outlined, improves performance about 90% of the time, and that comparatively high achievers set comparatively more difficult goals and are much more satisfied with intrinsic rewards rather than extrinsic rewards.

4. Management by Objectives (MBO):

A logical extension of goal setting theory is Management by Objectives, which involves systematic and programmatic goal setting throughout an organization. It is a process by which managers and subordinates work together in identifying goals and setting up objectives and make plans together in order to achieve these objectives. These objectives and goals are consistent with the organizational goals.

George Odiorne has explained the concept of MBO as follows:

The system of management by objectives can be described as a process whereby the superior and subordinate managers of an organization jointly identify its common goals, define each individual's major areas of responsibility in terms of results expected of him and use these measures as guides for operating the unit and assessing, the contribution of each of its members.

Also known as Goal Management, MBO is based upon the assumption that involvement leads to commitment and when an employee participates in goal setting as well as setting standards for measurements of performance towards that goal, then the employee will be motivated to perform better and in a manner that directly contributes to the achievement of organizational objectives.

Some of the elements in the MBO process can be described as follows:

je. Central Goal Settings:

The first basic phase in the MBO process is the defining and clarification of organizational objectives. These are set by the central management and usually in consultation with the other managers. These objectives should be specific and realistic. This process gives the group managers and the top mangers an opportunity to be jointly involved. Once these goals are clearly established, they should be made known to all the members of the organization and be clearly understood by them.

ii . Manager-Subordinate Involvement:

After the organization goals have been set and defined, the subordinates' work with the managers in setting their individual goals relative to organizational goals. Such joint consultation is important because people become highly motivated in achieving objectives that were set by them to start with.

The goals of the subordinates are specific and short range and primarily indicate what the subordinate's unit is capable of achieving in a specified period of time. The subordinate must set goals in consultation with the individuals who comprise his unit. In this manner, everyone gets involved in the goal setting.

iii. Matching, Goals and Resources:

The objectives in themselves do not mean anything unless we have resources and means to achieve those objectives accordingly, management must make sure that the subordinates are provided with necessary tools and materials to effectively achieve these goals. If the goals are precisely set, then the resources requirements can also be precisely measured thus making the resource allocation easier. However, just as in goal setting, the allocation of resources should also be done in consultation with the subordinates.

iv. Freedom of Implementation:

The manager-subordinate task force should have adequate freedom in deciding on the utilization of resources and the means of achieving the objectives. As long as these means are within the larger framework of organizational policies, there should be minimum interference by superiors.

v. Review and Appraisal of Performance:

There should be periodic review of progress between manager and the subordinates. These reviews would determine if the individual is making satisfactory progress. They will also reveal if any unanticipated problems have developed. They also help the subordinates understand the process of MBO better.

They also improve the morale of subordinates since the manager is showing active interest in the subordinate's work and progress. These periodic reviews are necessary since priorities and conditions are constantly changing and these must be periodically monitored.

The concept of MBO is very rich in terms of managerial implications. Managers have a responsibility to assign or set goals in such a manner so as to have the maximum motivational potential. The goals must be tailored to the individual needs and skills, since individuals differ so much in their concept of goals. This would create an optimal performance environment for the employees. When implemented properly MBO has some unique advantages.

Ceux-ci sont:

1. Since MBO is result-oriented process and focuses on setting and controlling goals, it encourages managers to do detailed planning. As the planning process is improved, it helps in a better overall management system.

2. The managers are required to establish measurable targets and standards of performance and priorities for these targets. Since the goals are set in consultation with subordinates, these are generally more difficult and challenging than if the superiors had imposed them. Additionally, since these targets are tailored to the particular abilities of the subordinates, it obtains maximum contribution from them thus providing optimum utility of human resources.

3. Both the manager and the subordinates know what is expected of them and therefore there is no role ambiguity or confusion.

4. It makes individuals more aware of company goals. Most often the subordinates are concerned with their own objectives and the environment surrounding them. But with

MBO, the subordinates feel proud of being involved with the organizational goals. This improves their morale and commitment.

5. MBO often highlights the area in which the employees need further training. By taking keen interest in the development of skills and abilities of subordinates, the management provides an opportunity for strengthening those areas that need further refinement thus leading to career development.

6. The system of periodic evaluation lets the subordinates know how well they are doing. Since MBO puts strong emphasis on quantifiable objectives, the measurement and appraisal could be more objective, specific and equitable.

These appraisal methods are superior to trait evaluation, which is based upon such factors as liability, cooperation, loyalty and self- discipline, since they focus on results and not on some subjective intangible characteristics. This evaluation being more objective can be highly morale boosting.

7. It improves communication between management and subordinates. This continuous feedback helps clarify any ambiguities, refine and modify any processes or any aspects of goals. Also, MBO is a kind of control mechanism so that if there are any deviations discovered between the actual performance and the goals, these can be regularly and systematically identified, evaluated and corrected.

Some of the problems and limitations associated with MBO are as follows:

1. In the classical structure of the organization, the authority flows from top to bottom. This creates rigidity and discipline, which generally lead to better performance. Hence, the top management is usually reluctant to support the process of MBO in which their subordinates would take equal part. Accordingly, MBO can only succeed if it has the complete support of top management.

2. Subordinates may dislike MBO. They may be under pressure to get along with the management when setting goals and objectives and these may be set unrealistically high or far too rigid. This may lower their morale and they may become suspicious about the philosophy behind MBO. They may seriously believe that MBO is just another of the management's trick to make the subordinates work harder and become more dedicated and involved.

3. The emphasis in MBO system is on quantifying the goals and objectives. It does not leave any ground for subjective goals. Some areas are difficult to quantify and more difficult to evaluate. Thus, MBO rewards productivity at the cost of creativity.

4. There is considerable paperwork involved and it takes too much of the manager's time. Too many meetings and too many reports add to the manager's responsibility and burden. Some managers may resist the programme because of this increased paperwork.

5. The emphasis is more on short-term goals. Since goals are mostly quantitative in nature, it is difficult to do long-range planning. This is so because all the variables affecting the process of planning cannot be accurately forecast over the long run due to continuously changing socioeconomic and technical environment. This difficulty affects the stability of goals.

6. Most managers may not be sufficiently skilled in interpersonal interaction such as coaching and counselling which is extensively required.

7. The integration of the MBO system with other systems such as forecasting and budgeting is very poor. This makes the overall functioning of all systems very difficult.

8. Group goal achievement is more difficult. When goals of one department depend upon the goals of another department, cohesion is more difficult to obtain. For example, the production department cannot produce a set quota if it is not sufficiently supplied with raw materials and personnel. Similarly, sales department cannot meet its obligation in sales unless production department keeps pace with sales.

9. It takes a lot of time, perhaps three to five years, to implement the MBO programme properly and fully and some research studies have shown that MBO programmes can lose their impact and potency as a motivating force over time.


 

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