Top 8 des problèmes spécifiques de tarification

Les points suivants soulignent les huit principaux problèmes de tarification. Les problèmes sont les suivants: 1. Tarification au cours du cycle de vie du produit 2. Le taux de croissance du marché 3. L'érosion du caractère distinctif 4. L'importance du coût 5. Les stratégies de post-écrémage 6. Les stratégies mixtes 7. La tarification à maturité 8. Prix ​​des produits en déclin.

Problème n ° 1.

Tarification sur le cycle de vie du produit:

Chaque produit a son propre cycle de vie et ses ventes et sa rentabilité changent avec le temps. L’hypothèse du cycle de vie du produit a été développée dans le but de reconnaître des étapes formellement distinctes de l’historique des ventes de produits représentatifs.

Lorsque le produit passe par chacune de ces étapes, les stratégies et les problèmes de tarification doivent être modifiés en conséquence. La figure 19.6 illustre le type de modèle de cycle de vie du produit le plus courant, représenté par la courbe de vente en forme de S. Le cycle de vie d'un produit comprend quatre phases: introduction, croissance, maturité et déclin. Les tendances des ventes et des bénéfices varient au cours de ces étapes.

La phase d’introduction (ou de lancement) est caractérisée par des niveaux de ventes relativement bas, un taux de croissance faible des ventes et des bénéfices négatifs ou minimaux. La deuxième phase de croissance est caractérisée par deux caractéristiques: une accélération rapide des ventes et une amélioration considérable de la rentabilité des produits.

La troisième phase (ou phase de maturité) implique un ralentissement de la croissance des ventes et une stabilisation des bénéfices. La phase finale (ou déclin) correspond à la période au cours de laquelle les ventes commencent à baisser et les bénéfices à nouveau en baisse. Il est à noter qu’il n’existe pas de règle précise quant au début ou à la fin de chacune des étapes et que la démarcation exacte de ces étapes doit être déterminée subjectivement.

Une autre qualification importante du modèle est que tous les produits ne présentent pas nécessairement le cycle de vie typique d'un produit en forme de S, comme illustré à la figure 19.6. Certains produits (tels que les montres électroniques ou les calculatrices de poche) ne connaissent une croissance assez rapide qu’au début de leur vie; ils passent ainsi (ou sautent) la phase d’introduction. Pour les autres produits, il y a une prolongation indue de la phase d'introduction.

De plus, certains produits traversent en réalité plusieurs cycles de vie. En étudiant 754 fabricants de médicaments, William E. Cox, Jr., a découvert six modèles de cycle de vie différents, le modèle le plus courant étant le modèle de «cycle de recyclage» présenté dans le panneau (a) de la figure 19.7.

Cette tendance typique du cycle de recyclage est justifiée par la promotion traditionnelle et la poussée des prix qui sont accordées à de nombreux produits à l’approche de la phase de déclin de leur cycle de vie. Cox a également noté un autre modèle de cycle de vie commun, comme dans le panneau (b) de la figure 19.7. La cause immédiate de la structure festonnée semble être la mise en œuvre de nouvelles stratégies en matière de pénétration et de développement du marché.

Dans ce contexte, nous pouvons maintenant décrire les caractéristiques et la réponse du cycle de vie du produit et du prix de vente dans le contexte d’une des nombreuses variables qui fluctuent au cours du cycle de vie. (Voir le tableau 19.2.) À chaque étape du produit, les décisions de tarification applicables changent.

Lors de la phase (de lancement) du lancement du produit, le responsable en charge de la fixation des prix doit décider d'adopter une stratégie de pénétration du marché ou de réduction des prix et, au cours de la phase de croissance, la direction peut probablement être plus agressive dans la détermination des prix pour améliorer les bénéfices.

Cependant, en règle générale, les stades de maturité et de déclin sont caractérisés par une concurrence vigoureuse. De plus, les décisions en matière de tarification peuvent conduire au schéma de cycle-recyclage indiqué à la figure 19.6. Ainsi, le point qui ressort de notre discussion jusqu’à présent est que les réponses en matière de prix demandées à la direction varient en fonction de l’étape du cycle de vie du produit et sont liées à diverses décisions de marketing et de production.

Dans son étude de 43 produits sur 7 marchés différents, Herman Simon a identifié des relations importantes entre l'élasticité de la demande par rapport au prix et le cycle de vie des produits. Ces estimations d'élasticité sont énumérées dans le tableau 19.3 ci-dessus. Les diverses élasticités indiquent clairement que la stratégie de prix doit différer tout au long du cycle de vie du produit.

L'implication en termes de prix des valeurs d'élasticité est qu'il devrait y avoir une marge faible pendant les premières phases, car la demande semble être plus élastique par rapport au prix dans ces phases. En revanche, une marge élevée peut être ajoutée aux coûts pour obtenir un prix pendant les phases de maturité et de déclin lorsque la demande semble être assez inélastique.

Dean a analysé le problème du choix entre un prix écrémé en cas de nouveaux produits et un prix de pénétration en cas de produits matures. En choisissant entre ces deux alternatives, les producteurs devraient prendre en compte plusieurs facteurs majeurs.

Problème n ° 2.

Le taux de croissance du marché:

Cela est souvent influencé par les politiques de prix. Dans la pratique, certains produits sont moins susceptibles d’être rapidement commercialisés que d’autres. Ces produits ne sont donc pas adaptés à une politique de prix de pénétration comportant des marges initialement faibles, voire négatives.

Problème n ° 3.

L'érosion de la spécificité:

Le deuxième facteur est le taux probable d'érosion du caractère distinctif du produit pionnier. Cela dépendra à son tour du nombre de produits concurrents entrant sur le marché et de la mesure dans laquelle ils peuvent reproduire les caractéristiques des produits pionniers.

Le délai possible dont peut jouir le producteur initial peut être obtenu en analysant ses forces et ses faiblesses par rapport à ses concurrents potentiels, en termes de savoir-faire technique (pouvant être soutenu par des brevets), d'accès aux canaux de distribution., et la solidité financière de rivaux potentiels.

Si le délai est très long, un prix réduit sera approprié. Mais si le délai est court, un prix de pénétration peut être nécessaire «pour créer un marché aussi large que possible avant le début de la concurrence, en particulier sur ces marchés, tels que les produits d'épicerie, où les distributeurs peuvent refuser de traiter plus de une proportion des marques concurrentes. Encore une fois, si on pense que le produit est un produit pour lequel une fidélité considérable de la marque peut être construite, une stratégie de prix de pénétration serait suggérée. "

Au contraire, un prix d'écrémage peut être plus approprié lorsque les acheteurs sont plus préoccupés par les caractéristiques du produit, y compris son prix, que par le fournisseur. Les fabricants d'étoffes de laine se plaignent souvent de ne pas pouvoir supporter longtemps le prix initial d'un nouveau dessin d'étoffe, car les acheteurs passent rapidement à une nouvelle source d'approvisionnement à faible coût.

L'analyse ci-dessus est basée sur l'hypothèse que le producteur est soucieux de faire un choix qui produira les bénéfices les plus élevés sur la durée de vie prévisible du produit. Toutefois, d'autres objectifs, tels que l'augmentation des ventes ou de la part de marché, encourageront certainement une politique de pénétration.

Il existe également un facteur compensatoire: l’entreprise peut être intéressée par l’amélioration de sa liquidité à court terme et peut ne pas vouloir attendre les avantages à plus long terme découlant d’une politique de pénétration.

Enfin, «bien qu'un produit pionnier ne soit normalement pas très concurrentiel par rapport aux produits existants, une substitution peut se produire et, si cette substitution est susceptible de couvrir les produits existants du producteur, un prix de pénétration sera à nouveau moins approprié».

Problème n ° 4.

L'importance du coût:

Le troisième facteur important est la structure de coûts des producteurs. Une réduction du coût moyen est probable s’il ya un effet d’apprentissage. Dans la figure 19.8, le graphique AC 1 indique le coût unitaire de production de différentes quantités d’un produit sur une période donnée, par exemple un jour.

Le coût moyen est inférieur avec la production moyenne de MO à ON par jour, en raison de l'effet d'échelle. Si nous mesurons les coûts dans une période ultérieure, par exemple après un an, une réduction des coûts réels (c.-à-d., Compte tenu des variations des prix des intrants) peut être attendue.

L'ampleur de cette réduction serait influencée par le volume de production au cours de la période d'un an. Une sortie quotidienne de ON serait reflétée dans la courbe de coût AC 2 et une sortie quotidienne de OM donnerait lieu à une courbe de coût AC 3 . Cela montre le fonctionnement de l'effet d'apprentissage. En général, «plus le facteur d'échelle et l'effet d'apprentissage sont importants, plus une politique de pénétration sera appropriée».

Problème n ° 5.

Stratégies post-écrémage:

Le choix d'un prix d'écrémage ne suffit pas. Des décisions ultérieures devront être prises concernant le calendrier et l'ampleur des réductions futures par rapport au prix initial. Dans certains cas, la main du producteur peut être liée par les actions des concurrents. Dans d'autres cas, toutefois, les producteurs peuvent disposer d'un plus grand pouvoir discrétionnaire.

Si l’on estime que le «sommet» du marché est devenu saturé (c’est-à-dire que le nombre limité de clients prêts à payer un prix élevé a eu la possibilité d’acheter), il convient de baisser le prix afin d’attirer de nouveaux clients. les clients.

Un autre facteur à considérer est la mesure dans laquelle le produit a acquis une image d'exclusivité ou de prestige. Une réduction de prix substantielle peut entraîner une perte de prestige. Une série de petites réductions de prix serait plus appropriée.

Problème n ° 6.

Stratégies mixtes:

De nombreuses entreprises adoptent une stratégie qui se situe entre les deux extrêmes du prix d'écrémage et du prix de pénétration. Cette politique est suivie par de nombreuses grandes entreprises dans le cas de nombreux nouveaux produits. Par exemple, Du Pont a suivi une stratégie mixte pour le nylon et le cellophane.

Cependant, la cellophane était plus proche de l'extrémité de pénétration du spectre, apparemment parce que l'élasticité au coût du volume de production et l'élasticité de la demande croissante aux prix étaient suffisamment élevées pour permettre un taux d'expansion plus rapide que celui du nylon.

Encore une fois, «dans la détermination du prix d’une pièce d’outillage agricole majeure telle que le cueilleur de coton (fabriqué par International Harvester), la décision a été prise était un compromis entre la valeur économique maximale estimée en remplacement du travail manuel et un prix suffisamment bas. donner l'assurance d'une adoption généralisée. "

Une autre approche consiste à utiliser les économies estimées en coûts d'exploitation du client comme guide de prix. C'est une caractéristique particulière de la tarification des biens industriels.

Problème n ° 7.

Tarification en maturité:

La maturité est généralement définie en termes de taux de vente du produit. C'est la phase entre la période de croissance, lorsque les ventes augmentent rapidement, et la période de déclin, où les ventes chutent fortement. Le concept de cycle de vie du produit est utile pour les entreprises multi-produits.

Il évite la complaisance des entreprises qui ont introduit des produits performants, en les alertant sur la nécessité de disposer de nouveaux produits prêts à être lancés lorsque les ventes de leurs produits existants commenceront à chuter.

Joel Dean semble être très incertain des implications pour la politique de prix. D'une part, il suggère que «la première étape pour le fabricant dont la spécialité est sur le point de passer à la catégorie des produits de base consiste à réduire le prix réel dès l'apparition de symptômes de détérioration».

D'autre part, il déclare que «cela ne signifie pas que le fabricant ne doit pas déclarer la guerre des prix ouverte dans l'industrie. Lorsqu'il entre dans une phase de compétition avancée, il entre dans une relation d'oligopole où la réduction des prix est particulièrement dangereuse et impopulaire. La concurrence active sur les prix étant exclue, les efforts concurrentiels vont dans d'autres directions, notamment vers l'amélioration des produits et la segmentation du marché. ”

Une autre lacune du concept de cycle de vie du produit est qu '«elle implique qu'une phase de déclin atteindra inévitablement la maturité, alors que sur certains marchés, la maturité peut être prolongée pendant de nombreuses années par une série d'innovations de produits. Sur d'autres marchés, la maturité peut être prolongée car le produit répond à un besoin fondamental pour lequel aucun substitut proche n'existe, par exemple dans le cas de certains minéraux et produits agricoles ».

Là encore, il est nécessaire de prendre en compte les conditions de coût. Si les coûts continuent à baisser avec une expansion de la production due à l'effet d'apprentissage, il y aura une pression pour une réduction des prix, même si l'élasticité de la demande du marché peut maintenant être faible.

Enfin, «là où il existe des écarts de coûts importants, mais qu’il n’ya guère de marge de manœuvre pour réduire les coûts, une réduction des prix implique une pression accrue sur les marges des producteurs à coûts élevés qui pourraient ainsi être forcés de quitter le marché. À l'inverse, si l'entreprise à faible coût préfère adopter une politique de «vivre et laisser vivre», elle maintiendra ses prix, en utilisant peut-être les bénéfices à court terme plus élevés ainsi générés pour investir dans des activités de différenciation des produits ».

Problème n ° 8.

Prix ​​des produits en déclin:

Une analyse similaire à celle ci-dessus peut être appliquée aux produits dont les ventes ont commencé à baisser.

Cependant, trois stratégies supplémentaires sont pertinentes au stade du déclin:

1. Stratégie de reformulation du produit:

Premièrement, il est nécessaire de reformuler le produit de manière drastique et de le vendre à un prix beaucoup plus bas. Il s’agit d’une pratique courante dans le secteur du livre où la saturation du marché par une édition reliée est souvent le signe de l’introduction d’une édition reliée.

2. Stratégie de réduction des prix:

La deuxième stratégie consiste à réduire considérablement les prix afin de provoquer une reprise temporaire des ventes. Cela s'est produit dans le cas du britannique Anglia Ford, dont la popularité avait diminué sous l'impact des changements de style et de performances des modèles concurrents.

La société avait une bonne volonté en tant que constructeur automobile fiable. Et une réduction de prix, alliée à cette réputation, a créé une bonne image de la société et a contribué à augmenter ses ventes.

3. Retrait de la stratégie de soutien à la publicité:

Enfin, comme l'a souligné Livesey, «même si une réduction de prix n'a pas d'incidence significative sur les ventes, des bénéfices supplémentaires peuvent toujours être extirpés des produits en déclin si le producteur est assez volontaire pour retirer son soutien publicitaire, acceptant ainsi officiellement statut du produit ».

 

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