Types de stratégies de niveau métier

Tout ce que vous devez savoir sur les types de stratégies au niveau de l'entreprise. Une stratégie est un modèle ou un plan qui intègre les principales politiques, objectifs et actions d'une organisation, ainsi que ses séquences dans une ligne de décision cohérente.

Ce n'est pas simple, la stratégie a un certain nombre d'implications. Cela peut être décrit comme - i. Un plan, ou une idée similaire qui est une direction, un guide, un plan d'action, ii. Un point de vue sur la façon fondamentale de faire d'une organisation, iii. Un modèle qui permet un comportement cohérent dans le temps et iv. Une pièce ou une «manœuvre» spécifique destinée à vaincre un compétiteur.

La stratégie est un terme "militaire". C'est Peter Drucker qui a souligné l'importance de la décision stratégique en 1955 dans son livre «The Practice of Management». Il a défini ici la décision stratégique comme «toute décision concernant les objectifs de l'entreprise et les moyens de les atteindre».

La stratégie commerciale vise à améliorer la position concurrentielle des produits ou des services d'une entreprise ou d'une unité commerciale au sein du secteur ou du segment de marché particulier qu'elle sert.

Dans cet article, nous discuterons des différents types de stratégies de niveau métier. Ce sont: - 1. La maîtrise des coûts 2. Les stratégies génériques de Porter 3. La stratégie de différenciation 4. Les stratégies de ciblage et de niche 5. Les stratégies tactiques.


Types de stratégies au niveau des entreprises: gestion des coûts, stratégies génériques, de différenciation, de concentration, de niche et tactiques de Porter

Types de stratégies au niveau des entreprises - 3 principaux types: stratégies de leadership en matière de coûts, de différenciation, de ciblage et de niche

Une stratégie est un modèle ou un plan qui intègre les principales politiques, objectifs et actions d'une organisation, ainsi que ses séquences dans une ligne de décision cohérente. Ce n'est pas simple, la stratégie a un certain nombre d'implications.

Cela peut être décrit comme:

je. Un plan, ou une idée similaire qui est une direction, un guide, un plan d'action.

ii. Une perspective sur la manière fondamentale d'une organisation de faire les choses.

iii. Un modèle qui permet un comportement cohérent dans le temps.

iv. Une pièce ou une «manœuvre» spécifique destinée à vaincre un compétiteur.

La stratégie est un terme "militaire". C'est Peter Drucker qui a souligné l'importance de la décision stratégique en 1955 dans son livre «The Practice of Management». Il a défini ici la décision stratégique comme «toute décision concernant les objectifs de l'entreprise et les moyens de les atteindre».

Cependant, l’importance du concept a été pleinement prise en compte lorsque des pionniers comme Alfred Chandler et Michael Porter ont développé le travail stratégique, qui est considéré comme l’approche classique. Cela impliquait l'utilisation de techniques de conception formelles et systématiques. Il s’est concentré sur les plans à long terme et non sur la mise en œuvre.

Plus ou moins, il ignore l'élément humain. Il est également basé sur l'aspect quantitatif et ciblé à l'extérieur. D'autre part, des auteurs plus récents ont mis l'accent sur les aspects humains et qualitatifs de la stratégie. Ils ont vu la «stratégie» comme évolutive. Cela montrait que le «comportement organisationnel» faisait partie des processus organisationnels.

Type # 1. Leadership des coûts:

Le leadership des coûts est une situation dans laquelle le leader du marché fixe le prix d'un produit ou d'un service et où les concurrents se sentent obligés de faire correspondre ce prix.

Le leadership des coûts est peut-être la plus claire des trois stratégies génériques. Dans ce document, une entreprise a voulu devenir le producteur à faible coût de son secteur. La société a une vaste portée et dessert de nombreux segments de l'industrie, et peut même opérer dans des industries connexes. La taille de l'entreprise est souvent importante pour son avantage en termes de coûts.

Les sources d'avantages en termes de coûts varient et dépendent de la structure de l'industrie. Ils peuvent inclure des économies d’échelle, une technologie brevetée, un accès préférentiel aux matières premières et d’autres facteurs. Un produit à faible coût doit trouver et exploiter toutes les sources d'avantage en termes de coût. Les producteurs à faibles coûts vendent généralement un produit «standard» ou «sans fioritures» et accordent une importance considérable à la récolte d’avantages économiques en termes de taille ou de coûts absolus.

Si une entreprise parvient à atteindre et à maintenir son leadership en matière de coûts, elle obtiendra des résultats supérieurs à la moyenne de son secteur, à condition qu'elle puisse commander des prix équivalents ou proches de la moyenne du secteur. À des prix équivalents ou inférieurs à ceux de ses concurrents, la position à faible coût d'un leader des coûts se traduit par des rendements plus élevés.

Toutefois, un responsable des coûts ne peut ignorer les bases de la différenciation. Si le produit n'est pas perçu comme comparable ou acceptable par les acheteurs, le responsable des coûts sera forcé d'actualiser ses prix bien en dessous de ses concurrents pour augmenter ses ventes. Cela pourrait annuler les avantages de sa position de coût favorable.

Un leader des coûts doit atteindre la parité ou la proximité dans les bases de différenciation par rapport à ses concurrents pour être supérieur à la moyenne, même s'il s'appuie sur le leadership des coûts pour son avantage concurrentiel. La parité dans les bases de différenciation permet à un responsable des coûts de traduire directement son avantage en coûts en bénéfices plus élevés que ses concurrents. La proximité dans la différenciation signifie que la réduction de prix nécessaire pour obtenir une part de marché acceptable ne contrebalance pas l’avantage en coûts d’un responsable des coûts, qui génère donc des rendements supérieurs à la moyenne.

La logique stratégique de la maîtrise des coûts nécessite généralement qu’une entreprise soit le responsable des coûts, et non l’une des nombreuses entreprises en lice pour ce poste. De nombreuses entreprises ont commis de graves erreurs stratégiques en ne reconnaissant pas cela. Lorsqu'il y a plus d'un leader des coûts en devenir, la rivalité entre eux est généralement féroce, car chaque point de part de marché est considéré comme crucial.

À moins qu'une entreprise ne puisse obtenir une avance sur les coûts et «persuader» d'autres d'abandonner leurs stratégies, les conséquences sur la rentabilité (et la structure à long terme de l'industrie) peuvent être désastreuses, comme cela a été le cas dans plusieurs industries pétrochimiques. Ainsi, la maîtrise des coûts est une stratégie particulièrement dépendante de la préemption, à moins qu'un changement technologique majeur ne permette à une entreprise de modifier radicalement sa structure de coûts.

Investir dans la maîtrise des coûts en descendant rapidement la courbe d'expérience est un moyen courant d'établir l'avantage concurrentiel d'une entreprise. Son succès dépend en partie des facteurs qui sous-tendent la courbe d'expérience. En matière de maîtrise des coûts, la distinction entre les baisses de coûts qui se produisent à tout moment et les baisses de coûts qui peuvent survenir au fil du temps peut être connue.

Cela nous conduit à envisager un concept d'expérience révisé dans lequel l'interrelation dynamique entre le taux de production, la production cumulée et le coût unitaire d'une entreprise est explicitement prise en compte. Il fournit une analyse détaillée de diverses relations d’apprentissage à grande échelle et de leurs implications stratégiques pour l’établissement d’un avantage concurrentiel grâce à un investissement dans la maîtrise des coûts. Il est également prouvé analytiquement que de tels investissements ne devraient avoir lieu qu’en présence d’apprentissage.

Une entreprise qui poursuit une stratégie de maîtrise des coûts tente d’obtenir un avantage concurrentiel principalement en réduisant ses coûts économiques par rapport à ses concurrents. Cette politique, une fois réalisée, offre des marges élevées et un retour sur investissement supérieur.

Les compétences et les ressources nécessaires pour réussir cette stratégie sont des investissements en capital durables et l’accès au capital; compétences supérieures en ingénierie des procédés; bonne supervision et motivation de la main-d'œuvre; produit conçu pour faciliter la fabrication; système de distribution à faible coût.

Cette stratégie nécessite un contrôle strict des coûts. Pour ce faire, on utilise souvent une méthode de calcul du coût complet ou un calcul basé sur les activités, avec des rapports de contrôle fréquents et détaillés. La structure de l'organisation doit être clairement définie et les responsabilités clairement définies. Les organisations offrent souvent des incitations basées sur la réalisation d'objectifs quantitatifs stricts, etc.

Pour rester un chef de file en matière de coûts, l’entreprise tente d’éviter les facteurs susceptibles d’affecter les économies d’échelle. Elle doit fonctionner dans les limites physiques pour une taille efficace, la motivation des travailleurs et se concentrer sur les marchés et les fournisseurs, parfois dans des zones géographiques restreintes.

La stratégie des producteurs à faibles coûts fonctionne mieux lorsque les acheteurs sont gros et qu’ils disposent d’un pouvoir de négociation important; la concurrence par les prix entre vendeurs rivaux est une force concurrentielle dominante; le produit de l'industrie est un article standard facilement disponible auprès d'une variété de vendeurs; il n'y a pas beaucoup de façons de différencier les produits qui ont de la valeur pour l'acheteur; les acheteurs ont de faibles coûts de commutation en passant d'un vendeur à un autre et sont enclins à acheter au meilleur prix.

Un leader à bas coûts est le mieux placé pour fixer le prix du marché et cette stratégie fournit des moyens de défense attrayants contre la concurrence. Sa position en termes de coûts lui confère une défense de la concurrence, car ses coûts plus bas lui permettent de continuer à générer des revenus après que ses concurrents ont perdu leurs bénéfices par la rivalité. Il est protégé des acheteurs puissants, car ceux-ci ne peuvent exercer leur pouvoir que pour faire baisser les prix, ce qui ne sera possible qu'avec le prochain concurrent le plus efficace.

La réduction des coûts offre une protection contre les fournisseurs car l'organisation dispose d'une plus grande flexibilité pour faire face aux augmentations du coût des intrants. Tout nouvel entrant aura des difficultés à surmonter les barrières à l'entrée en raison des économies d'échelle requises et également du fait que les activités entreprises pour atteindre des coûts bas sont à la fois rares et coûteuses à imiter.

Enfin, il place l’organisation dans une position favorable face aux substituts par rapport aux concurrents du secteur.

L'utilisation de cette stratégie comporte un certain nombre de risques. Ces risques sont liés à l’évolution rapide de l’environnement commercial. Le risque le plus grave pour le contrôle des coûts est le changement technologique qui annule les investissements ou l'apprentissage antérieurs de l'organisation. Parfois, l’incapacité de la direction à voir ou à anticiper les changements requis dans le produit ou le marché, constitue un grave handicap. L’avantage de l’organisation peut également être neutralisé en cas d’apprentissage à faible coût par les nouveaux venus de l’industrie ou en cas d’inflation des coûts des fournitures ou des processus offrant à l’entreprise un avantage concurrentiel.

Type # 2. Différenciation:

La deuxième stratégie générique est la différenciation. Dans le cadre d'une stratégie de différenciation, une entreprise cherche à être unique dans son secteur d'activité sur certaines dimensions qui sont largement appréciées par les acheteurs. Il sélectionne un ou plusieurs attributs considérés comme importants par de nombreux acheteurs dans un secteur et le positionne de manière unique pour répondre à ces besoins. Il est récompensé pour son caractère unique par un prix supérieur.

Les moyens de différenciation sont particuliers pour atteindre l'industrie. La différenciation peut être basée sur le produit lui-même, le système de distribution par lequel il est vendu, l'approche marketing et un large éventail d'autres facteurs. Dans les équipements de construction, par exemple, Caterpillar Tractor se différencie par la durabilité de ses produits, son service, la disponibilité des pièces de rechange et un excellent réseau de concessionnaires. En cosmétique, la différenciation a tendance à reposer davantage sur l’image du produit et le positionnement des comptoirs dans les magasins.

Une entreprise capable d’atteindre et de maintenir la différenciation obtiendra des résultats supérieurs à la moyenne dans son secteur si son prix excède les coûts supplémentaires occasionnés par son caractère unique. Un différenciateur doit donc toujours rechercher des moyens de différencier conduisant à une prime de prix supérieure au coût de la différenciation.

Un différenciateur ne peut ignorer sa position de coût, car ses prix supérieurs seront annulés par une position de coût nettement inférieure. Ainsi, un différenciateur vise la parité ou la proximité des coûts par rapport à ses concurrents en réduisant les coûts dans tous les domaines n’affectant pas la différenciation.

La logique de la stratégie de différenciation exige qu'une entreprise choisisse des attributs lui permettant de se différencier de ses concurrents. Une entreprise doit vraiment être unique à quelque chose ou être perçue comme telle si elle veut s'attendre à un prix élevé. Contrairement au leadership en matière de coûts, cependant, il peut exister plusieurs stratégies de différenciation efficaces dans un secteur industriel si plusieurs attributs sont largement valorisés par les acheteurs.

Dans le cadre d'une stratégie de différenciation, une entreprise cherche à être unique dans son secteur d'activité sur certaines dimensions largement appréciées par les acheteurs. Il sélectionne un ou plusieurs attributs considérés comme importants par de nombreux acheteurs dans un secteur et le positionne de manière unique pour répondre à ces besoins. La différenciation amènera les acheteurs à préférer le produit / service de l'entreprise aux marques de ses concurrents. Une organisation qui poursuit une telle stratégie peut s'attendre à des revenus / marges plus élevés et à une performance économique améliorée.

Le défi consiste à trouver des moyens de différencier qui créent de la valeur pour les acheteurs et qui ne sont pas facilement copiés ou reproduits par des concurrents. Tout ce qu'une entreprise peut faire pour créer de la valeur pour les acheteurs représente une base potentielle de différenciation.

Une différenciation réussie crée des lignes de défense contre les cinq forces concurrentielles. Il offre une protection contre la concurrence, en raison de la fidélité à la marque des clients et, partant, d’une sensibilité moindre au prix. La fidélisation de la clientèle décourage également les nouveaux venus qui devront surmonter l'unicité du produit ou du service.

Les concurrents ne suivront probablement pas une approche similaire si les acheteurs attachent de la valeur aux produits et services différenciés. S'ils le font, cela les conduira à une situation délicate. Les rendements plus élevés de la stratégie offrent une marge plus élevée pour gérer le pouvoir des fournisseurs. Le pouvoir de l'acheteur est limité car il n'y a pas d'alternative comparable. Enfin, une entreprise qui s'est différenciée pour fidéliser ses clients devrait être mieux placée que ses concurrents pour concurrencer les substituts.

L'avantage concurrentiel résultant de la différenciation est durable si les activités entreprises pour parvenir à la différenciation sont rares et coûteuses à imiter. Les types de stratégies de différenciation les plus attrayants sont ceux qui sont le moins sujets à une imitation rapide ou peu coûteuse. La différenciation est plus susceptible de produire un avantage concurrentiel attrayant et durable si elle est basée sur la supériorité technique, la qualité, en offrant aux clients davantage de services de support et sur les compétences essentielles de l'organisation.

La stratégie de différenciation fonctionne mieux lorsqu'il existe de nombreuses façons de différencier le produit / service et que ces différences sont perçues par les acheteurs comme ayant une valeur ou lorsque les besoins des acheteurs et les utilisations de l'article sont variés. La stratégie est plus efficace lorsque peu de rivaux suivent une approche de différenciation similaire. Cette stratégie comporte des risques lorsque le coût de la différenciation devient trop élevé ou lorsque les acheteurs deviennent plus sophistiqués et que le besoin de différenciation chute.

Type # 3. Stratégies de ciblage et de niche:

La troisième stratégie générique est le focus. Cette stratégie est assez différente des autres car elle repose sur le choix d’un champ concurrentiel étroit au sein d’un secteur. Le responsable de la sélection sélectionne un segment de groupe de segments de l'industrie et adapte sa stratégie pour les servir à l'exclusion des autres. En optimisant cette stratégie pour les segments cibles, le cibleur cherche à obtenir un avantage concurrentiel dans ses segments cibles même s’il ne possède pas d’avantage concurrentiel global.

La stratégie de focalisation comporte deux variantes: la focalisation sur les coûts, une entreprise recherche un avantage de coût dans son segment cible, tandis que sur la différenciation est focalisée, et une entreprise cherche à se différencier sur son segment cible. Les deux variantes de la stratégie de focalisation reposent sur des différences entre les segments cibles d'un focus et les autres segments du secteur. Les segments cibles doivent soit avoir des acheteurs avec des besoins inhabituels, soit le système de production et de livraison le mieux adapté au segment cible doit être différent de celui des autres segments du secteur.

La focalisation sur les coûts exploite les différences de comportement des coûts dans certains segments, tandis que la différenciation exploite les besoins particuliers des acheteurs dans certains segments. De telles différences impliquent que les segments sont mal desservis par des concurrents largement ciblés qui les servent en même temps que les autres.

Le responsable de la concentration peut ainsi obtenir un avantage concurrentiel en se consacrant exclusivement aux segments. L'étendue de la cible est clairement une question de degré, mais l'essentiel est d'exploiter les différences d'une cible étroite par rapport à l'équilibre de l'industrie. Une focalisation étroite dans et / ou en soi n'est pas suffisante pour une performance supérieure à la moyenne.

Un concentrateur tire parti de la sous-optimisation dans les deux sens par des concurrents largement ciblés. Les concurrents peuvent être moins performants pour répondre aux besoins d'un segment particulier, ce qui ouvre la possibilité d'une focalisation différenciée. Des concurrents très ciblés peuvent également être plus performants pour répondre aux besoins d'un segment, ce qui signifie qu'ils doivent supporter un coût supérieur à celui nécessaire pour le servir. Une opportunité de focalisation sur les coûts peut être présente en répondant simplement aux besoins d'un tel segment, sans plus.

Une stratégie de focalisation générique repose sur le choix d'un champ concurrentiel étroit au sein d'un secteur. Le focalisateur sélectionne un segment ou un groupe de segments de l'industrie ou achète des groupes ou un marché géographique et adapte sa stratégie pour les servir à l'exclusion des autres. L’attention de l’organisation s’est concentrée sur une partie étroite du marché total dans le but de mieux servir les acheteurs du créneau du marché cible que ses concurrents. Chaque politique fonctionnelle de l'organisation est construite avec cet esprit.

Cette stratégie comporte deux aspects: la focalisation sur les coûts et la focalisation sur la différenciation. En ce qui concerne les coûts, une entreprise recherche un avantage de coût sur son marché cible. L’objectif est d’obtenir des coûts inférieurs à ceux de la concurrence pour desservir le marché; C’est ainsi que la stratégie de production des coûts s’est concentrée sur le marché cible uniquement. Cela nécessite que l’organisation identifie les segments d’acheteur présentant des besoins / préférences moins coûteux à satisfaire que le reste du marché. La différenciation offre aux acheteurs de niche quelque chose de différent des autres concurrents. L'entreprise cherche à différencier ses produits par rapport à son marché cible.

Les deux variantes de la stratégie de focalisation reposent sur des différences entre le marché cible du concentrateur et les autres marchés du secteur. Les marchés cibles doivent soit avoir des acheteurs avec des besoins inhabituels, soit le système de production et de distribution le mieux adapté au marché cible doit être différent de celui des autres segments de l'industrie. La focalisation sur les coûts exploite les différences de comportement des coûts sur certains marchés. Alors que l'accent de différenciation explique ses besoins particuliers des acheteurs sur certains marchés. Un intervenant peut faire les deux pour obtenir un avantage concurrentiel durable même si cela est difficile.

La stratégie Focus est un succès si l’organisation peut choisir un créneau de marché dans lequel les acheteurs ont des préférences distinctes, des exigences particulières ou des besoins uniques, et développe une capacité unique à répondre aux besoins des segments d’acheteurs cibles. Même si la stratégie de ciblage n'entraîne pas de coûts bas ni de différenciation du point de vue du marché dans son ensemble, elle y parvient dans son objectif étroit.

Cependant, le segment de marché doit être suffisamment important pour être rentable et il présente un potentiel de croissance. L'organisation doit identifier un groupe d'acheteurs ou un segment d'une ligne de produits qui requiert des attributs de produit uniques. Sinon, il doit identifier une région géographique où il peut faire de telles offres.

Les organisations ciblées développent les compétences et les ressources nécessaires pour servir efficacement le marché. Ils se défendent contre les challengers grâce à la bonne volonté de leurs clients et à leur capacité supérieure à servir les acheteurs sur le marché.

Le pouvoir concurrentiel d’une stratégie ciblée est maximal lorsque l’industrie comprend des segments en croissance rapide, suffisamment grands pour être rentables, mais suffisamment petits pour présenter un intérêt secondaire pour les grands concurrents et pour lesquels aucun autre concurrent ne se concentre sur ce segment. Leur position est renforcée car les acheteurs du segment nécessitent une expertise spécialisée ou des attributs de produit personnalisés.

La capacité spécialisée d'un agent de concentration de servir le créneau du marché cible constitue un moyen de défense contre les forces concurrentielles. Son objectif signifie que l'une ou l'autre organisation a pour option stratégique une option à faible coût, une différenciation élevée, ou les deux. La logique exposée précédemment pour la gestion des coûts et la différenciation est également applicable ici.


Types de stratégie au niveau des entreprises - 3 types principaux: stratégies de leadership en matière de coûts, de différenciation et de concentration

1. Stratégie de maîtrise des coûts:

Une entreprise ne peut atteindre une position de leader en matière de coûts (coûts bas) que si elle est capable de produire, fournir des biens ou des services à un coût unitaire inférieur à celui de ses concurrents. Ici, il faut garder à l'esprit que faible coût ne signifie pas que le coût le plus bas possible absolu, il est juste inférieur à celui de ses rivaux.

En adoptant cette stratégie, les responsables ne doivent pas exclure les fonctionnalités et les services essentiels du point de vente. Les gestionnaires doivent identifier les sources d'avantages en termes de coûts, qui varient d'une structure industrielle à une autre. Il existe neuf moyens principaux d'obtenir un avantage de coût dans l'exécution des activités de la chaîne de valeur.

Elles sont:

je. Économies d'échelle - Cet avantage survient lorsqu'une organisation réalise des volumes plus importants répartissant certains coûts tels que la publicité, la recherche et le développement sur des volumes importants.

ii. Effets de la courbe d’apprentissage - Les avantages de la courbe d’apprentissage proviennent de l’expérience du personnel d’une entreprise dans des activités telles que l’aménagement des installations, la conception de produits, la maîtrise de nouvelles technologies, etc. Il vaut mieux se rappeler un proverbe "la pratique rend l'homme parfait".

iii. Coût des principaux intrants - Le principal intrant des produits de fabrication est la matière première et le second est la main-d'œuvre. Les gestionnaires mettent en commun les bonnes matières premières de qualité à des prix raisonnables et essaient d'utiliser une main-d'œuvre (en particulier non syndiquée) pour augmenter la productivité et réduire les coûts de production unitaires.

iv. Lier le coût aux autres activités de la société - En règle générale, le coût d’une activité est affecté par d’autres activités; les coûts peuvent être réduits grâce à la coopération entre les activités. Par exemple, les activités du fournisseur peuvent être appréciées pour le coût des stocks d'une entreprise et pour réduire les délais de livraison, ainsi que les coûts de commande et de stockage des stocks.

v. Partage des ressources avec d'autres divisions: des ressources telles que le passage des commandes, la facturation client, l'entrepôt, le canal de distribution, le personnel de marketing et le support technique peuvent être partagées, réduisant ainsi le coût unitaire des ressources utilisées.

vi. Sous-traitance - La sous-traitance ou le recrutement de spécialistes externes pour certaines activités et fonctions permet de réduire les coûts. Les personnes extérieures effectuent certaines activités sélectionnées avec des compétences spécialisées et d'une valeur inférieure à celle de l'entreprise.

vii. Avantage du premier déménageur - En règle générale, une entreprise qui déménage le premier serait en mesure de vendre d'énormes quantités de produits et de créer une marque, ce qui entraînerait une réduction des coûts.

viii. Utilisation accrue de la capacité - Le coût fixe par unité diminue avec une utilisation élevée des immobilisations.

ix. Détermination des décisions de gestion - Les coûts d'une entreprise peuvent être réduits en prenant certaines décisions stratégiques telles que la minimisation des services à la clientèle, la restructuration, etc.

2. Stratégie de différenciation:

Dans le cadre d’une stratégie de différenciation, l’entreprise cherche à créer un produit ou un service considéré comme unique par l’industrie et comme une valeur pour ses clients. La différenciation peut prendre plusieurs formes.

je. Plusieurs fonctionnalités (Microsoft Windows Vista)

ii. Service supérieur (FedEx)

iii. Disponibilité des pièces de rechange (engins de terrassement Caterpillar)

iv. Conception technique et performance (Mercedes, BMW)

v. Fiabilité des produits (produits pour bébé Johnson & Johnson)

vi. Un guichet unique (Amazon.com)

vii. Leadership technologique (produits de collage et de revêtement de 3M)

viii. Réseau radar (Lexus Automobiles)

ix. Innovation (téléphones cellulaires Nokia)

Lequel de ces choix est un choix préféré pour réaliser la différenciation? La réponse est évidente. Le parcours, moins coûteux et difficile à copier par les concurrents.

3. Stratégie ciblée:

Lorsqu'une organisation ne peut offrir ni stratégie de différenciation, ni stratégie de différenciation, une stratégie de ciblage pourrait être plus appropriée. Stratégie de focus est également connu comme stratégie de niche. Une entreprise qui adapte cette stratégie sélectionne un segment et adapte sa stratégie pour les servir. Un segment peut être défini par son unicité géographique ou par des attributs de produit spéciaux. Par exemple, Google (spécialiste des logiciels de moteur de recherche sur Internet), eBay (enchères en ligne). Dans cette stratégie, une entreprise concentre ses efforts et ses ressources sur un segment de marché étroit et défini.

Par conséquent, l'avantage concurrentiel ne peut être atteint que dans l'objectif de l'entreprise. L’essence d’une stratégie de concentration consiste à exploiter un segment de marché particulier, différent du reste de l’industrie.


Type de stratégie d'entreprise - Les 5 principaux types: stratégies génériques, de gestion des coûts, de différenciation, de concentration et tactiques de Porter

Type # 1. Stratégies génériques de Porter :

Le cadre de stratégies génériques de Porter constitue une contribution majeure au développement de la documentation sur la gestion stratégique. Les stratégies génériques ont été présentées pour la première fois dans deux ouvrages du professeur Michael Porter de la Harvard Business School en 1980 et 1985.

Porter a suggéré que certains des choix les plus élémentaires auxquels les entreprises soient confrontées sont essentiellement la portée des marchés qu’elle desservira et la manière dont elle sera concurrentielle sur les marchés sélectionnés. Les stratégies concurrentielles se concentrent sur les moyens par lesquels une entreprise peut atteindre la position la plus avantageuse possible dans son secteur.

Le bénéfice d’une entreprise est essentiellement la différence entre ses revenus et ses coûts. Par conséquent, une rentabilité élevée peut être obtenue en atteignant les coûts les plus bas ou les prix les plus élevés par rapport à la concurrence. Porter a utilisé les termes de «leadership en matière de coûts» et de «différenciation», le dernier étant la manière dont les entreprises peuvent obtenir une prime de prix.

Les stratégies génériques orientent les unités commerciales dans la conception de systèmes d’incitations, de procédures de contrôle, d’opérations et d’interactions avec les fournisseurs et les acheteurs, ainsi que dans la prise de décisions concernant les produits. Ces trois stratégies génériques sont définies selon deux dimensions: la portée stratégique et la force stratégique.

La portée stratégique est une dimension de la demande et examine la taille et la composition du marché que vous souhaitez cibler. La force stratégique est une dimension du côté de l'offre et prend en compte la force ou la compétence principale de l'entreprise. Il a en particulier identifié deux aspects qu'il considérait comme les plus importants: la différenciation des produits et la rentabilité des produits ou le leadership des coûts des produits.

Type n ° 2. Stratégie de maîtrise des coûts :

Cette stratégie implique que l’entreprise gagne des parts de marché en faisant appel à des clients soucieux de leurs coûts ou sensibles aux prix. Ceci est réalisé en ayant les prix les plus bas sur le segment de marché cible, ou au moins le rapport prix / valeur le plus bas (prix comparé à ce que les clients reçoivent). Pour pouvoir offrir le prix le plus bas tout en maintenant une rentabilité et un retour sur investissement élevé, l'entreprise doit pouvoir fonctionner à un coût inférieur à celui de ses concurrents. Il y a trois façons principales d'y parvenir.

La première approche consiste à atteindre un taux de rotation élevé des actifs. Dans le secteur des services, cela peut signifier, par exemple, un restaurant qui fait tourner les tables très rapidement ou une compagnie aérienne qui fait tourner les vols très rapidement. Dans le secteur manufacturier, il faudra produire de grands volumes de production. Les produits peuvent être conçus pour simplifier la fabrication. Une part de marché importante, combinée à une concentration des efforts de vente sur les gros clients, peut contribuer à réduire les coûts. Des investissements importants dans des installations ultramodernes peuvent également entraîner des réductions de coûts à long terme.

Ces approches signifient que les coûts fixes sont répartis sur un plus grand nombre d’unités du produit ou du service, ce qui entraîne un coût unitaire inférieur, c’est-à-dire que la société espère tirer parti des économies d’échelle et des effets de courbe d’expérience. Pour les entreprises industrielles, la production de masse devient à la fois une stratégie et une fin en soi.

Des niveaux de production plus élevés exigent et génèrent une part de marché importante, et créent un obstacle à l'entrée pour les concurrents potentiels, qui risquent de ne pas être en mesure d'atteindre l'échelle nécessaire pour faire correspondre les coûts et les prix bas de l'entreprise. Les entreprises qui utilisent avec succès cette stratégie ont tendance à être très centralisées dans leurs structures. Ils accordent une grande importance aux normes quantitatives et à la mesure des performances pour atteindre les objectifs.

La deuxième dimension consiste à réduire les coûts d’exploitation directs et indirects. Pour ce faire, nous proposons de gros volumes de produits standardisés, des produits de base simples et une limitation de la personnalisation et de la personnalisation du service. Les coûts de production sont maintenus bas en utilisant moins de composants, en utilisant des composants standard et en limitant le nombre de modèles produits pour garantir des cycles de production plus importants.

Les frais généraux sont réduits au minimum en payant les bas salaires, en localisant des locaux dans des zones à loyer modéré, en instaurant une culture soucieuse des coûts, etc. Le maintien de cette stratégie nécessite une recherche continue de réductions de coûts dans tous les aspects de l'activité.

Cela comprend la sous-traitance, la maîtrise des coûts de production, l'augmentation de l'utilisation de la capacité des actifs et la réduction d'autres coûts, notamment la distribution, la recherche et développement et la publicité. La stratégie de distribution associée consiste à obtenir la distribution la plus étendue possible. La stratégie promotionnelle consiste souvent à essayer de tirer profit des caractéristiques de produits à faible coût.

La troisième dimension est le contrôle de la chaîne d'approvisionnement / approvisionnement pour garantir des coûts bas. Cela peut être réalisé en achetant en gros pour bénéficier de rabais de quantité, en comprimant les prix des fournisseurs, en instituant des enchères concurrentielles pour les contrats, en collaborant avec les fournisseurs pour réduire les stocks, en utilisant des méthodes telles que l’achat juste-à-temps ou l’inventaire géré par le vendeur.

Wal-Mart est réputé pour avoir contraint ses fournisseurs à garantir des prix bas pour ses produits. Dell Computer a initialement conquis des parts de marché en maintenant ses stocks à un niveau peu élevé et en ne fabriquant que des ordinateurs sur commande. D'autres avantages liés aux achats pourraient provenir d'un accès préférentiel aux matières premières ou d'une intégration en amont.

Certains auteurs soutiennent que les stratégies de maîtrise des coûts ne sont viables que pour les grandes entreprises qui ont la possibilité de réaliser des économies d’échelle et d’importants volumes de production. Cependant, cela prend une vision industrielle limitée de la stratégie. Les petites entreprises peuvent également être à la pointe des coûts si elles bénéficient d'avantages propices à la réduction des coûts.

Par exemple, un restaurant local situé dans un lieu à faible loyer peut attirer des clients sensibles aux prix s'il propose un menu limité, une rotation rapide des tables et qu'il emploie du personnel rémunéré au salaire minimum. L’innovation dans les produits ou les processus peut également permettre à une jeune entreprise ou à une petite entreprise d’offrir un produit ou un service meilleur marché lorsque les coûts et les prix des entreprises en place sont devenus trop élevés.

À titre d’exemple, le succès des compagnies aériennes à bas coûts qui, malgré le nombre réduit d’avions que les grandes compagnies aériennes, ont réussi à accroître leur part de marché en offrant des services bon marché et sans fioritures à des prix bien inférieurs à ceux des grands opérateurs historiques.

Les entreprises qui tentent de devenir les producteurs les moins coûteux dans un secteur sont généralement désignées comme suivant une stratégie de maîtrise des coûts. La société aux coûts les plus bas obtiendrait les bénéfices les plus élevés dans le cas où les produits concurrents sont essentiellement indifférenciés et se vendent à un prix de marché standard.

Les entreprises qui suivent cette stratégie mettent l’accent sur la réduction des coûts dans toutes les activités de la chaîne de valeur. Il est important de noter qu'une entreprise peut être un chef de file en matière de coûts, mais cela ne signifie pas nécessairement que ses produits auront un prix bas.

In certain instances, the company can for instance charge an average price while following the low cost leadership strategy and reinvest the extra profits into the business. Examples of companies following a cost leadership strategy include Ryan Air, and EasyJet, in airlines, and Tesco, in superstores.

This strategy requires firms to develop policies aimed at becoming and remaining the lowest cost producer and/or distributor in the industry. Note here that the focus is on cost leadership, not price leadership.

This may at first appear to be only a semantic difference, but consider how this fine-grained definition places emphases on controlling costs while giving firms alternatives when it comes to pricing (thus ultimately influencing total revenues). A firm with a cost advantage may price at or near competitors prices, but with a lower cost of production and sales, more of the price contributes to the firm's gross profit margin.

A second alternative is to price lower than competitors and accept slimmer gross profit margins, with the goal of gaining market share and thus increasing sales volume to offset the decrease in gross margin.

Such strategies concentrate on construction of efficient-scale facilities, tight cost and overhead control, avoidance of marginal customer accounts that cost more to maintain than they offer in profits, minimization of operating expenses, reduction of input costs, tight control of labour costs, and lower distribution costs.

The low-cost leader gains competitive advantage by getting its costs of production or distribution lower than the costs of the other firms in its relevant market. This strategy is especially important for firms selling unbranded products viewed as commodities, such as steel.

Cost leadership provides firms above-average returns even with strong competitive pressures. Lower costs allow the firm to earn profits even after competitors have reduced their profit margin to zero. Low-cost production further limits pressures from customers to lower price, as the customers are unable to purchase cheaper product from a competitor.

The risk of following the cost leadership strategy is that the company's focus on reducing costs, even sometimes at the expense of other vital factors, may become so dominant that the company loses vision of why it embarked on one such strategy in the first place. A cost leadership strategy may have the disadvantage of lower customer loyalty, as price-sensitive customers will switch once a lower-priced substitute is available.

A reputation as a cost leader may also result in a reputation for low quality, which may make it difficult for a firm to rebrand itself or its products if it chooses to shift to a differentiation strategy in future.

The greatest risk of pursuing a cost strategy is that it is fairly easy for direct competitors to follow suit as the ways outlined above to achieve cost reduction are not unique and are readily available given the same level of investment in driving down costs. One way to stay ahead of the competition in a relatively levelled playing field is to introduce continuous optimization of the production and value chain by introducing lean manufacturing techniques like Six-Sigma or Kaizen.

Type # 3. Differentiation Strategies :

When a company differentiates its products, it is often able to charge a premium price for its products or services in the market. Some general examples of differentiation include better service levels to customers, better product performance, etc., in comparison with the existing competitors.

Porter has argued that for a company employing a differentiation strategy, there would be extra costs that the company would have to incur. Such extra costs may include high advertising spending to promote a differentiated brand image for the product, which in fact can be considered a cost and an investment. McDonalds, for example, is differentiated by its very brand name and brand images of Big Mac and Ronald McDonald.

Differentiation has many advantages for the firm which makes use of the strategy. Some problematic areas include the difficulty on part of the firm to estimate if the extra costs entailed in differentiation can actually be recovered from the customer through premium pricing. Moreover, successful differentiation strategy of a firm may attract competitors to enter the company's market segment and copy the differentiated product.

Differentiation strategies require a firm to create something about its product that is perceived as unique within its market. Whether the features are real, or just in the mind of the customer, customers must perceive the product as having desirable features not commonly found in competing products.

The customers also must be relatively price-insensitive. Adding product features means that the production or distribution costs of a differentiated product will be somewhat higher than the price of a generic, non-differentiated product. Customers must be willing to pay more than the marginal cost of adding the differentiating feature if a differentiation strategy is to succeed.

Differentiation may be attained through many features that make the product or service appear unique. Possible strategies for achieving differentiation may include warranty (Sears tools have lifetime guarantee against breakage), brand image (Coach Handbags, Tommy Hilfiger sportswear), technology (Hewlett-Packard laser printers), features (Jenn-Air ranges, Whirlpool appliances), service (Makita hand tools), and dealer network (Caterpillar construction equipment), among other dimensions.

Differentiation does not allow a firm to ignore costs; it makes a firm's products less susceptible to cost pressures from competitors because customers see the product as unique and are willing to pay extra to have the product with the desirable features. Differentiation often forces a firm to accept higher costs in order to make a product or service appear unique. The uniqueness can be achieved through real product features or advertising that causes the customer to perceive that the product is unique.

Whether the difference is achieved through adding more vegetables to the soup or effective advertising, costs for the differentiated product will be higher than for non-differentiated products. Thus, firms must remain sensitive to cost differences. They must carefully monitor the incremental costs of differentiating their product and make certain the difference is reflected in the price.

Type # 4. Focus Strategy :

Porter initially presented focus as one of the three generic strategies, but later identified focus as a moderator of the two strategies. Companies employ this strategy by focusing on the areas in a market where there is the least amount of competition. Organisations can make use of the focus strategy by focusing on a specific niche in the market and offering specialised products for that niche.

This is why the focus strategy is also sometimes referred to as the niche strategy. Therefore, competitive advantage can be achieved only in the company's target segments by employing the focus strategy. The company can make use of the cost leadership or differentiation approach with regard to the focus strategy. In that, a company using the cost focus approach would aim for a cost advantage in its target segment only. If a company is using the differentiation focus approach, it would aim for differentiation in its target segment only, and not the overall market.

This strategy provides the company the possibility to charge a premium price for superior quality (differentiation focus) or by offering a low price product to a small and specialised group of buyers (cost focus). Ferrari and Rolls-Royce are classic examples of niche players in the automobile industry.

Both these companies have a niche of premium products available at a premium price. Moreover, they have a small percentage of the worldwide market, which is a trait characteristic of niche players. The downside of the focus strategy, however, is that the niche characteristically is small and may not be significant or large enough to justify a company's attention.

The focus on costs can be difficult in industries where economies of scale play an important role. There is the evident danger that the niche may disappear over time, as the business environment and customer preferences change over time.

Focus, the third generic strategy, involves concentrating on a particular customer, product line, geographical area, channel of distribution, stage in the production process, or market niche. The underlying premise of the focus strategy is that the firm is better able to serve its limited segment than competitors serving a broader range of customers.

Firms using a focus strategy simply apply a cost-leader or differentiation strategy to a segment of the larger market. Firms may thus be able to differentiate themselves based on meeting customer needs through differentiation or through low costs and competitive pricing for specialty goods.

A focus strategy is often appropriate for small, aggressive businesses that do not have the ability or resources to engage in a nationwide marketing effort. Such a strategy may also be appropriate if the target market is too small to support a large-scale operation. Many firms start small and expand into a national organisations.

Wal-Mart started in small towns in the South and Midwest. As the firm gained in market knowledge and acceptance, it was able to expand throughout the South, then nationally, and now internationally. The company started with a focused cost-leader strategy in its limited market and was able to expand beyond its initial market segment.

Firms utilizing the focus strategy may also be better able to tailor advertising and promotional efforts to a particular market niche. Many automobile dealers advertise that they are the largest-volume dealer for a specific geographic area.

Other dealers advertise that they have the highest customer-satisfaction scores or the most awards for their service department of any dealer within their defined market. Similarly, firms may be able to design products specifically for a customer. Customization may range from individually designing a product for a customer to allowing the customer input into the finished product.

Tailor-made clothing and custom-built houses include the customer in all aspects of production from product design to final acceptance. Key decisions are made with customer input. Providing such individualized attention to customers may not be feasible for firms with an industry-wide orientation.

Type # 5. Tactical Strategies :

Business tactics are specific moves, manoeuvres and actions taken in isolation or in a series by the managers in order to move from one milepost to another in the pursuit of operationalizing strategy. Tactics are short-term, linear, and single, with localized focus and having fairly limited impact on business performance. Tactics are by nature short- term affairs that function in consonance with all-inclusive strategic policy, but tweak it each time a business faces an issue or snag.

Tactics are ploys, patterns or manoeuvres the companies develop and implement to drive and support the strategy, and to get you closer to your objective. In business, tactics are manoeuvres and techniques that help the company to reach target market and acquire customers. It can also be stop customers from going to competitors. In business, getting a customer can be likened to scoring points against the opposition in a sporting contest. The more points you score, the better it is for you. The way in which you score points is through your tactics.

Specifically, business tactics include product, marketing, promotional, branding, channel/ distribution and pricing initiatives and campaigns you create and then execute in the market place. These initiatives are the specific plays or moves you develop and execute to help you build brand awareness, and convert that brand awareness into customers.

In business there is one function that drives the maximum numbers of tactics and that function is marketing. Put another way, your marketing function – and everyone involved in it – is the business equivalent of a championship-winning sports team or a Navy Seals unit.

The marketing function drives success in the business. And the purpose of every other function in business – administration, operations, accounting etc. – is to support the marketing function. Peter Drucker put it more definitively when he stated that- “Because it is its purpose to create a customer, any business enterprise has two – and only these two – basic functions: marketing and innovation. They are the entrepreneurial functions.”


 

Laissez Vos Commentaires